【职场指路】领导偏袒销售部门，其它部门无地位，HR怎么自处？

    细读本案例，可知以下信息：总经理非本公司老板。那么，针对楼主的苦恼，可以这样来应对：

    正确认识销售部门的作用

    40人左右的私企，不管什么行业，上层都非常重视销售部门，一是为公司生存与发展提供利润支持，二是保证高层最主要工作目标的达成。所以，出现其他部门围绕销售转、都要为销售服务、满足销售的需要，甚至，一些制度和流程都要因销售而重新调整。在我们现实工作中，不少公司都是这样操作的，特别是销售型或者以销售为主营业务的公司。

    销售部门无疑在宏观上、显性上都是公司主要业务收入和利润来源，销售人员做出的许多努力和辛苦工作应当值得肯定和表扬，但是，如果把这些贡献百分之百归功于销售人员，无视其他部门和员工的努力和配合、支持，这既不客观，也不是实事求是的态度。

    没有财务、行政、发货及售后等部门员工的配合和支持，可以说，销售部门无法完成任何一个订单的销售，更不要说创收。

    正确看待销售和其他部门员工不同的情绪

    公司高层重视销售部门，时不常的表扬销售出色的员工，公司经常给销售人员聚餐、发奖金、提成等，销售员工有钱自然任性，出手大方、说话大套，完全不顾其他部门员工的感受，特别是那些受到公司领导表扬的销售标兵，有以上得意的感觉非常正常，只是有的人张扬、有的人内敛，但在他们内心深处，感觉一定是非常好的。

    面对销售部门员工这种嚣张的气势，知情或当事的其他部门员工一定特别不爽，但只能可怒不可言，说不定找到HR部门大吐苦水，但HR者只能安慰：分工不同、贡献有别、不必相比，更不比计较。但这样的安抚效果有几何，HR者都没底。

    说回来，HR部门除了安慰、说大道理、讲职业规划，讲销售不是每个人都能干好的等等之类的宽心话，其他的，恐怕无能为力。但还是要时时引导员工理解和支持。

    留下一些必要的证据

    对于总经理因销售而改变公司制度或流程的做法，HR部门最好照办，但一定要按流程办事，也就是：改变是可以，但不能只凭口头指挥，HR要形成审批文件，送相关领导批准后才执行。这样，即使后来追溯这些事情，也有支撑的手续。

    这是小型私企HR应当要注意的，否则，自己将处于非常尴尬的境地，既要保证当下的工作推行比较顺利，也要想到今后有据可查。

    老板问到可如实陈述

    毕竟总经理不是公司老板，一些文件审批到老板那里，老板需要当面问清楚原委，特别涉及销售部门关于不得不修改公司制度和流程时，HR部门可以如实陈述，并拿出一些证据和材料，以表明HR部门是按流程在办事，该坚持的原则也坚持了，但有上级领导批准，还是必须执行的。

    当然，老板找不找其他部门或管理人员核实就是老板的事了，如果类似事情多了，老板对总经理的做法总有独到的看法，相信老板也不会轻易透出是HR部门或其他部门反映的情况，身为公司的一员，如实向上级反映情况是自己应尽的职责。

    顺应并表达原则看法

    不管是在会上还是在具体工作中，不管是面对普遍员工还是总经理，在制度和流程面前，一定要坚持原则，表明自己的看法，不人云亦云，也不要失去原则去奉承领导，没有个性的下属，领导也不会把你当回事的。当然，如果上级领导坚持要以他的做法为准，只能顺应、不应再坚持自己看法，否则就是讨没趣了。领导的意见，最好在会议纪要中阐明，或者事后形成审批文件备档。

    当然，那些因制度、流程而调整后受到一定影响的部门或员工，要鼓励他们将自己的想法表达出来，会上讲比会后议要好、当面讲比私下传要好，对乱讲的也要提出批评和处理，当这些表达的力量或声音形成较大的洪流时，总经理自然会进行权衡，法不责众、三人成虎的道理，谁都明白。

    凡事都有一个度，如果公司高层过于偏袒、纵容销售部门，让其他部门员工在交流沟通、福利待遇、话语权处于不平等的位置，甚至出现“销售部门比其他部门要大”的傲气，那么，销售工作开展也不可能太顺利，从这个层面来说，管理其实就是权衡部门、员工或其他方面的利益，过犹不及的道理谁都明白。

查看原文

案例解读：

1.这是一个私营企业，40人左右，总经理是由销售部提上去的；

2.由于兼顾销售部门，总经理偏袒销售部门，什么政策都围着销售转；

3.一旦销售部门出问题，其他相关的部门就要跟着反思，做调整，把之前的制度当成空气。

4.HR形同虚设

案例分析：

1.从案例中可以看出，这是一个以销售为主的公司，与大多数公司一样，这样的公司盈利看得到的部分都是销售部门的功劳，对于某一些特殊情感的领导来说，他们对于销售部门肯定是情有独钟的。

2.案例中，一切都是围绕着销售部门，不仅仅是行政部门，还有发货以及财务部门都要围绕这边在转。一切的之前形成的制度都形同虚设。

3.目前，在很多的中小企业中，销售部门一直都是排头兵，他们的好坏都是关系着整个公司的运营情况，我们也不能说围绕着销售部门在转不好，只是要做到如何去配合，如何能够达到最高的效率。

4.既然，很多制度都已经形同虚设了，作为总经理兼销售部门的经理之前肯定是没有参与这些制度的制定的，那么现在该我们发挥的时候到了。我们要制定与现在公司情况能够相适应的一套流程出来，我们先不说制度什么的，先制定一套能够与现在公司的状况相匹配的流程，既能让销售部能够正常运转，又能够让你们各个部门有依据进行操作。当然，制定这套流程的时候最好是试运行一段时间，等过段时间觉得可以完全运作自如，不会再被形同虚设的时候，我们再把他定下来。当然了，如果你们之前的制度中有相关的条款很好不必要改正的话，你可以试着去与总经理沟通一下看看是否能够保留。

5.在这样的公司，虽然说比较杂乱无章一些，但是也是比较会锻炼人的，特别是对一些比较有偏袒性领导的手下，你要了解他的脾性，他的要求，他希望我们能够做些什么，他的目标是什么，这个过程中我们能够为他做什么，我相信你的努力他会看见的。不要死守着之前的那些规定制度什么的，HR其实也是一个业务部门，只是我们是针对公司的各个部门服务的。像你们这样的企业，说明了，销售为主，其他为辅的企业，制定的制度除了一些必要的不能违反法律规定的条款之外，其他是可以调整的。当然了，调整的条款要与各个部门的领导人一起商讨，相信会有更好的办法出现的。

我的建议：

1.针对这样的公司，第一，不要急，不要想着制度都形同虚设了，我们怎么办，我们要做些什么，是不是没有我们的发挥余地了；而是我们要想着他们这么变，我们要怎么去应付，是不是可以找一套比较折中的方法来执行，在执行之前是不是与各个部门一起开个会探讨一下，有没有什么方法可以让各个部门全力的配合销售部门做好这时期的工作。等公司到了另外一个阶段的时候，是不是可以针对这套方案稍微的修改就可以继续执行呢。

2.目前公司的情况，首要的工作还是要了解总经理的需求，公司目前的状态你应该比较清楚，在某一些原则上的东西，该坚守还是要坚守的，其他的话，能配合就尽量配合。

3.与各个部门沟通好，当然，不能为了一个销售部门，搞得其他部门都怨声载道的，那就不好了。要发挥我们的职能作用，去协调，去沟通，让每个部门都把他们的想法说出来，我们整一个方案，让大家都能够适当的满意一些。

4.在这样的公司，你要做的东西其实很多，单单这些沟通的工作就够你受的了，还要协调这些关系，辅助销售部门做好销售，辅助其他部门做好辅助工作。

    好吧，如果你在这样的公司如鱼得水的话，我相信你的各方面都是强悍的，加油！

查看原文

　　年终事多，很久没有跟大家交流了，下班抽点时间将今天的案例简单阐述一下个人看法：

　　解决问题，我个人认为应先从以下几个方面去做：

　　一是要认识自己所在的私营企业的性质是什么？有的人说私营企业任人唯亲，我不这样认为，只不过对于私企来说，谁为企业在业绩上、利润上、市场上争得份额大，他就能占到主导地位，而对于其他部门，就要围绕企业的经营、市场、发展去做服务，服务好了，到位了，你同样在领导心目中占有一席之地；

　　二是要认识到销售部门为什么会提拔一个总经理？而销售部门在你企业中的又扮演的是一个什么样的角色？这两个问题也是在第一条中提到，销售部门给企业创造的价值最大，你可能会说，他部门的工作就是那个样子的，其实不然，任何部门都有他的价值，只不过要看谁去打头阵，谁在运粮草，就像足球，你传给我我传给你，他们的目标是一致的，那就是要射门，要赢得这场比赛，但最后的结果是谁射进去了，他就是英雄，他最荣耀，而其他人也会为其感到无上光彩，因为他们是一个团队，他们共同为这场比赛争得了荣誉。所以说，领导有偏重也是正常的，只不过我们如何调整自己的心态；

　　三是要杜绝攀比之心，应静下心来梳理自己部门的工作，哪些工作是业务范围内？哪些工作是要结合企业的发展规划需要不断完善与提前策划的？也就是说，找准重心，精心策划，业务内的必须保质保量完成，业务外的要根据公司发展目标、方向再结合本部门的工作范围制定适合企业发展的好的建议、想法或可实施方案，形成文字，提交到领导案头，这样做一是为领导做决策提供素材；二是给领导一个展示自我部门的方式，逐步得到领导认可；三是让领导明白，我们不只是在做内业，同样有着为企业发展着想做事的决心。

　　四是对于制度的执行，任何制度形成前都是要经过深思熟虑的，至于为什么不能按规定流程办事，那就要视情况而定，对于销售部门，工作要灵活，既然要灵活那么就会有很多地方需要变通，这同样跟领导的决策有关。那么我们就要考虑了，制度怎样才能执行好，执行到位？我们是不是应该把制度再重新梳理一下，看是否与我们日常工作相结合了，也就是说制度除了大的方针政策不能变外，其他的内容都要接地气。

　　一口气喽嗦了这么多，以上并没有再往深时讲，只是一个思路，需要我们做ＨＲ的多想一些，对于各部门的工作，我们也是有权提出建议的。好了，是否有用，僅做参考，今天起，我会常来向大家学习！

查看原文

案例解读：

1、私营企业，员工40人左右

2、总经理偏向销售部门，因为他本人是销售部门提上去的。

3、因销售问题，经常调整政策，导致其他部门的政策成为一纸空文。

目的：HR何去何从？

案例解析：

一、销售是公司的重心

    任何一个公司销售都是重要部门，如果哪个公司里面把销售放在一边，觉得销售可有可无，我才会觉得不正常，这领导脑子回路跟别人不一样。

    作为私营企业，员工不多，证明公司处于发展阶段，这个阶段销售必须是最重要的工作，所有的公司行为都要配合销售行为，公司要先活下来，才能考虑其它。

    当然，这个道理谁都懂！只是在实际工作过程中，人事行政财务这些人员会觉得心里不舒服，遇到这种事情，很多话可以说，但是觉得说出来都很苍白，这样讲个案例吧：

    案例：年终了，马上各种年终绩效、红包、奖金都要发放了，很多人工作的即使再不开心也都不离职，都等着发完奖金再走。一年的这个时候可以算得上是团队最稳定的时候，凡事都有例外，这个时候正是HR跳槽高峰期。

    最近分公司人事纷纷跟我抱怨，什么工资低，什么领导不重视，什么其他部门看不起人资，什么大家对人资呼来喝去，什么没有年终奖之类的。加了几个人资群，里面很多人的头衔都悄悄变更了，都换了个东家。

    为什么在这个时候销售不离职？为什么其他部门不离职？只有人资离职！

    因为人资是月薪制，大多人资是没有年终奖的，自己核算着别人大笔的年终奖，自己却一分钱也没有，不禁心里不爽快，于是跳槽的人就多了起来。（拿年薪制的经理及以上级别不要拿这个比啊）

    大多公司的销售都是比较拽的！领导都要让三分，所以人资不要因为这样而赌气，生气伤身。如果你掌握了公司的命脉，你也可以比较拽！

二、人资要会调节心态

    分公司一个人资跟我关系不错，最近跟我聊天抱怨，销售高峰期，销售人员什么都做不了，没有关系进不去单位，于是她利用自身的人脉打开通路，销售得以进门，后期人资又帮忙做关系、维护，最终有了销售业绩。结果年底了，销售都拿着年终奖，各种绩效，而她一分钱也没有，好吧，没有钱也就算了，她都习惯了。结果那些得过她帮助的销售人员在她面前炫耀，抹杀她所有的帮助，特意贬低人资，说人资什么都不是。于是改人资心里不痛快了，找我抱怨了一通。

    其实我建议她去做销售的，有关系，做的事情也是销售做过的，所有环节比销售都熟悉，该人资部同意，因为销售要出差，她儿子还小，不想出差。

    按照很多人的说法：你觉得你有能力，你也来做销售啊！你不做销售，就做了个人资，证明你就是没有本事的，所以（活该）你就这么点工资。

    听完先不要火气大，说这些话的人是对人资没有概念，他们眼中的人资是这样的：

1、不必出差，每天在办公室里，免受风吹日晒

2、没有业务压力，工作就是随意晃晃

3、工作内容没有任何技术含量

4、只会想歪点子，故意整员工

     其实还有很多话没有好意思说出来，这些都是一些朋友说他们公司的人资，我摘录了一些，在很多业务部门心中的确是看不起人资，其实很多人资转行后也看不起自己原来的岗位。

    每每听了这些话，还是很郁闷，只能自己调节心态，在中国大部分人是不重视人资的，也有很多人是不重视财务的，尤其是小公司，最近跟公司财务闲聊也说到这些。其实国外老板创业只带两个人就足够：财务和人资。与国外相反的就是国内人创业，第一反应就是销售、很多销售、更多销售，人资财务甚至都是老板最近兼任的。

    案例2：有一朋友的朋友创业，前期需要一些资料，因为要聘请朋友过去做一个主管，所以我给做了整个大的框架，以及常用表格及流程，因为是朋友我比较用心也毫无保留，给东西的时候太快太顺利，反而让人家觉得不重要，觉得是很简单的东西，本来后期还有一些东西要给到他们的，我心里不痛快就没有做了。

    后来，他们出了很大的乱子，很多他们领导自己随意制定的制度完全执行不下去，员工跟公司沟通不畅，一个月换了3次上次上班时间，各种规定一天一变，预备通过慢慢磨合来解决问题，结果大批员工流失。迄今为止，已经将近一年还处于磨合期。（不得不承认，听说他们过得不好，我心里还是很安慰的）

    案例只是想表面，人资其实很重要，只是该如何让老板觉得很重要。有些人觉得让老板吃点亏，就知道人资重要了，现实是有些老板吃亏了也觉得人资重要，只觉得你无能，你办好了是应该，办理不好是无能。

     其实人资前期确实是很不受重视的，选择了人资就要选择一个良好的心态：

1、没有给公司带来直接利益价值之前先要忍耐

     人资不像业务部门，里面给老板带来钱，带来收入，销售带来的利益是肉眼看得见的，而人资带来的利益，老板看不到，除非你有本事让老板看到他因此获利多少。

2、精通人资业务

    很多人资觉得自己不受重视，因为你自己连老板交代的本职工作都做不好，你怎么可能受到重视？

    不管你是觉得人资清闲也好，还是觉得人资发展前途好也好，只要你踏入本行不想离开的，你只能做到最好，做到最优秀，你才有出头之日！

    所以人资一定要掌握好本职工作，精通人资业务。

3、指点江山挥斥方遒

    当你招聘得到人，做得了薪资体系，玩得转绩效考核，建设得起企业文化，能根据公司情况参与制定战略计划，那你就可以再公司指点江山挥斥方遒。

    在这之前，你只能隐忍。

    各位亲，拜拜！

查看原文

 案例中的公司是一家只有40人的私营公司，从其业务来看应属于以销售为中心的贸易型公司，公司的生死存亡受销售业绩和业务量的影响，所以销售部的作用非常重要的，而公司的其他部门则可能成为销售部的后勤保障部门。在这种情况下，作为公司的HR你要想在公司良好地发展，主动适应公司环境，认可公司文化氛围是做好工作的关键。就本案例分析如下：

一、与经理沟通：

对于公司销售部门屡次出现的问题，你与部门经理就有关问题交流沟通，探讨问题的原因，了解相关事实的真相，总结出现问题的经验和教训，听取经理的意见和看法，然后撰写成报告，报告主要包括以下内容：

1、调查销售部门出现问题的原因；

2、分析出现问题影响销量或者客户关系的程度；

3、对销售部门出现问题后要求公司其他部门进行反思做法的利弊进行分析（导致其他部门员工工作积极性受挫，大家工作情绪不高，工作效率下降，员工关系失去和谐等等）；

4、造成公司的规章制度形成虚设的负面影响；

5、对公司的影响和发展。

报告从以上五个方面写清楚，寄交给经理，在经理修改好之后，呈报给总经理。

二、总经理处理：

（1）总经理收到报告后，经过阅读，认为报告写得很中肯，分析得很正确，原因很准确，全部接受认可，且承诺后续的工作会进行改进，这样的结果非常好，作为HR的你可以顺势着手在公司做以下具体工作：

1、优化组织架构：对于公司现有的组织架构进行优化，确保公司架构清晰规范。比如公司可以设立客户服务部，专门处理来自公司客户的投诉以及收集客户反馈信息；可以建议总经理卸任营销部的职务，让专人负责管理，这样总经理可以专心地谋划公司的整体发展，加强公司的日常管理，提高公司的运营质量和效率，而放手销售部，设立专门的销售经理，可以激励新经理做好销售部的整体工作，同时也可规范销售人员的工作，提高营销的效率，从而增加业务量。

2、明确人员职责：梳理公司所有岗位，修订每个岗位的岗位职责，明确每个岗位的工作内容、工作责任和工作权限，避免出现人员职责不清或者相互交叉，同时也为绩效考核提供依据和做好准备。

3、制定绩效考核：在公司组织机构合理、相关的制度完善、人员岗位职责清晰的情况下，可以组织实施绩效考核，针对各个岗位，拟定绩效考核方案，初期可以简单些，以后逐渐完善改进，以此激励公司全体人员。

4、加强业务培训：分析销售人员出问题的原因，同时对客户那里收集反馈公司的相关信息，然后对此进行仔细分析，是销售人员问题的，对销售人员加强业务培训，提高其销售的能力和技巧；如果是公司销售产品的质量问题，反馈给相关部门，若存在人员能力、技能、知识问题等不足的，可以对现有人员进行培训。

（2）总经理认为意见建议是对的，就是不接受，仍然按照自己的想法去实施和开展工作，或者对你们口头表扬一下再无下文，那作为HR就只能主动适应公司现有的管理模式，做自己能做的事情，有三个建议可供参考：

1、适应目前环境，恪尽职守，做好本职工作；

2、若总经理以上还有董事长，可以通过你的经理或者采用其他方式，向董事长如实反应出现问题的处理方式方法、目前公司的问题以及对公司的影响，等候董事长的回复和解决。

3、适应不了公司的氛围，问题得不到解决，果断辞职另谋高就，寻找更适合自己发展的平台和机会。

查看原文

首先我们来分析案例中的我公司情况：

1、40人左右私营小企业；

2、总经理是从销售部经理提上来的，并且还兼任销售部负责人；

3、其他职能部门的工作都是围绕着销售部开展的：

我们经常挂在嘴边说什么“以销售为中心，服务于或服从于销售”，但在具体落实过程中，常常会出现各部门为阵，部门利益和所谓的专业不能受到侵犯的心里作祟。

定位好自己的角色，发挥岗位职能

 HR作为公司上对接总经理，下联通普通员工，中衔接各部门这个特殊角色，你要有区别于其他岗位思维的，否则你的岗位是无法胜任的。要站在总经理的角度去思考问题和统筹开展人事工作，否则你是在做无用功。我们有许多hr同事，老是抱着着自己所谓的专业不放，不从公司的实际情况出发，生搬硬套，制订出来的制度或方案不能落地或无效。然后就抱怨公司文化不好，同事不配合等等理由，以显示自己的无辜和无奈。

搞清目标和目的

这是开展人力工作的风向标和落脚点，我们要弄明白做企业的真正目的是什么，和我们hr存在的真正意义是什么？凡事多从这方面去思考，我想你就会豁然开朗，就不会有任何的抱怨和无奈了。只有用积极的心态去面对一切的工作，处理起来就得心应手了。

发挥部门和岗位职能，成为企业创收部门

多从怎么样提高公司销售额，降低各种成本，多一些激励和开发的手段去发掘员工的潜能，让他们把公司的事当成自己的事去完成，减少自身的失误而影响整体业绩的完成。

做好总经理的参谋

站在总经理的角度，去审视各部门的工作，用你的专业和高度去发现问题，向总经理提出合理化建议，以提高自身的价值，从而提高在公司的地位。这个“地位”不是你有多么高的职位，而是你为公司发现多少问题，解决并以后不再重犯的问题。所以我们要积极思考，做这样的hr才有意义。

查看原文

    经常会听到说财务部霸道，销售部无法无天，人资部是个受气包，行政部像个保姆，为什么同一个公司，部门之间的地位差距如此之大？这由各部门体现的价值来决定。

    工作重心和政策倾向偏向那个部门，我们可以看出那个部门做出的业绩大，创造的价值高，否则再好的部门，如果没有业绩，不能体现价值，结果都等于零。面对这样的不良局面，HR应该怎么办？

一、 提升服务意识

    企业首要目标是生存，特别是在企业发展初期，销售业绩直接关系到企业的生死存亡。照这样思路，就不难理解为什么销售部经理会被提升为总经理，也不难理解为什么总经理把工作重心放在销售部了。

    公司制定制度的初衷是为了公司取得更好的发展，如果一切完全死搬硬套，为了坚持原则而坚持原则，因此阻碍了业务开展的效率，这样的制度还有存在的必要吗？所以，HR必须提升自身的服务意识，开展哪些工作能更好地促进销售工作开展、取得更好业绩？而不是把销售与人资孤立起来、甚至对立起来看。

二、 熟悉公司业务，发挥HR价值

     一个不了解行业的HR不是优秀的HR，一个不熟悉公司业务的HR也不是一个合格的HR。作为HR，只有在熟悉公司业务的基础之上，才能更好地发挥自身价值。

    如招聘，在熟悉公司业务的前提下，我们可以挑选出与岗位更匹配的人才，而这些人才又为公司的发展起到骨干的中流砥柱作用。这样的招聘谁能忽视？

    如培训，通过培训，销售员激情更高，保安更敬业，司机零事故，公司的凝聚力更强。这样的培训谁不认可？业绩决定一切，但创造业绩的这些人都与HR的工作密不可分，这也直接验证了HR的价值。

三、 与其抱怨，不如行动

    生活中，无论你如何抱怨，也难以改变现状，并且没有人能帮你改变，只有你自己能帮自己。如果你只是一味地抱怨，你只能成为大家眼中的祥林嫂，人人敬而远之。

    现实生活中，个人或部门总会遭遇各种挫折与不公平待遇很多人选择了抱怨，希望通过抱怨引起更多人的同情，引起总经理的注视。但抱怨正是总经理最不愿意看到的，因为抱怨不能解决任何问题，反而会削弱你的责任心和积极性。与其抱怨，不如立刻行动，为提高公司业务而努力，从而为公司创造满意的成果。

四、 带着解决问题的方案

    其实，公司有各种各样的问题，很多人都有所发现，如文中提到的制度不能发挥效率，员工对业务的认识高度不够等。很多人选择了抱怨，但很少有人给出一个好的解决方案。

    不要说公司哪里哪里不够好，而要说，公司哪里不够好，我有三套甚至更多的解决方案，这才是我们要做的工作。这不仅体现出HR的积极性，更表现出责任心。

    从心理学上讲，人们都希望被肯定，HR也不例外。世界上没有无缘无故的恨，也没有无缘无故的爱，与其去要求被重视，不如通过体现自身价值，而得到重视。不管我们处于什么行业，拥有什么技能，我们都应该告诉自己，只有不断提升自身价值和业绩，我的位置才能处于更高处。这里的“位置”更多的指对自己工作表现的评价和肯定，不仅是职位或地位。

查看原文

案例概述：

背景：微小私人企业任职HR，总经理工作重心、政策倾向于销售部门；

问题：销售部门工作出现问题其他部门也跟着“遭殃”，制度、流程等于一纸空文；

诉求：如此局面怎么破？

案例分析：

    楼主所处的局面很正常：一个刚刚起步的小企业第一要务是生存，所以重心自然是销售部门，HR部门工作短时间很难上升到战略层面，就算引进成熟的管理制度也注定要“流产”；另一方面总经理兼管销售部，如果销售部出现了问题而只是销售部门的问题那等于自己打自己的脸了。就算楼主换一个新环境、类似的公司，还会面临同样的问题。与其逃避，不如积极面对解决。

个人建议：

1、适应企业现阶段发展，清晰HR定位

    HR的定位应当顺应企业的发展。企业处于创立前期阶段自然以生存为主，这个阶段自然而然公司的政策、资源都会向销售部门倾斜，因为没了市场公司就没法存活；另外一方面，小企业相对于大企业很明显的利弊之处就是灵活：因为小，它没有承受太大风险的底蕴，所以经常出现“政策”多变“的情况也是正常的，同时，这也是它本身的优势，可随时调整、适应市场的发展。你想啊，如果企业都快活不下去喽，你整各类专业工具与方法、各种成熟的制度与流程，那对于企业发展有半毛钱关系吗？所以，这阶段，政策多变是正常情况。

    在企业发展初期，作为HR部门我建议定位在服务好各项基础事务性工作，为企业发展提供基本的支持、保障。

2、做好各项基础性、服务性工作，成果有数据、规章制度有“证据”

    在目前楼主所处的企业，我建议楼主尽可能做好基础性工作。比如，及时为公司招聘到人才、入职签订劳动合同、购买社保、简单的培训等等。

    至于楼主所提到的总经理这种”无赖”的行为那再正常不过了。出现了问题，他总不可能单独拿销售部说话，那是打自己的脸，所以肯定会把后勤服务部门拉下水，比如：人员没有招聘到位、住宿条件不行、发货不及时等等。

    服务销售部门不等于为销售部门马首是瞻。SO，如果下次总经理再如此飚的话，你可以用数据说话，人员我及时招聘了多少（而且，还拉了销售部门一起见的）、各类制度的实行是经过总经理签批的。如果他还是指责，那您大可不必放心里了，或者，只能另寻东家了。

3、是走是留，关键看需求

    人人都想找一个：钱多福利好、离家近、休息时间好的工作。有这种想法的朋友还是洗洗睡吧，当然，各种“二代”不包括在内。

    根据楼主描述，楼主还是想在专业上有一定的建树的。但楼主为何选择现在这份工作？为了离家近、方便照顾孩子、还是本身条件只能选择这份工作还是所在地人力资源整体状况普遍如此？我想只有楼主自己更加情况。所以，如果真的受不了目前的状况，楼主可以看看自己情况，了解下自身的需求，然后再决定是去或留。

案例小结：

      HR定位应当适应企业的发展阶段。

查看原文

经济基础决定上层建筑，这句话到哪里都是颠扑不破的真理。在公司也是一样，部门的地位，取决于部门的赚钱能力和综合实力，企业作为一个盈利性的组织，首要目的，就是赚钱。作为中国私营小微企业，目前绝大大多数都还在生存线上挣扎，怎样活下去是首要的考虑目标，活下去靠什么——钱！公司的制度再好、流程在完善，赚不了钱发不了工资，就没有人来工作，没有人来工作就没有钱赚，公司生存不了，HR部门也就失去存在的价值，你制定的制度再好再完善，也只能留着自己在家无聊时翻来看看了。

除了挣钱能力外，部门在公司中地位和作用，还取决于公司的行业性质和发展阶段。公司成立发展初期，生存是首要目标 ，在人力物力有限的情况下，集中手中有限地优势资源和公司政策，向销售部门倾斜，符合你们公司生存发展状态的，产品没有销量公司就没有收入，这个阶段销售部门的工作状态决定公司生死存亡，换句话说，老板的利润、员工的工资、银行的贷款利息，都要靠产品销售来实现，从你们老总是销售出身就应该能看出，目前你公司对销售的依赖性和依靠性有多强，谁赚钱谁就有发言权和主导权，有底气才能够硬气，这点作为HR一定要心理清楚、明白，不值得为此纠结、也没有必要纠结；

做好业务部门的后台支持工作，主动提供必要的服务与帮助 ，学会做减法。刚起步的小微企业，公司的职能部门要根据公司的实际情况做好部门的定位工作。40人的小公司既然成立了HR部门，公司对HR工作也是有所权衡和考虑的。作为HR既然要在这个公司工作，就要根据公司的发展阶段和实际情况进行工作重点的调整和修正，以为业务部门提供服务工作为主，主动给予销售部门在人才招聘、岗位合理配置、员工培训和绩效工作方面的支持，支持销售部门全力在一线打拼，各尽其责做好自己的份内工作。内部一些工作流程上，适当做减法，只要不是原则性和违法性的事情，可以简化的流程和手续尽量简化，方便销售部门开展业务工作和市场需要。总之一句话：大家好才是真正好！产品买的出去赚得了钱，公司才能有发展、各项管理也才能逐步规范、员工的待遇才能提高、公司的影响才能扩大、公司才有吸引力、HR部门和HR本身也才有更好的发展平台；

部门和个人工作重点要配合公司的重点需求。去年底我公司老总突然辞职了，我被逼上梁山辅助老板承担起了管理公司的职责，自己在HRD的位置上偶尔也会免不了有受气受委屈的想法，等上了台阶才体会，当家的位置压力更大！直接面对的是老板，公司的经营状况、管理质量、部门工作状态等等方方面面都要承担责任，连个找借口推辞的机会和空间都没有。作为公司老总首要考虑公司运营的问题，想办法完成公司年度的经营指标任务。年底银行贷款利息和本金从哪里出？员工的年度绩效工资从哪里来？年终奖要如何考虑？工程项目进度款怎样合理支付？怎样才能保证按时发放工资等都是急需解决的问题。自然而然，销售工作和收费工作就是重中之重的首要工作，连老板都要亲自上阵抓融资工作，任何能拿钱进来的部门和下属公司都是重点关怀对象，也是政策倾斜照顾的对象，公司也要度年关，尤其在经济不景气的大气候下，缺了钱什么都玩不转。作为你们的老总，相信也是一样，对公司的销售部门倾注更多照顾，不仅仅是因为他主管销售部门，更多是你们公司重点工作的需要，这点作为公司的员工，尤其是管理层员工，一定要站在公司的立场上加以理解，只要公司能够顺利运作、实现年底销售目标、保证员工工资和福利待遇，部门和个人工作是否受重视都不是大问题，作为HR不仅要能够自己理解，也要帮助其他部门的员工理解——公司站稳了脚解决了经营生存的问题，发展规范和制度化管理就会提上日程，这个是由公司不同发展阶段的特点所决定的的客观存在；

发现问题是好事，还要能解决问题；找到解决问题的方法，才能真正确立自己在的地位。有很多员工在实际工作中，能够看到公司存在的各种问题，却提不出具体的解决方法，抱怨过多容易产生负面情绪，影响自己的工作。看得出问题是本能、解决得了问题才是本事。看的出公司存在的问题是个好事，也是体现自己能力的机会，激发自己的潜能，找得出对策,给得出思路,解决得了问题，才能最大化地体现自己的职业价值和公司地位。我建议案例中的HR，由虚做实、理论配合实际，走出HR办公室，对于你们销售部门目前存在的问题，自己找机会深入一下销售一线，做一个实地调研和分析，找到问题的关键所在：是终端渠道问题还是销售定位问题？是客户自身原因还是公司部门问题？是制度流程的问题还是内部的管理问题？对症下药，给出书面的改善建议和可行性方案供老总进行参考，主动参与到公司的业务管理中来，让自己成为一个懂业务的HR，才能真正体现出HR部门和自己的价值，为自己在公司争取应有的地位。

人力资源部和HR价值不能局限于自己部门工作范围，要符合公司的主营业务和核心利益需要，争取达到工作价值的最大化体现。

查看原文

亲：

     知道吗，在HR界如今流传着两派理论，一派是拉姆查兰的去HR化理论，一派是尤里其的HR专业化预设组织模式，即可谓HR的向左与向右。但是，无论哪种理论，他们的最终观点是HR当与业务为导向，以企业生存发展为目的。具体的理论，你们可以参考三茅最近推出的武涛作品《千集HR专业悦读单》。

      大家当看到，一家正规的大型企业，完全可以由专家中心COE来提供专业领域的分析与建议，由共享服务中心SSC来处理事务工作，由HRBP为业务单元定制HR管理方案。我们HR从业者，当从人才、领导力与能力三个方面来驱动组织。当你是一位专业HR，我们则要考虑我们今后的发展如何在HR方面能走得更远，如何利用手中的HR专业知识为重视HR管理的企业提供能驱动利益实现的解决方案；当你是HR外行出身但是隶属某一行业领域的业务能手时，我们可以考虑是在业务上有所建树还是从业务上转入HR走上拉姆查兰所说的业务型HR或更高的管理层道路。

      但是，现实的中国企业是民营小型企业占据了大多数，正是这些企业为国家解决了众多就业岗位，也正是这些企业更需要面对强烈的市场竞争活下来再来前进。所以今天案例以销售为重心开展一系列管理活动就不足为怪了。我们要做的，去迎合这种节奏，去主动推动组织人才库的建立和组织活力的产生。如果作为HR初级从业者，其还处于事务思维阶段的话，他无法与企业高层思想同步，无法深入决策层利用HR工具方法来推动组织效率提升。尤其作为年轻HR从业者，为人处事还不练达的情况下，既想做一番事情又想得到老板及时肯定，对站在自已角度上看问题得到的结果与现实结果的落差，就足使一个年轻的HR迷惑，从而产生何去何从的想法。

       怎么纠正看法？

      一是学习。将武老师推荐的书好好读一读，看清世界HR的发展趋势，你就明白HR管理究竟是怎么回事，其生存空间在哪里。

     二是换位思考。换作你是老总，你每个月支出会有哪些，人员费用、办公费用、流通费用等等会是多少；而产生效益的点在哪里，每个月可以产生多少销售额会有多少毛利最终净利润多少，这些收入能保住公司的正常开支吗？

     三具备一些业务思维。现有的背负直接效益指标的人员，每月效益完成情况如何，困难在哪里，是对产品知识的不了解，还是对客户分析不足。能否更加有效地提升每个业务员的效益效率？

      如果你是一位专业HR，我们可以考虑利用专业的力量将HR在业务辅助上做到极致；如果你是非专业HR出身，咱们完全可以考虑更广阔的空间，跟着现有销售总经理的思路，学会营销思维，做好份内的事务之外，用销售的思维来提升自己的HR工作，甚至到销售部门去。

      HR真的需要磨练，在知识上磨练，在不同行业磨练。知道什么是胡萝卜切片吗？即使知道，你不切实地运用一番也还是个零。但是，你在这个HR岗位，多掌握一些工具，多了解一些方法，诸如胡萝卜切片的情绪与生存指数的提升方法，咱们是不是在公司中就有了提升自己的目标，有了战斗的动力，有了和组织密切配合的重心，也有了让领导重视的视角，更有了HR存在的价值。

      无论自己身在何处，我明白一点，清楚我自己的角色，适应所在的环境，创造更有利的氛围。少一点抱怨，多一些理解；少一些无知，多一些学习；少一些空谈，多一点实践。趁着年轻，多学习，多实践，多思考，多总结；多了提升，有了成就，就有了价值。

     祝

一切安好！

                                                                                       舍不得离开的小荷月

附：刚刚看的一句话，搞自尤里奇的《高绩效的HR，未来HR的六项修炼》——

      人力资源经理们总是把个人业务等同于人力资源业务，并且倾向于谈论他们工作中主要关注的领域，如培训、招聘、录用、薪酬等。

      真正的业务是趋于外部性的，它基于业务运作的环境、主要利益相关者的期望(包括客户、投资者、社区、合作者、员工等)，以及能给企业带来独特竞争优势的战略规划。人力资源从业者想要在业务绩效上有所贡献，他们的精力就要放在组织业务绩效目标上，同时在实践中，必须将外部环境考虑进来，站在整个企业的角度进行实践活动，而不能仅仅关注自己所在的部门。

查看原文