绩效经理生存法则——绩效怎么做，考核什么，考核的目的。

作者 Katherin... 2014-07-07 10:33 741

市场每况愈下,只要看招聘网站上绩效经理的需求量就知道了。是不是应该发明一个绩效经理指数，作为衡量企业经营整体情况的指标。

绩效经理对于老板来说有两个最直白，最希望立马见效的作用：1、淘汰，2、分奖金。前提是不出乱子。其他的，扪心自问，全是浮云。至于什么激励、沟通、目标分解，你若问他，他一定自豪的说，现在就做得很好，就是有一些人混日子，要用考核淘汰掉。到年底的时候，要轮功行赏，重奖重罚！BALABALA。做了这么多年的绩效，后来做咨询，都麻木了。就是指标、薪酬挂钩、末位淘汰那点事。

绩效咨询项目是做得最难，又最没有成就感，老板们觉得最骗钱的项目，没有一个员工觉得自己公司的绩效方案公平。久而久之，所有人对绩效经理从心底里看不起。于是有一个怪圈，市场缺口大，专业绩效经理奇缺，但是很少有绩效经理在公司的寿命长过四年，更多的过完一个农历年，就黯然离开。通过绩效项目把公司的战略方向、三年目标、财务数据、组织关系、信息传递理清楚，再培训管理干部绩效手法的绩效经理真是业界良心。只可惜，这种绩效经理是最活不长的。

绩效考核是管理的一面镜子,你想它是什么,它就会是什么。所以绩效经理有三大法宝：绩效总额控制、强制分布、末位淘汰。这已是心照不宣的通用工具了。老板们参加方案汇报，听到这里都恨不能三击掌说：我要的就是这个！每次和绩效经理们讲课，我都很无奈：绩效管理不仅仅是考核。台下说：我们老板只要这个。好吧，指标科学性、可靠性都暂且不说。回答我几个问题：1、绩效总额从工资中来还是公司增加投入？2、工资中切出绩效工资用于考核，会影响员工流失和招聘吗？3、公司投入与收益的关系，测算过吗？4、强制排序比例经过验证吗？5、末位淘汰20%还是10%，是如何确定的？6、如果月度淘汰10%，一年就会人员更新一次，公司的培训、梯队、市场供应能配套吗？

仅是这三个工具引出来的后果，都不是一个绩效经理可以收得了场的。你不入地狱，谁入地狱。绩效经理是一个高危职位，高出来的工资都买了抗抑郁的药吃掉了。市场绩效咨询项目如火如荼，绩效经理供不应求，短期鸡血培训班遍地开花。如果哪天绩效经理不用救火，用一年时间的建立起数据传递渠道、监控指标变化两年、管理干部绩效工具使用三年，价值观稳定了，绩效考核成为指挥棒的作用也就成形了。

绩效经理做方案之前要做三件事：1、了解公司利润产生的过程；2、查看上年度经营数据；3、了解行业通用数据与公司数据差异。参加公司各类经营会议，了解公司战略及目标。从组织绩效到部门绩效到个人绩效，一层层分解下去。没有组织绩效框架，就没有人管控总经理的行为，没有部门绩效框架，就无法保证公司整体目标全部分解，最后个人绩效管得再严密，就真的只有淘汰和分奖金的功能了。实际上，对于公司业绩起决定作用的是组织绩效和部门绩效。基层员工都是螺丝钉，那种一个螺钉毁掉阿波罗号的故事显然有些别有用心。因此绩效经理要把主要精力放在从公司经营、部门职责抽象出绩效指标上来。而不是纠结于所谓由员工要不要承担耗材成本这种无结果的事情。

指标库这种诱人的货，就象捕鼠器里的那块油渣。每个绩效经理脑海里都会大致有一套指标库，而外人看来，只要你把这个库给我，我就是KING OF THE WORLD，于是猫鼠游戏不断上演。可是我要说，世间不存在放之四海皆准的指标库，或者说，指标库是一块毒饵，你用了，发现四处漏风，于是着手补，补着补着，发现还不如重新做。指标设置的原则，谁都会。比如，指标不要超过七个、日常工作不纳入指标、指标不重复、等等，说到底，指标就是你要什么，就考什么，他能改变的，才能被考核。每个公司的流程各不相同，岗位定义也各不相同，指标库有何用处。除非考核通用职能，可以借鉴一把。要想做一个好绩效经理，不要卖弄指标库，那样你会死得很快的。

也许有一天，绩效管理分工细化，把考核方案、指标设定、考核测评、结果运用和面谈外包，不好下手的事由专业事务所来做，绩效经理们的职业生涯分别转向内部执行或外部操作，两得其所。

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