【干货分享】HR模块精华知识分享~

一、基本案情

        狗蛋于2016年9月至2019年6月在某学院服饰设计专业就学。

        2018年9月10日，狗蛋到L服装公司工作，工作岗位登记为助理设计师。上班时间每天8小时，每周工作5天，通过指纹打卡考勤。狗蛋在工作期间的工资发放情况具体为：2018年9月2100元，10月3000元，11月……。

        2019年5月11日，L公司因狗蛋工作经验、未毕业等问题终止双方关系。

        2019年6月4日，狗蛋心情不好，提起仲裁申请。

 二、狗蛋诉求

        1、请求确认双方存在劳动关系；

        2、L公司支付未签合同的二倍工资差额；

        3、L公司支付违法解除劳动关系赔偿金。

三、分析

        1、焦点：双方是否存在劳动关系，如存在劳动关系，则诉求2和诉求3也相应成立。

        2、是否存在劳动关系？

        根据不同法院和角度不同，多少还是存在一些争议的。我们这里就案例中法院的推论进行简要总结。

        判断劳动关系是否成立的几个重点：主体资格；管理与被管理，获得有偿报酬；提供的劳动是用人单位业务的组成部分。

        （1）虽然狗蛋入职L公司时属于尚未毕业的在校大学生，但其大学生身份与劳动者身份并不冲突，且法律法规并不限制学生身份可以作为劳动者的主体资格。

        另外，根据《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》，还要分析，狗蛋是否属于利用业余时间勤工俭学或者为完成学校的社会实习安排。

        从案例中可以看出，狗蛋入职L公司，确定岗位是助理设计师，且未签订三方协议或实习协议。而公司想在其毕业后培养成独立的设计师。双方建立关系并不是在狗蛋需要勤工俭学，或需要完成学校社会实习要求为基础的。

        （2）是否存在管理与被管理，是否从事有偿劳动。

        公司对狗蛋按月进行考勤管理、按月固定周期及金额发放劳动报酬且与同岗位报酬相当，事实上双方存在管理与被管理的人身隶属关系。

        （3）狗蛋所提供的劳动属于L公司的业务组成部分，同时获取L公司支付的劳动报酬。

        所以，L公司与狗蛋之间的关系符合劳动关系的特征，L公司主张狗蛋是为完成学习任务的实习，缺乏事实依据。

四、结果

仲裁：

        1、存在劳动关系；

        2、支付二倍工资差额22890.9元；

        3、支付违法解除劳动合同经济补偿金3223元。

 一审：

        1、存在劳动关系；

        2、支付二倍工资差额22890.90元；

        3、支付解除劳动关系经济补偿金3223元。

二审：

        维持原判

五、思考

1、实习生还能不能招？

        如前面说的，招聘实习生对部分公司而言，是有好处的。而且今天分享的这个案例还是有点特殊，在其他案例中，公司胜诉的也不少。我们要做的，就是尽可能的规避风险。

 2、如何操作规避风险？

•   （1）签订《实习协议》，或最好可以签订学校的《三方协议》；
•   （2）要求实习生写上，尚未毕业，为顺利完成学业/学校要求，希望能到公司实习/学习，等之类的信息；
•   （3）岗位为实习生，工资字眼换成实习补贴；
•   （4）通过学校指导老师进行正式的出勤和管理（比较好），所有解除关系的内容在实习协议内体现，补贴计算方式也一样。

六、涉及法律法规

        劳动部《关于贯彻执行<中华人民共和国劳动法>若干问题的意见》第12条规定：在校生利用业余时间勤工助学，不视为就业，未建立劳动关系，可以不签订劳动合同。

        劳动和社会保障部《关于确立劳动关系有关事项的通知》第一条：“用人单位招用劳动者未订立书面劳动合同，但同时具备下列情形的，劳动关系成立。（1）用人单位和劳动者符合法律、法规规定的主体资格；（2）用人单位依法制定的各项劳动规章制度适用于劳动者，劳动者受用人单位的劳动管理，从事用人单位安排的有报酬的劳动；（3）劳动者提供的劳动是用人单位业务的组成部分。”

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我所在的企业有导师带徒的计划与要求，我每年也会带两个徒弟。除了和大家一起交流的一些人力资源专业的问题外，我也总是在思考，这就足够了吗？比如你懂得了薪酬、学会了绩效管理，这就足够了吗？我觉得，在某一个时间段，这是足够了的。但如果你还追求卓越，想变得更好，那只懂得这些，还不足够，你还需要更多的技能与本领，我想用几周时间，和大家聊聊从事人力资源管理不可不具备的能力。

从事人力资源管理，最基础的能力，就是基础办公软件的应用能力。比如说WORD、EXCEL、PPT等等。大家一看，难免觉得我有些小题大做，很多人都在想，这些难道还有人不会？按照现在的教育，可能大部分小学生都已经可以熟练掌握了。但熟练应用和会用、会用好、会用的很好，这还是有很大的差距的。

我对这件事有深刻的认识，起源于我刚刚入职的时候。那会儿就觉得当然会用，但当用EXCEL表格去做一些工作的时候，就觉得我这工作又累、又烦、又忙、又爱出错。但那会看别人也并没有同我一样，后来才发现，本质的区别，就是别人将它用的很熟练很好，而我没有。当别人熟练的应用了，核心就是效率能够飞快的提升。我在面试一些基础岗位时，看到有人写熟练应用办公软件，我也会尝试问一些基础的操作，但往往面对的是瞠目结舌。那在我眼里，这就不算熟练应用，他的描述和能力甚至是可能的工作效率是存疑的。因为这是你在从事基础性的人力资源工作中，最重要的技能之一。

因为这些基础的办公软件，是非常友好的，入门操作及其简单，很多简单的功能只要稍作摸索就好，但我所说的熟练应用，至少含纳了以下几个方面：

一是能够提升工作效率，迅速的应用。比如EXCEL表格里面的快捷键，或者是特别常规的设置一些公示，或者统一、整合一些数据，这是最基础的。如果这一步还没有达到，那就证明你还很难适应最基础的人力资源岗位，至少你是很吃力的。

二是能够做到美观。这是我见过得有些HR不是特别关注的，很多人觉得我做的东西，比如写的一段话、做的一个表格、做的一个幻灯片，只要实用就好了，就会忽略了美观度。但不美观又往往意味着，别人的观感是很不好的，对你所汇报的内容产生认同感也会有些障碍。美观当然并非完全意味着一味去修饰，而是要做到清晰、规范、务实和得体。我们在很多场合的汇报，这些都是最基本的要求，你的幻灯片播放的时候，别人能够一目了然的GET到你的点，这样才能第一时间认可你。

三是能够做到数据的整合分析，具有自身的特色特点。真正的将这些应用软件用好的人，是能够应用这些软件，对你说想展现的数据、内容进行充分的分析与整合的，能够更加直观和便捷的展现出数据的阶段性变化、趋势性变化或者是统计资料的整合，还能够让你更为清晰直观的展现你想汇报的内容。这些是需要你去摸索和学习的，也是自己精进的目标。当然，这些既需要技术的支撑，要求你掌握的很熟练，知道他有这样强大的功能。也需要配合你的思考能力，你要想得到，自己可以用这样的功能来实现某一个场景，做到某一个程度。

这就不仅仅是对软件在指尖的应用能力了，还有自己对工作的思考与创新能力了。而这也是熟练应用这些基础办公软件的意义，那就是你通过摸索它的功能的边界，不断去探索自己思维的边界。

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高阶选拔技术2：评价中心技术（1.4）

第四节 核心模块：管理游戏

一、真假“管理游戏”

管理游戏，是测评技术中最常见，也是最“模糊”的一个版块。常见是因为在培训开发模块中它经常被应用于训练项目中，“模糊”是因为它可以被解读为：“管理者游戏”和“管理性游戏”。

在人才测试实践中，我们常见的“管理游戏”游戏有两种：系统设计类和特性测试类。

案例A、公司组建：（系统设计类）

“公司组建”（组成集团）就是让应试者分别持有公司股票，以便能控制公司，最终目的是要把公司合并为集团。要获得成功，公司必须在股票市场对其活动很好地加以组织和安排。通过组成集团的游戏活动，可以考察出应试者在压力情况下的工作能力、领导行为及人际关系敏感性等。

案例B、“经典”测试（特性测试类）：

分拣跳棋子--为测试应聘者的手脚灵活程度，给每个应聘者放一堆跳棋子，要求其在1分钟内挑出混杂在一起的多种的跳棋子，并按各色分别排列好，如在规定的时间内没有按要求完成，即被淘汰。

看图说话--在转动的机器上装上彩色图画，画面上有动物、植物、建筑物、交通工具、家用电器，有山、有水等，在应聘者面前按一定的速度移过，要求应聘者在规定的时间内说出自己所看到的内容。

分蛋糕--要求应聘者把一盒蛋糕切成8份，分给8个人，但蛋糕盒里还必须留有一份。

录取标准：把切成的8份蛋糕先拿出7份给7人，剩下的1份连蛋糕盒一起分给第8个人。

顶着烈日长跑--要求应聘者顶着烈日，跑到近郊的一座山再返回。

录取标准：严格按规定跑到目的地后再跑回的人员。

在雨中打伞--一要求应聘者冒雨到附近指定地点然后返回，但只有一半的应聘者发到伞。

录取标准：录取主动与无伞的应聘者搭档，风雨同伞的应聘者。

问题：究竟哪一种才是真正的“管理游戏”呢？

首先，我们先来回顾一下“管理游戏”的测评标靶。

测评标靶：全局观念（OVV）、战略思考（STG）、创新（INV）、激励（MTV）、沟通协调（CMC）、计划制定（PLN）、计划推行（PLP）、以客户为中心（CMF）、弹性与适应（FAA）、人际交往（PEC）等综合管理素能或管理潜力；

很显然，A类更符合“管理游戏”的测评要求。

其次，我们再来回顾一下“管理游戏”的测评对象。

测评对象：企业管理人员或储备管理人员；

同样，还是A类更符合要求。（或者说，我们在这里，仅将A类（系统设计类）作为本次的研究对象。）

小结：

（1）、“经典”并非标准。“经典测试”（B类）确实是当年外企考核时常有的测试题目，但其考察的对象和测试的标靶都与“管理（者）游戏”的技术相悖。

出现这样情况的原因有两个：

第一、当时中西方管理存在巨大差距，技术的引用也并非是标准操作；

第二、中西方的文化差异很大，当时又有“崇尚”西式管理的风气。因此，B类测试尚能被人接受。但随着中国经济和企业的崛起，我们对人力资源和人才选拔也逐步有了自己的理解和总结，B类测试也逐渐不再容易被接受。别说管理者，就连对员工级的测试，B类都难于落地。

（2）、标准难于落地。“公司组建”（A类）是标准的“管理游戏”。但直接应用于人才选拔，特别是外部选拔——招聘领域，也是难度极大的。对于大多数人才而言，“公司组建”的难度太大了，是标准的高阶人才素能。

（3）、综合以上两点考虑，我们通常在企业应用的“管理游戏”技术，是对A类标准的降阶模拟测试。测试的情景不是难度较大的“公司组建”，而是更接近现实场景的“系统建设”。

知识点回顾：

测评方式：通过活动模拟、任务模拟、游戏通关等方式，完成拟定任务。

选题维度：模拟场景的类别几乎涵盖了企业管理的七大管理系统：营销管理系统、研发管理系统、交付管理系统（含生产）、信息管理系统、财务管理系统、售后管理系统、人力资源管理系统。（备注：七大管理系统的知识，我们可以回顾岗系设计课程或标准人才盘点课程。）

二、评测大纲设计与评价标准

（1）、评价要素卡

（2）、测评要素卡

（3）、评分参考标准

本次结构化面试和评价中心面试，总分均为100分，每场面试各选取五个考核维度，各项指标满分均为20分。

60分位为警戒线，90分位为优秀线，请避免打满分。

如某项指标，有明显负面表现可打60分位以下的分值。

总分与等级对照标准：

不 胜 任：60分以下；

基本胜任：60-80分；

标准胜任：81-90分；

越阶胜任：91分以上；

三、考题模拟

案例背景：

A公司是一家IT公司，成立时间9年，公司目前145人，当前设立部门包括：销售部、市场部、项目部、技术部、人资部、财务部、总经办。

项目需求背景：组织转型。

BOSS给当前公司的定位为：软件销售公司。随着IT市场的快速发展和多元化的客户需求，公司原产品已经不具备市场竞争力。近两年来，公司曾尝试利用客户群优势，代理其他IT企业的产品使公司盈利。但因为缺乏核心技术，客户满意度较低。

基于目前的形势，公司决定加大技术研发力度，重新将公司定义为研产销一体的IT公司。

（备注：有条件的话，小组成员中，可以安排公司的考官或任职员工，有助于提高测评项目的真实性和效度。）

1、营销类

请在60分钟内（或90分钟），完成营销中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

渠道管理、项目管理、合同管理、报价管理、销售机会管理、收付款管理、市场品牌管理、客户管理、竞争对手管理、产品/服务(P/S)管理、销售管理、采购管理、成本管理、任务管理、权限管理、销售制度与流程管理、报表与数据管理。

2、研发类

请在60分钟内（或90分钟），完成研发中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

系统管理、项目管理、任务管理、进度管理、资源管理、文档管理、问题管理、质量管理、预算管理、工艺管理、保密性管理

3、交付类

请在60分钟内（或90分钟），完成交付中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

计划管理、采购管理、制造管理、品质管理、效率管理、设备管理、库存管理、团队管理、精益生产管理、安全管理

4、信息管理类

请在60分钟内（或90分钟），完成信息X中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

客户信息系统、财务信息系统、人力资源信息系统、技术信息系统、制度信息系统

5、财务类

请在60分钟内（或90分钟），完成财务中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

预算管理、总账管理、应收应付、现金管理、（固定）资产管理、工资管理、进销存管理（ERP）、成本管理、报表管理、项目管理

6、售后类

请在60分钟内（或90分钟），完成售后中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

档案管理、流程与制度管理、培训管理、异议处理技术、统计与报表

6、人力资源类

请在60分钟内（或90分钟），完成人力资源中心的建设方案。并进行小组答辩。

要求：

A、每组6-8人，小组需在10分钟内确定人物角色或分工角色，并选出一名总负责人；

B、完成以下方案设计要求（任选5-7项）：

人事档案、组织架构、合同管理、薪酬管理、社保管理、绩效管理、考勤管理、培训管理、招聘管理、职业生涯管理、行政管理（暂放此处）、文化管理、股权管理。

备注：也可以根据实际情况，重新组合综合题型。

四、其他：团建类管理游戏

评价中心技术可以应用于人才选拔（包括招聘面试、内部选拔），也同样应用于团队建设。

在选拔领域，主要作用是：考察被测者的特定素能。

在团队建设领域，主要作用是：训练被训者的特定素能。

“管理游戏”也是评价中心技术中，最常被应用于团建类的一项。该类项目中，一般小组人数不会太多，以5-7名为主。完成的任务，也多以团队协作类为主。（团队合作（TMW））

比较经典的项目有：迷失丛林、蜘蛛网、电网、小泰山、全体离地、核弹头、风中劲草、信任空中飞人、信任百步行等等。

备注1：欢迎大伙儿点主页加关注哦；

备注2：欢迎大家关注“主页-微课”，多一种交流方式，也许正是你需要的哦；（最新更新：《【B班课业】培训体系建设》）

备注3：某些字词可能会被屏蔽或用符号代替，阅读时请自行会意，请大伙儿谅解。（去掉X即可）

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新的一年工作开始，有好多的企业由于各种原因开始新一轮的薪酬改革调整，今天给大家分享在企业薪酬调整过程中容易出现的七个问题及处理思路，欢迎大家在评论区留言讨论。

问题一:从那里开始入手调整？

根据公司具体情况，一般公司的管理层和业务岗位开始做调整。从公司管理层开始入手，是因为每一次的企业变革从上而下更有意义，管理层作为领头和表率。从业务岗位入手的原因是因为公司业务岗位相比其他容易量化、结果清晰明确，可以直接快速刺激绩效的变化。

问题二:从什么时间开始调整?

如果企业是使用的弹性薪酬就选择旺季的时间段，而基层薪酬的改革则要选则淡季。因为如果公司使用弹性薪酬，薪酬水平一般会有波动，如在淡季推行，实际薪酬可能在全年的最低位置，就会给员工产生降薪的错觉，所以此时的调整不易于员工认同。而基层员工薪酬调整难免影响一小部分人的切身利益，可能会引发一些波动，因此选择淡季，将波动的影响降到最低，同时也为企业进行人事调整创造了机会。

问题三:从什么切入点开始?

薪酬是一个非常敏感的话题，牵动着每个员工的切身利益。所以先要从统一思想，建立利他共赢的思维的角度出发。从选定的部门开始试点，在公司可以优先选择比较积极、主动配合的部门来进行。

问题四:中小微企业薪酬调整遇到的技术问题?

1.数据预算:要合计最近3年内的各部门薪酬数据支持。

2.专业能力:薪酬绩效设计和数据推演要有专业性。

3.团队共识:在调整的基础上取得团队认同。

切记:在目前绩效相同的基础上，员工收人一定不能低于未调整前的收入。

问题五:要明确此项薪酬调整的推动责任人?

在前期设计和调整薪酬数据的过程中，参与过程组员需要人力资源、财务、运    

营、营销、生产、技术等公司各部门人员的人参与。根据公司具体规模，参与人数一般在3~7人之间。参与人数以单数最好，以便于表决通过。

问题六:公布调整时员工不认同怎么办?

薪酬的调整需要前期与各层积极沟通。只要有百分之七八十的员工认同就可以完全实施了。调整前沟通共识，思想统一很重要，而且用大量的数据来表达作为支撑。如果员工出现对调整结果认同率很低，一定要有针对性地进行沟通，了解员工真实情况，必要时可做一些妥协与调整。

问题七:如果调整未达到预期怎么办?

在原有版本基础上做持续优化。在“员工个体收入增长，而整体工资费用优化”的基础上，达成员工收入增长与企业绩效改善的共同目标。但企业的状况不尽相同，面对的问题也错综复杂、有的薪酬改革可能不会立即看到效果，需要耐心坚持，也需要灵活应变。

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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“呼唤炮火的小分队”组织驱动华为业务

文｜白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

1987年的深圳，南油集团一个简陋的居民楼成立了以倒卖交换机设备为营生的三人公司。2017年评选中国民企500强时，这家公司以6000亿人民币高居榜首。30年，从0到6000亿，这就是被国外同行企业称为“东方幽灵”的华为公司。

30年来，华为不仅是民营企业的奇迹，也是中国组织发展史上的一面旗帜。华为的组织结构调整和优化，始终都能让公司处于发展的进程中，诸如“轮值董事长”、“铁三角”、“流程型组织”及“授权行权监管的权利分配机制”等独特的组织运作模式成为组织发展中无法回避的案例。

2019年2月份任正非在无线大会上的讲话，讲话中提到当前华为遇到的困境——“由于外部客观环境的变化，我们越来越难获得发展的要素，越来越难去资助催生这种先进要素的产生，为此要增加我们努力的动力”。为了突破这个困境，任正非强调华为要变革，而主要的变革方向就是要调整组织结构。

华为的队伍一定要战斗力，要聚焦以作战人员为中心，做强弹头作战部，建立有序有力的组织队列。我们领军人物一定纲要有战略洞察力、结构思维能力、有成功实践经验的优秀“全科医生”。为此，组织要去除不必要繁琐，减少作战决策的层级，减少协调，减少会议，减少队列中的非作战人员，不这样改革，我们不能生存，组织建设一定要利于作战、有利于胜利。

 01“轮值董事长”的顶层组织设计

在我们这个不确定的时代，激烈的竞争也从来就没有停止过，只有不断基于环境的变化而进行战略的及时调整。华为在设计内部组织结构以及建设组织能力也有着“变”与“不变”的特质。其统一体首先在顶层设计上，稳定的治理结构，但是却用了“轮值CEO”。任正非曾说过：“我们今天是利益共同体，明天是命运共同体，当我们建成内耗小、活力大的群体的时候，当我们跨过这个世纪形成团结如一人的数万人的群体的时候，我们抗御风雨的能力就增强了，可以在国际市场的大风暴中去搏击。我们是不会消亡的，因为我们拥有我们自己可以不断自我优化的文化。”从这几年健康的经营增长结果导向看，轮值CEO运作也是成功的。2012年到2018年，三位轮值CEO各完成了两年的任期。“轮值CEO”也是华为在面对未来更加复杂的市场变化时所能保持活力和信心的一种保障。

2018年3月23日，华为已完成公司董事会换届选举。新一届董事会延续集体领导模式，轮值CEO制度将不再运作，改为轮值董事长机制。从选举结果来看，新当选董事长是1995年加入华为的梁华，上一届卸任董事长孙亚芳并不会退休，将继续在华为治理体系中发挥作用。孙亚芳在任期间受到华为内外的广泛赞誉与尊敬。任正非和上届一样，没有担任董事长职位，作为创始人和公司CEO，任正非一直聚焦于内部治理建设，重点在公司发展的战略、方向和关键要素建设方面发挥引领作用。

有了高层的团结、有了核心价值观的传承，就为十几万员工的团结打下了坚实的基础。下图展示一下华为的顶层组织设计的结构。

图1:华为组织架构示意图

股东会是华为公司的权力机构，对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项作出决策。董事会是华为公司战略、经营管理和客户满意度的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。

公司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是华为公司最高领袖。监事会主要职责包括董事/高级管理人员履职监督、公司经营和财务状况监督、合规监督。

华为公司设立基于客户、产品和区域三个纬度的组织架构，各组织共同为客户创造价值，对公司的财务绩效有效增长、市场竞争力提升和客户满意度负责。

02“拧麻花”的区域销售组织设置

德鲁克曾说过，企业的业务单位应尽可能按照利润中心定位和运作。华为在产品线以及市场的区域销售组织中，针对利润的责权不对等进行了设计。华为把市场体系按照区域这个主维度来划分销售组织，将区域销售组织定位成利润中心，按照利润中心核算、考核、激励；把研发体系按照产品来划分产品开发组织，将产品线定位成利润中心，也是按照利润中心的方式核算、考核、激励。

通过连带责任，主要是销售毛利率、销售收入和经营活动净现金流，建立起两大利润中心体系经营单位的利润责任。销售组织分产品的收入、利润和经营活动净现金流，同时也是产品体系分产品线的收入、利润和经营活动净现金流；产品线降低成本、快速向市场推出优质、满足客户需求的有竞争力的产品，由此带来的利润、收入和现金流增长，同时也是对积极销售其产品的区域销售组织的绩效的贡献。这种连带的利润中心责任体系，促进了两大利润中心体系的合作和共同将收入、利润和现金流做大。

销售与研发体系都成为了利润中心，但是经营单位划分的标准是不一样的。区域维度和产品维度构成了华为的“二维矩阵”，经营单位既不是简单地按产品划分的，也不是简单地按区域或客户划分的，但它又同时兼顾了这两种或多种维度划分经营组织的优点，而且，重要的是符合华为公司的市场和技术实际。划分完成后，主要的组织管理挑战来自核算、管理控制和激励方面。

对这种组织设置，任正非有一个形象的说法，叫做“拧麻花”，就像拧麻花似的拧了一下，从整体上来看是不对称的，不是产品线一直打通，也不是区域客户维度一直打通，而是拧了一下。

 03“铁三角”的组织协同的典型代表

任正非对“铁三角”组织设计时说过这样一段话：“我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现目标的完成。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个：满足客户需求，成就客户的理想”。

“铁三角”的精髓是为了为客户创造价值，打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。这个以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，后方围绕这个前方作战小分队运转和服务。

图2:华为“铁三角”模式

铁三角有三类成员构成。其中包括AR（Account Responsibility，客户经理/系统部部长）、SR（Solution Responsibility，产品/服务解决方案经理）和FR（Fulfill Responsibility，交付管理和订单履行经理）。

1、AR——“铁三角”的领导者

其中，AR是相关客户/项目（群）铁三角运作、整体规划、客户平台建设、整体客户满意度、经营指标的达成、市场竞争的第一责任人。是面向客户的“铁三角”的领导者。

表1:AR职责

2、SR——“铁三角”方案解决者

SR是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。

表2:SR职责

3、FR——“铁三角”交付履行者

FR是客户/项目(群)整体交付与服务的第一责任人。

表3:FR职责

“铁三角”的三类成员分工及职责示意如下。

图3:“铁三角”三类成员分工及职责

• “职能—项目型”矩阵组织

这是保障“铁三角”能够得到充分“粮草”的组织设计。“铁三角”作为一线客户接触点，基于专业分工和利益协同机制，以“小分队”形式冲锋陷阵，实现客户需求挖掘、转化和价值变现。为保障“小分队”能高效呼唤组织炮火，华为打造“职能—项目型”矩阵组织提升业务竞争力。

铁三角的精髓是为了目标，而打破功能壁垒，形成以项目为中心的团队运作模式。华为主要的资源用在在找目标、找机会，并将机会转化成结果上。后方配备的先进设备、优质资源，在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用，提供有效的支持，而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

“铁三角”在授权范围内，有权力直接呼唤炮火，所谓权限指在项目管理上提供的条款、签约、价格三个授权文件，以毛利及现金流进行授权，超越授权要按程序审批。当然炮火也是有成本的，谁呼唤了炮火，谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。

图4:“铁三角”呼唤炮火的权限不同

呼唤炮火后，后方变成系统支持力量，必须及时、有效地提供支持与服务，以及分析监控。提供铁三角各角色资源来源以及业务能力建设“大平台”。比如IT系统支撑、资源整合与调度、财务结算、审批等，强化组织“倒三角”支撑能力。

“职能—项目型”矩阵组织其本质是授权、行权监管的分层授权体系，能够把以项目制经营为核心的铁三角运作真正运转起来，让“呼唤炮火的小分队”驱动的流程，形成标准化运作方式。同时在这个过程单中，解决业务贯通与组织协同，这也就是华为组织发展运作的核心。

文｜白睿，组织发展专家，畅销书《组织诊断》作者，ODTD讲师

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      在上周五（2022年2月25日）的打卡话题中，我和大家分享了对于会议的有关正确认识，只有了解一件事的基本逻辑和原因之后，我们才能更好地做好这件事，正所谓只有“知其所以然”，我们才能真正的“知其然”。那么这一次，我接着上周的话题，和大家接着分享怎么样才能通过高效的会议方式帮助我们提升会议价值，实现召开会议的预期目标。

      高效的公司，在会议管理中都有很多共通之处，都能根据自己公司的特点设计和采用一套符合自己的、高效的会议管理方式。比如我们企业的“U型会议法”，它就是一种很好的会议管理方式。那么今天在这里，我给大家介绍一个经过多年实践被证实效果很不错的会议方式：日产会议方式（Nissan Meeting Way）。

      很多人都听说过日产生产方式NPW（Nissan Production Way），日产在生产领域能确保没有一秒钟的浪费，但在十多年前的一次调查显示，60%以上的日产员工都说日产的会议要么低效，要么目的不清，或二者皆有，可见，即使是现在做得很好的企业，当年也曾经经历过很差劲的时候，所以，我们各位小伙伴也不要气馁，只要你的企业也能建立正确的认知，勇于变革，也是能取得很好的改善的。

      正因为日产曾经的会议非常的低效，于是日产决定对会议方式进行变革，采用简单、清楚的结构化讨论，帮助大家从更短会议上获得更多的东西，就这样，日产研究并形成了日产会议方式，并一直运用至今。

      日产会议方式的目标是：提升会议价值。它有5项准则：

      1、减少纸张浪费

      有的公司只要一开会，就会复印很多资料，但会后这些资料就没有用了，而且准备这些资料本身也要花费很多的精力，这是一笔巨大的浪费。其实完全可以借助投影仪等电子设备让大家聚焦会议内容，不用再浪费纸张。

      2、减少出差

      在IT技术不断进步的今天，人与人之间的信息沟通已经有了很多新的方式，如电话会议、网络会议、微信、QQ、移动OA等，借助电话、网络会议等方式不但节省了出差时间和差旅费，也使会议效率得到了提高。

      3、一个议题一小时

      生理学家认为，成年人脑力的最佳状态只能保持45分钟，人在生理上产生疲劳感的临界点是1小时，要不然怎么学生一节课45分钟，会下课休息一下，就是这个原因。所以在安排会议的时候，一般会议时间以一小时为宜，大型报告会也不应超过两个小时。

      日产对这1小时（60分钟）的会议流程是这样安排的；

      第一步：确认会议目标（5分钟）

      在会议开始时即应确认会议目标、议程和时间计划。

      第二步：讨论（45分钟）

      每个人的发言控制在5分钟内，开门见山，直奔主题，抛开客套罗嗦，紧紧围绕主题，只讲中间“骨头”的东西。为了提高讨论效率，可以在会前制定大家共同遵守的会议纪律（Ground Rule）。

      第三步：会上当场形成会议记要（5分钟）

      花几分钟时间，总结并确认讨论的结果。

      第四步：散会（5分钟）

      为了不打乱下个时段的活动，在到时间前5分钟结束会议。

      4、开场确认会议目标

      要明白为什么开这个会，会议要达成什么目标。如果会议目标都说不清楚，那开会就是浪费大家的时间。

      日产人开会有个值得我们学习的地方，他们在会议一开始，都会在白板上写出要讨论的几个议题和要决定的事项、目标，然后再开始讨论。

      5、当场形成会议纪要

      当场形成会议纪要（和我们很多企业表面化、形而上的会议纪要不同），也就是会议结论，结论应该具体到什么人，什么时间做什么事，谁去跟踪，等等（What, when, who……）

      企业只要把上述这些准则融入到会议的前期策划中，就能保证这个会议的召开能够做到高效了。具体来说，就是做好以下这6项工作：

      1）设定会议目标

      明确会议目标、背景、要决定的事项。

      2）制定会议议程

      按照“1个议题1小时”的原则来制定详细的议程和时间分配。

      3）确定参加者的角色定位和职责

      确定会议主持人、提案人、决策人等，避免邀请不必要的人员参会。

      4）会议成本

      按照“会议总成本=每小时平均工资的3倍×2倍×开会人数×会议时间（小时）”来计算会议成本，控制会议人员和时间。

      5）会议工具/方式

      IT会议（账号、密码）等。

      6）会议资料

      会前需发给与会者了解的资料。

      因此说，一个会议是否能成功，功夫一定要花在会前，会议策划得好，那结果一定差不到哪儿去，尤其对中国企业而言，“会前会，会后会”的作用尤为重要。

      开会，是检验公司的最好标准，祝愿各位小伙伴都能找到一家尊重你、有格局的公司，开的每一次会议都有价值，即使暂时没有找到这样的企业，你也能利用你的能力，帮助你的企业变成这样的公司；也希望你尊重别人的时间，你发起的会议都是高效的、有价值的。

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劳动用工处处存在法律风险，笔者根据法律法规与实务经验，为大家编写了《劳动用工法律风险管理100条》，从员工的录用、劳动合同的签订、履行、解除、终止、劳动争议的处理等方面，全方位解析用工风险，提出防范建议。

第79条【协商一致解除】

劳动合同的解除分为协商一致解除、劳动者单方面解除、用人单位单方面解除，下面我们将分情形向大家逐一介绍，本条介绍协商一致解除劳动合同。
协商一致解除劳动合同是指用人单位和劳动者在平等自愿的基础上进行协商，达成协议解除劳动合同的一种方式。
法律依据为《劳动合同法》第三十六条，其规定：“用人单位与劳动者协商一致，可以解除劳动合同。”
表面上看只涉及到一条法律条文，相对而言法律风险较小，但在实务操作中仍有一些风险点需要注意。

一、协商一致解除要支付经济补偿吗？
很多人认为既然双方已经协商一致解除劳动合同了，就不需要支付经济补偿了。
这种观点是不正确的，并非一概不需要支付经济补偿，需要分情况而定。
《劳动合同法》第四十六条第二项规定：“用人单位依照本法第三十六条规定向劳动者提出解除劳动合同并与劳动者协商一致解除劳动合同的，应当向劳动者支付经济补偿。”
协商一致解除劳动合同，要么由劳动者提出并协商一致，要么由用人单位提出并协商一致。请注意这里的条文描述，如果是用人单位向劳动者提出的，用人单位应当支付经济补偿。
因此，由谁提出的动议就很重要。
当用人单位动议时，用人单位要支付经济补偿；当劳动者动议时，用人单位不要支付经济补偿。

二、可以约定较低的经济补偿标准吗？
《劳动合同法》第四十七条第一款规定：“经济补偿按劳动者在本单位工作的年限，每满一年支付一个月工资的标准向劳动者支付。六个月以上不满一年的，按一年计算；不满六个月的，向劳动者支付半个月工资的经济补偿。”
《劳动合同法实施条例》第二十七条规定：“劳动合同法第四十七条规定的经济补偿的月工资按照劳动者应得工资计算，包括计时工资或者计件工资以及奖金、津贴和补贴等货币性收入。劳动者在劳动合同解除或者终止前12个月的平均工资低于当地最低工资标准的，按照当地最低工资标准计算。劳动者工作不满12个月的，按照实际工作的月数计算平均工资。”
比如，一个员工月工资一万，工作五年，按以上规定计算经济补偿应该是五万。
那么，在协商一致的协议中能否约定经济补偿为一万，甚至直接写明员工不要经济补偿呢？
笔者认为是可以的。
因为经济补偿是法律规定的给劳动者的补偿，是劳动者的权利，权利可以行使也可以放弃，只要双方在协议中有明确约定，劳动者也表示认可，当然可以约定较低的标准，甚至没有经济补偿。

三、操作时有哪些注意点？
劳动争议中用人单位承担大部分的举证责任，尤其是劳动合同的解除，用人单位要就解除的依据、事实全面举证。
当双方就协商解除劳动合同达成一致时，一定要签订书面协议，在协议中需要注意以下几点：

1、要写明由谁动议
当协议中对经济补偿已经作出约定时，金额可以是法定的标准，也可以比法定标准低，甚至没有，只要有明确约定，写不写由谁动议无关紧要。
当协议中对经济补偿没有作出约定时，如果没有写明是劳动者动议，事后劳动者再来主张经济补偿，很可能会得到劳动仲裁或法院的支持。
我们建议当协议中对经济补偿没有作出约定时，可以在协议第一段写明“由乙方（劳动者）提出，并经甲方（用人单位）同意，双方就解除劳动合同达成如下协议：……”。

2、要写明金额包含的项目
当双方就协商数额达成一致时，劳动者最为关心的是款项能否及时支付，用人单位最为关心的是以后不要发生纠纷。
所以，在协议中一定要将款项中包含的项目写具体，最好将能想到的所有项目全部列入。
如果有部分项目没有列入进去，即便签订了协议，劳动者事后还是可以主张。
我们建议对于款项中包含的内容可以约定为：“甲方一次性支付乙方人民币          元（大写：     ），该款项包括但不限于经济补偿、加班工资、工伤费用、社会保险、年休假、住房公积金及其他所有劳动权益包含的费用”。
有人可能会认为，比如，一个员工月工资一万，工作五年，经济补偿应当为五万，如果约定数额为三万，且包含了所有项目，对劳动者极为不公平，应当无效或显失公平可撤销。
最高renmin法院《关于审理劳动争议案件适用法律问题的解释（一）》第三十五条规定：“劳动者与用人单位就解除或者终止劳动合同办理相关手续、支付工资报酬、加班费、经济补偿或者赔偿金等达成的协议，不违反法律、行政法规的强制性规定，且不存在欺诈、胁迫或者乘人之危情形的，应当认定有效。
前款协议存在重大误解或者显失公平情形，当事人请求撤销的，法院应予支持。”
劳动者作为具有完全民事行为能力人，在相关协议上签字，一般情况下很难举证存在《劳动合同法》第二十六条无效的情形，重大误解或显失公平亦难举证。

3、要有保障兜底条款
既然双方协商一致解除劳动合同，应当是对劳动关系存续期间的所有问题作出约定。
为此，最好在协议中约定保障兜底条款。
我们建议约定这个条款：“签订本协议后，乙方放弃在甲方的所有劳动权益，不再主张任何权利、费用和款项，不得再以任何理由通过任何渠道再次主张赔偿及提起其他要求等”。
当然，以上条款在法理上存在一些争议，但在司法实务中，协议中包含了以上条款的，一般不会被轻易推翻。

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       对于招聘人员如何高效达成录用率，最终的关键还在于如何与候选人谈薪，结合自身工作经验，给出以下建议及方法：

      1、掌握求职者真正的需求：在于候选人沟通对接的过程中，一定要清楚候选人的求职动机，了解候选人的真正需求。不同阶段的人，对于找工作的动机是不一样的。对于刚毕业的人来讲可能追求的是经验的积累，对于有一定工作经验或者有家庭压力的人来讲，可能是希望职位晋升、金钱上得到满足，对于中年人来讲可能是成就自我。了解清楚不同候选人真实离职原因，选择公司的动机非常关键，这样可以考虑用何种策略谈薪。

       2、了解市场薪酬，精准定位岗位：将公司薪酬与市场同岗位薪酬进行对比，避重就轻，找到自己公司的优势所在。给予自己公司准确的定为，比如是通过发展潜力还是其他福利来作为筹码吸引，还是通过其他方式进行引导。虽然已经过了谈情怀的年代，但是偶尔适当的谈下也不为过。另外就是要定为清楚自己候选人的层次。明明你只需要一个普通本科的候选人，但你非要招一名硕士或者985层次的人加入公司，这样你基本上在谈薪过程中肯定会面临失败的风险。招聘需求分析不清楚，最终只会产生无用功。

      3、善用心理战降低候选人的预期：无论企业多么需要某一候选人，都不能操之过急，要充分利用时间的纬度来解决问题。人才的薪资预期要求比自己企业薪资水平高出很多时，也不要轻易放弃，必要时也要出点难题考一下。当你看上了一位很优秀的人才，非常想录用他，但就是应聘者的要价较高，自信心太强。我们可以在谈判过程中出了几道专业领域里面的尖锐难题，让应聘者答得不好，于是自信心锐减，就这样薪资很快谈了下来。所以薪资谈判是心理战，更是耐力战和智慧战。

      4、态度要诚恳：薪资谈判的目标不是把薪资压到最低，而是为企业找到最适合的员工。即使应聘者当时即使勉强接受过低的薪资，过后也会因为薪资确实不符合他们的需求而选择其他企业。所以要结合企业岗位实际情况，而不是为了降低成本，给候选人一个薪酬范围的下限，这样不会浪费双方的时间，增加后人到岗的成功率。

       5、不要过于急切给出回复或者答复：把公司的实际情况告知后，可以让候选人认真评估后，在没有特殊情况或者变数的情况下，在让候选人给出准确的答复。

       以上是个人意见和看法，总结的不够完善，欢迎各位指正！

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三茅问答版块有朋友提问“HR如何提高自己竞争力”，具体内容是：人到中年，越来越恐慌，越来越觉得自己没有什么技能傍身，觉得自己现在做的工作替代性太强了，想换行，这个年纪似乎不太可能了，作为HR如何提高自己的核心竞争力和不可替代性呢？

针对这位朋友的“恐慌”，提出以下几点建议：

1、知“恐慌”是好事

人到中年，收入、车房、存款、技能、本事、健康、家庭、父母、子女等一哄而上，上有老、下有小，家庭每天的开支也挺考人的，小孩伸手想买这买那、生活想丰富点、家人想吃好穿好玩好点，这时的压力、恐慌油然而生，有时会让“家长”透心透背的凉。

中年人的责任、压力非常大，大到国家建设需要这批中尖力量，中到企业发展也是得力干将，小到家庭还是顶梁柱，起早摸黑，身心俱疲，若是收入不错，心情还好点，如果成天忙前忙后、压力还不小，到头来收入却不怎么样，在同事、朋友、亲戚面前都抬不起头、说话声音都不能粗一点，那还是比较郁闷的。

知道自己技能不咋的、工作替代性强，感到恐慌，觉得快被拍倒在沙滩上了。有这种紧迫感、恐慌感，我认为，是好事，至少能够正视自己的不知，知道自己应当承担的重大责任，知道应当守法，没有想到去做违法乱纪或者躲避不想承担家庭责任，这比那些遇事不想躲、天蹋下来有高个儿想法的人要强得多。

知道恐慌，还不行，就要积极想办法、找出路，否则，恐慌或当下自己的局面就难以得到较好改变，我们一起接着往下看。

2、分析当下环境

个人能力、本事再强，如果不能很好融入社会、企业和自己所面临的环境，处处都会格格不入、搁搁碰碰，自己闹心，还不容易取得好的进步和成绩；相反，即使能力一般，如果能够很好被同事、领导或身边环境接纳，发展也相对较为顺利。

这方面的例子实在不少，比如：你博士毕业，但与身边同事、环境融入不好，还是可能去卖猪肉；你高中没毕业的同学，当了兵或找关系进了某个单位，由于一步一个脚印的走，与同事、领导都混得好，五年十年后，他们不少人都小有晋升，当上什么科或长了，而你还在这个城市那个城市、这个单位那家单位的折腾，甚至原地踏步。

这些残酷和鲜活的例子，毕业十来年的朋友都非常有话语权，左比右看，就很清楚了。

就近些年的环境来看，国际上，说变就变，国内同行竞争只能惨烈来形容，疫情、延迟退休、三胎政策、房住不炒、不少大企业对HR开刀等现实，随着时间的推移，肯定还会有不少我们意想不到的新东西出来，对所有工作者，不仅是HR，都是不得不面对的非常残酷和现实的事情。

面对这些似乎让自己不得不产生迷茫和压力的未来，我们到底该怎么办？

3、分析自己优劣势

作为HR者，我们经常为他人做职业规划，这个SMART分析法再熟悉不过了，我就不多说，楼主直接套用就好。

不过，用以上理论相对框架式分析后，还需要做一定的补充，比如：与家人/信得过的朋友交流、用国学精典的内容（比如血型、星座、生辰八字、面相、手相等）。西方现代的管理，国学精典知识或经验，二者相互交融，取长补短，更能看清自己。

分析后，要一条一条的写下来，优劣势各取最为重要的三条，作为今后发扬、避免和寻找突破、完善的最重要依据。

4、怎么找自己核心竞争力

结合楼主的描述，我们做以下几方面分析：

1）不可替代是相对的

一个单位或组织的人员，来来去去，甚至有生有S，大到大人物，小到不起眼的，几年、几十年甚至百年千年过后，人物不在了，而那些单位或组织可能还依然存在着。这充分说明所谓的“不可替代性”，一定是相对的、暂时的，即使搞技术、技能封锁，人家只要肯钻研，突破它，也只是时间问题，不要说普遍的管理或技术，就连“核”这个东西也封锁不住，如今网络、信息传输如此发达，让“封锁”的难度加大了，学习、得到某件东西显得更加容易。

2）转行需慎重

人到中年，对内对外都需要依靠“经验”吃饭了，好不容易坚守的行业或工作，本来研究或熟悉到了相当程度，自己认为到了“天花板”或瓶颈，如果全盘放弃而转投他行，从零开始学习、积累，且不说剩下的光阴够不够，与所在的新同行相比，人家先入行、有了一定积累，你虽然热情高、进步可能快，但基础肯定低得多，即使发挥乌龟坚持不懈的精神，要赶上人家的水平和经验，也不知要到什么时候了，且不说人家前进的速度与你相比是在什么状况下。

常言说得好，你在努力，最怕的是比你厉害的人，比你更加努力。

这样想来，如果不转行，就你现在的水平，也不算最低最差的吧，毕竟还有那么多比你晚入行或没你有紧迫恐慌感的人，如果此时你“加紧努力”，把学习和前进的速度、加速度都提起来，由于有一定积累和基础，前进起来是不是就容易得多，只是需要找准方向和内容。

3）自己核心竞争力在哪里

虽然不清楚这位朋友是做HR具体什么工作或职位，也不明白其优劣势、工作目标等，但就实事求是的来分析HR各岗位来看，我个人的看法是：

可以拥有自己核竞争力的HR岗位，主要在招聘和培训这两个方面，理由是：

招聘，如果积累了不错的人才库、拥有招聘效果不错的渠道和人脉，公司需要什么人才，都能提前完成，这就是核心竞争力，换了别人就搞不定、办不好，即使老总也没这么厉害。但是，这需要深耕、积累和细心总结，我想，没有五年十年的有意为之，是难以办成的。

培训，主要是指讲师了，口才、吸引力、有理论更有实操案例和指导价值的课件，这是你拥有的，别人即使学了，也变不成他的，即使单位不需要，走出去一样可以挣钱钱，搞不好创业还能成功。但是，这些素质和能力，不狠心苦练，也是难以提升起来的。

相比这两个方面，其他方面：规划，不是你说了算，甚至建议都不容易，都是领导确定或说改就改的；薪酬/绩效，HR能定能考核谁吗，不能，是公司制度或领导说了算，你懂的那些工具或技术，有多少能在实际工作中运用，你会，其他从学校毕业的同行不会吗；员工关系，更不要说了，有法律法规框着，员工都越来越懂法的，而且领导或公司有这样那样的奇葩要求，去忽悠员工，这算什么本事，说不定还没有根本不懂法的那些有点岁数的大姐大妈厉害。

当然，有朋友会说HRBP也不错，但BP这块儿，你有业务部门厉害吗，是挂的羊头，还是真正配得上BP称呼，内行都明白的。

其他费话不说了，如果有不同观点，也欢迎吐槽啊。

4）跳出HR圈子看看

如果只在HR里面说竞争力寻找，还是局限了一些，毕竟有的朋友确实想跳出去，那又该怎么找？

那就要结合自己平时的爱好、兴趣了，比如平时除了工作外，还经常从事的事情，这些就可能成为自己的核心竞争力啊。

喜欢打篮球的朋友，如果自己硬件不错，不妨从开设小朋友的男篮培训班开始；同样，演讲、唱歌、乐器、绘画、书法、心理咨询、摆地摊搞销售等不错的，如果还拿了什么级或证儿之类的，真是可以大胆发现和尝试哈，不试，怎么知道不行呀，不试，怎么知道行啊。

当然，这些方面能力突出情况，每个人是不一样的，有的人出众，有的人一般，有的甚至暂时还不好发现，但是，如果认真发现，还是多少能够找到的，哪怕水平一般也好，现在就重新拿起来加强、强化，也可以取得不错的突破啊。

5、人脉要拿起来

诸葛亮能力强，没有刘备发现和重用也白搭，这方面的例子，我们看看张学良以及那些所谓的人才们，因为这样那样的原因，进了限制自由的地方，没了用武之地和环境、人脉等，是不是同样白搭。

或者说轻一点，由于我们对同事、领导、环境、工作安排等不高度认可而多处融入不好，做事做人，是不是总是这不顺心那不满意的，即使有很不错的能力，人家不用你，那些事情还是可以做得好，这个道理是不是很容易懂的。

所以啊，核心竞争力，不是单纯单独存在的，一定需要融洽的人际关系，得到大家的配合、支持，让反对声音和阻碍少了还要少，自己才可能顺利顺利更顺利。关于人脉，想说两点：

1）润滑当下

自己目前身边的家人、同事、上下级以及接触到的内外关系、亲戚等，一定要经常联系，微信、电话保持着，有时间尽量在一起聊聊天、吃吃饭、喝喝茶，谈谈工作和事业等。

关系是要相处才能好起来的，越相处越亲近，即使是亲人，如果时间长了联系不多，也会变得陌生起来。在相互交谈中，就一定可以慢慢发现机遇，毕竟每个人从事的事情不同、背后的人际关系潜力不可限量，说不定就可以为我所用的啊。

2）拾起过去

人脉要越积越多，不能到了新地方就忘掉老朋友，这样做，朋友或人脉是没办法扩大的，反而会越来越少，对自己工作、职业和事业发展都不利。

如果因为联系少，一些老朋友看起来要丢掉了，现在，就可以通过各种渠道和关系再找找再联系，只要“接上头”，有原来一定关系做基础，也是可以慢慢热乎起来的。

朋友多了路好走，有人就说过，要认识奥巴马，中间人可以不超过五个，的确，办事要讲关系，人对了，即使少用点钱，也可以办成许多事情。

3）舍得付出

朋友要越交越多，懂得为之付出显得非常重要。

需要帮忙、出力、出钱、出主意时，需要照顾、协助、说一声话时，果断出手，不推脱、不逃避、不假装不知道，这是非常重要的，为什么有社会哥们儿义气的人容易交到朋友，吞吞吐吐、扭扭捏捏的人，朋友却不多。

当然，凡是也讲一个度，付出，也不是无限无量的，在次数和数量上，自己心里还是要有一个止数，毕竟自己的能力也有限，这个度，完全由自己衡量和掌握。

酒肉朋友、违法做事，那还是不可以的，交友，必须得有法律和道德的底限；付出，虽然不要求回报，但也应当是彼此，虽然不必对等，但也不能某一方一直付出。这既是起码或基本的做人做事原则，也应量入为出，提前消费、借钱资友，还是要看次数和数量的。

有句话说得好，当自己钱少时，钱是别人的，需要拿出来交友，这样才能让自己的门路更广；钱够用时，就是自己的，能够用到自己想花该花的地方；当钱太多时，就不是自己的了，自己还不能完全控制和左右，还受到相关部门或他人的掌控，不说透，一提便知的，此时，它就是人民的了，不然怎么叫人民币呢。

有些话虽然带一点玩笑的成分，但细想起来，道理却很正，现实情况也确实是那么一回事。欲先取之，必先舍之，这个道理，亘古未变！

罗嗦这么多，不知道对这位朋友的帮助有多大，但愿能够促其思路开阔些。

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       对一个单位来说，人力资源里面最核心的作用就是就是激活组织，提升人效，推动组织业绩持续增长。而这和绩效管理的目的是一致的，所以我们的人力资源负责人，必须要牢记这个观点，人力资源的一切工作必须从绩效开始，如果抛开绩效，我们所做的组织设置、机构管理、招聘、薪酬都将没有什么意义。但是我们如果将眼光聚焦在市场上，绩效管理对企业发展有明显左右的我觉得不会超过1成，很多企业将绩效管理沦为了考核，更甚者是为了做而做。下面是我列明的目前我们绩效管理的现状，各位可以对号入座，是不是你所见到的绩效管理是这样的：

        1.不痛不痒的绩效奖金。很多公司对绩效奖金是没有明确说法，特别是一些国企，可能就规定了工资里面拿出20%作为奖金，干不好略微扣点，干好了不扣，或者略微增多，没有一丝的惊吓与精细，绩效的激励作用几乎没有。

        2.复杂的KPI。我见过很多公司在设计KPI的时候几乎事无巨细，少的8-10个，多的一些负责人、总经理有的30+，更有甚者从下向上做KPI，到部门长这里，再到总经理这，更是成了海量的KPI，还有的书本上也在强调KPI需要3-5个，但是3-5个KPI也是复杂的。

        3.老好人的绩效打分。不知道多少单位是为了打分而打分，KPI指标多且不量化，主观因素太多。

       4.轮流坐庄的强制分布。这是来自于绩效考核传入时候的271原则，是很多公司的模式，在此基础上又进一步延伸了12421等等模式，不能说强制分布没用，但是强制分布不适合所有的企业，另外考核本身受影响因素较多，但是目前我们做绩效的水平，目标和实际上的联动并不到位，还有就是评测的方式不能统一，所以导致强制分布不科学，信服力不够，更多时候成为了形式主义。

        5.流于形式的绩效面谈。绩效面谈及时告知、签字。

大家看看这样的传统的绩效是不是已经模板化，也被老板与员工们深痛恶觉了，如此做派，我们HR如何能赢得威信？所以要想做好HR绩效，我们必须重树绩效管理的理念。

        我的观点就是从成功中探索成功，回头看一个好的企业，你会发现他们有成功的必然，其中：好的老板、好的产品、很多牛人、强的激励、好的企业文化这是共性的，既然是共性的因素，也就可以得出我们的人力资源的绩效工作的核心：推进产品/商业变革（搭建机制文化）、优化提升激励模式（以组织发展和核心员工为中心）、聚焦业绩实现策略、人员盘点/优化/猎聘，大家一定要牢记，绩效管理不是单点，而是联动的，就如同人力不仅仅是六大模块。

        那么如何具体的去贯彻我们的新理念，做出最适合企业的绩效管理来呢？我认为在我们第一步知彼此的角度上，以下关键几步必不可少：

        一是从梳理组织目标开始。这里强调下组织目标的梳理一定要懂过去知未来，建议是把近3年的业绩和未来5-8年目标明确出来，然后结合发展情况从未来倒推到现在，主要的指标包括收入、净利润、成本费用、人均成本、人均效能等等，在过去的基础上进行校对，确定好公司整体的目标，然后按照三级绩效的模式，将这些目标从公司级---到部门级（包括分公司、事业部）---再到核心岗位（基层经历、主管、各模块负责人）进行逐一的分解，这里我听过很多人说，为了确保目标的可行，需要让员工介入，讨论，但是实际操作中所有优秀的公司都是垂直分解的，当然这里不是说全部由人事说了算，除非人事负责人在业务上也超级牛，具体工作上也是有策略的，但是目标一定围绕老板的要求来设定，具体的目标我们一般是通过年度绩效会议上确定的。当然，关于如何开好年度绩效会议我会在后面详细的写。

      二是将KPI细化到部门、核心员工。关键点是找到核心岗位的功劳：精准梳理KPI,1个部门明确1-3个指标，最多3个，核心是以部门存在的理由和对公司绩效提升的关键为KPI，为权重目标，例如：品牌推广部增加了多少用户数，拓展了多少销售线索，HR的KPI 就是提升人均产值以及牛人的猎聘与培养，另外可以叠加1-2项重点工作为非权重目标，进行分数的加减或者绩效的直接扣罚，另外为了确保单位整体目标的完成，如有必要，相关部门必须要关联单位整体目标，特别是后台支持部门。

       三是明确绩效推动策略。这个也将在开好年度绩效会议一章上进行细讲，主要策略就是：明确公司目标，梳理问题，然后围绕部门核心KPI达成，随后围绕产品、团队、关键人员、创新、营销等方面明确具体的打发和策略，人事部分伴随着具体的策略，就具体工作做好相应的辅助。

        四是设计与目标匹配的激励方案。高目标、高激励、高收入，一直是我最为认可的观点，既然明确了目标，有了策略，那么就对应的目标我们就要设计可以匹配的激励方案，其中激励方案一定以目标达成为根本，超过目标超额增加激励，同样，达不成目标也要超量缩减，不要进行线性分布。另外在具体激励金额上，我的观点是根据不用的人设计不同的激励金额。具体的年终绩效激励额度：事务类岗位200-1000元/月、业务骨干3-6个月、部门经理/总监 6-12个月、合伙人/高层 2-5倍及以上。

        五是进行人员的盘点与优化。人是完成目标的根本，如果目标定好了，人不行，那么一切是空谈，多以在完成相关准备工作后，一定要对具体落实的人进行盘点与优化，不合适的要进行调整，如果评价不合格的必须要聘请与目标想匹配的牛人，只有这样才可以夯实目标达成的基础。

        六是做好部门计划辅导与绩效方案宣导。在前期相关工作完成的基础上，就需要与部门负责人一起启动部门计划的辅导，这个在我前一篇文章上HR绩效：从部门年度计划辅导开始（HR业绩辅导教练）详细的进行了讲解，这里就不赘述，大家可以去看看，在达成基本共识后，就需要对全员进行绩效方案的宣导了，形成共识，凝聚力量。

      七是月度季度的复盘跟进。计划拟定，关键是执行落地，所以这就需要我么不断的跟紧，这里强调一个工作方法，PDCA，实际上季度复盘就是PDCA的一个具体落实，也就是每个月或者每个季度，就目标进行检测并调整优化，确保工作的落地。

       相信以上一套组合拳下来，绩效管理的作用也就最大化的体现了出来，当然也包括你的价值，这才是HR最大的作用，也是未来发展的方向。

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Hello！亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@工具书作家-王胜会卷毛老师！在智慧职场中，成功的职业生涯规划需要工具与方法。

岗位轮换（Job Rotation）是组织内部有计划、定期的人员岗位调整模式，有仅可以为员工提供提高多项技术能力的机会，还可以较全面地观察和了解组织生产经营的全过程。

针对大学应届毕业生的岗位轮换一般为1~3年，三个甚至更多的部门或岗位；针对老员工的岗位轮换基本上也是为了岗位匹配。

轮岗制现已成为企业培养人才的一种有效方式。在一些大型的高科技企业和著名外企中实行轮岗制的公司较多，华为、西门子、爱立信、柯达、海尔、北电网络、联想、明基等公司都在公司内部或跨国分公司之间进行了成功的岗位轮换。轮岗制充分利用了组织结构的优势，能够培养具备跨行业、跨专业、跨企业、跨文化的管理能力，以及锻炼经验丰富的经营、管理人才，为企业的可持续进一步快速发展奠定了智力、能力和素质基础。

比如，华为为了在人力资源管理中引入竞争和选择机制，专门建立了轮岗制度，为员工提供了职业发展的空间，为企业留住了优秀人才。华为在公司内部建立一个劳动力市场，以促进人才的合理流动，通过岗位轮换实现人力资源的合理配置和激活潜力。华为还明确规定，高中层管理者必须强制轮换。

对于组织而言，岗位轮换不仅可以培养出大批优秀的复合型人才，而且成本较低、风险较小。

对于企业员工来说，岗位轮换是职业生涯规划的有效方式，通过岗位轮换，成员可以找到适合自己发展的位置，激发潜能，提升自身价值。

1．岗位轮换的三项原则

企业安排员工进行岗位轮换时，必须遵循有利于提高员工的综合能力，做到量才适用，符合集团的整体发展战略、人力资源发展规划和员工职业生涯发展，以及建立在年终考核结果的基础上等三项原则。

2．需要轮换的两类员工

（1）在采购、广告、财务、人事、行政、劳资、资金结算以及外协等敏感、关键岗位工作满三年的员工。

（2）大学本科以上，有一定的专业技术知识和管理经验，有较强的上进心和事业心，有较大发展潜力的员工，后备管理者优先。

3．岗位轮换的实施与考核八个重点

（1）进行岗位轮换的员工由所在单位的人力资源部建立《员工岗位轮换登记卡》，记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间的工作表现、培训情况，并由人力资源部专人负责保管。

（2）集团部门员工的岗位轮换由人力资源管理中心建立《员工岗位轮换登记卡》，记录员工的基本情况、优缺点、轮换期间的工作表现、培训情况，并由人力资源管理中心专人负责保管。

（3）集团部门、各经营单位必须密切配合轮换工作，指定专人负责对轮换人员进行工作指导及考核。在符合轮换原则的基础上，不得以任何理由推脱、拒收。

（4）参加工作轮换的员工必须遵守新单位的工作纪律，服从单位的领导，接受考核，考核结果记录在《员工岗位轮换登记卡》内，作为奖惩、培训、晋升、轮换的依据。

（5）对轮换人员新岗位的考核每半年进行一次，主要考核其工作态度、工作能力、发展潜力、工作绩效。其直接上级主管对其考核结果负责，考核结果报人力资源管理中心备案。

（6）每次考核结束后，各经营单位的人力资源部会同其所在单位与轮换员工进行面谈，评价其优点与不足，并商讨改进方案及提出培训建议。

（7）对连续两次考核结果为较差和差的员工，可根据所在单位意见，安排其调岗，培训或降职。

（8）集团总部及各经营单位应积极对轮换对象进行有针对性的培训，提高其各方面的素质，以适应新岗位的要求，培训结果记录在《员工岗位轮换登记卡》。

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情景一：下达任务遇阻，你会选择向上还是向下管理？

背景是如果你是一位销售经理，2022年老板给销售团队的任务是要做到2000万，在2021年你们已经圆满完成了1000万。今年领导直接加了一倍，请问当你接到这样的任务时你会如何去做呢？

我猜可能会有几种情况出现：一是惊讶，认为不可能完成；二是将团队骨干召集一起头脑风暴看能够怎样完成；三是向上讨价还价，要资源。这三种可能都是比较正向积极的方式，肯定还会有负面不积极的，比如：

1、破罐破摔型：大爷就是完不成，能完成多少就是多少，不行让领导换人吧。

2、躺平型：顺其自然，大不了到最后使用杀手锏——耍赖喽，求老板啦~

3、甩锅型：给新来的***、***、......加大任务量，做不到试用期不准通过。

......

大家可自由想象，这里只是举了几个典型的例子，这些表现中或多或少是不是都有你或者你们领导的身影呢？（如有雷同纯属巧合，我也怕黑）

当你作为销售经理接收到这样一个目标时，你首要做的是向上沟通。当你即将敲响老板办公室门的时候，你准备好要跟老板怎么谈了吗？

【如果是我】

我会首先表达我和我的团队的情绪，然后与老板站在同一个目标上思考。

【情景一举例】

老板，您的任务让我和我的销售团队感到前所未有的压力，我认为基于目前公司的情况，我们最多能够冲击到多少万的销售额，但我相信您肯定有您的考量，能否将您为什么设定这个销售额的想法跟我说一下呢？

如果你是老板，销售经理这样向你表达，是不是很赞？

情景二：自己忙成狗，下属下班走，到底该如何做？

我们单位办公室主任是公认的老好人，不太会拒绝其他部门甩过来的活儿，而且在本部门的分工管理也做的并不是很到位，导致一位正式职工只负责每周的例会等事宜，其他活儿基本由主动性更强的劳务工和他自己承担了，劳务工肯定会心存不平，甚至时间长了更会对该领导产生积怨。如果你是我们这位办公室主任，怎么才能改变现状，提升部门下属的工作意愿和效率呢？

【如果是我】

首先，学会漂亮Say No.

其次，重新分工办公室人员的工作职责，而且会让正式员工承担比劳务工更多一些的工作；

最后，分别找办公室相关人员一对一谈话时，遵循先抑后扬的原则。

【情景二举例】

首先，当再有其他部门找到我想让我帮忙时，我会说，目前我手里还有什么什么工作，领导比较着急，或者这个周几前就需要交到上级部门，确实腾不出时间；又或者可以说这个好像我并不擅长，您看看是否找其他更为擅长的人来协助您，别耽误了您的工作......

其次，将工作内容打包，分为难度系数高、中、低的，让员工选择，如果想取得高绩效就需要拿高绩效多的工作包，相对应的绩效也会相应增多；或者将难度系数高的和低的搭配组合，要想拿这个会议的工作就需要承担一些其他工作。以此推进并达到公平。当然，后期还需要一碗水端平，定期检查纠正和辅导。

最后，需要对产生不好情绪的同事有预判，预计她/他可能会对什么有异议，从而产生什么样的情绪，针对这种情绪进行疏导；了解下属对什么特别在意，比如自尊心强的下属可以多进行鼓励；有才的下属可以多给下属展现自己的机会，需要多照顾孩子的下属可以在完成工作任务的前提下灵活上下班时间等等。在一对一沟通时，可学着先抑后扬，而不是先扬后抑，往往我们会先说好的方面用“但是”来转折，而且现在大家也都明白了重点的就是“但是”后面的内容。当我们仅仅调换了一下次序，可能在下属看来，这位上级领导就是一位高情商的好领导啦~

如果大家不信，可以自己试试看，只需改变这一点你的沟通就将变得不一样了。当然这需要大家不断的练习~

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嗨~ 三茅的小伙伴们，今天的分享就到此结束啦。以后每周的周五我都会分享一个或者几个情景案例，预告一下，下周会分享破解沟通漏斗的有效方法。也欢迎有职场沟通方面困惑的朋友们私聊我（可关注我的主页，上面有我的WX号），让我们共同探讨如何梳理自己的情绪，让我们的沟通更顺畅，让沟通成为我们成功路上的敲门砖和基石。

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职场新人职业规划的误区（一）

大家在看本篇文章前，先请大家浏览一下此篇文章《给职场新人的几点忠告与建议》（https://www.hrloo.com/lrz/14688365.html），这篇文章与本期的职业规划内容，有着相同的“功效”，因此先读此文，再浏览《职场新人职业规划的误区（一）》，不影响大家的学习，他们之间是一个相辅相成的关系，那么职场新人在职业规划方面，有些误区呢？

一、错把理想当目标。

理想是什么?这在大学生眼里是个很陌生的字眼，随着年龄的增长大学生们在现实利益的冲击下显得越来越成熟，已经把已经把理想当作了儿童的专利而远离自己的头脑。即使有一部分人有理想，也把理想错当成了目标。

理想应该是我们追求的一个结果的最终表现，在职业上的职业理想更多的表现为是某个具体的职位，如你的职业理想是人力资源总监，那你要干的人力专员，人事主管等职位就是实现你职业理想的职业目标了，而很多大学生却只是着眼于职业理想，而不去实现各个阶段的职业目标，那职业理想也就无从实现了。这就好比你要盖十层楼，但在真正的执行时你却不想盖前九层，你认为这是一种浪费，但在你么梦想十层时你的梦也就从而落空了。

所以说，在大学生中不乏有各种各样的职业理想，如有的人希望成为明星，成为科学家，成为世界首富，成为公司老板，成为医院医生……这些看似很难实现的理想，并不是不可能实现的，因为这个世界没有一个人是天生就是世界首富的，或者天生就是企业老板的。

所以，在职业发展上你的心有多大，舞台就有多大。但我们的大学生却把职业理想仅仅当作了理想，甚至很多人将理想转化为目标。目标是我们可以实现的，是我们在实现职业理想过程中的阶段划分。只有把宏大的职业理想转化为无数的可实现目标，我们的职业理想才会最终得以实现。但悲哀的是我们的大学生整天喊着要实现职业理想时，却没有把理想转化为职业目标，更没有去把转化的职业目标实现，最终，宏大的职业理想转为职业空想了。

二、错把手段当目的。

我们可能会有这样的经历，我们决定要去饭店吃饭已款待光临我们的朋友，所以，你会煞费苦心的想着去和朋友吃什么，你想啊想，算啊算，想了一个又否定一个，你会为此而付出许多想法，但你却忘了，你款待朋友的目的是什么了，当初你不就是为了交流友情吗?而吃饭只是表达友情的一个手段而已，但你却在手段上耗费了许多时间和精力，这是多么的得不偿失啊！我们大学生在这个方面也会犯下这看似简单但却事实在在的发生在大学生身上的错误。

在我们把职业理想转化为职业目标后，我们要看看有哪些手段可以实现职业目标。但在这个过程中，我们的实现目标的手段当作了做事的目的。当我们抱着实现目标的心理去选择不同的操作手段时，很多人已经是在为选择操作手段而选择操作手段了。他忘了我们选择操作手段是为了什么了，从而导致做了事却没有实现目标，或者为了做事而做事。

比如说，我们可以通过学习来把我们专业知识的不足弥补，但往往很多大学生在学习的过程中只是在学习，或是在学什么，怎么学，什么时候学上下很大的功夫，还要不断的激励自己要学习不要玩等，这些统统都已经偏离了他学习的目标了，而在这些无关因素的考虑上已经不是他要学习的目的了。

三、错把途径当结果。

当我们确定了自己的职业理想时，重要的是在综合分析自己的情况下总结出不同的道路，在结合职业环境及可用资源等因素来做出最优的职业通路选择，我们要结合自己的综合因素去选择一条最适合自己的途径，选择最佳途径是为了更快的实现我们的职业目标，从而最终实现我们的职业理想。

只有实现了我们的职业理想才是我们最终需要的结果，只要这个最终结果一天没有实现，我们就不能懈怠。如有的同学的职业理想是销售总监，他选择这个晋升轨迹：销售代表、业务员-》销售主管—》区域销售经理-》销售部经理-》销售总监。这个途径的每一个阶段都是为实现销售总监这个结果而服务的。但有些大学生在做了销售主管后，就没有向区域销售经理的意识和冲劲了，最终销售主管就成了他追求的职业结果了，那他的销售总监梦就自然落空了。

在实现职业理想的追求上虽然说“条条大路通罗马”，但我们要找一条最近的道路去罗马!

各位阅读此文的HR伙伴们，你的作为一个职场新人，你的职业生涯规划出现这些误区了？如果你的职业思维出现偏差了，那么的职业规划将会出现“南辕北辙”的情形。不管你的职业目标是什么，请你现将上述3条的误区剔除掉。

本文未完待续，敬请大家期待《职场新人职业规划的误区（二）》

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在前面的文章中，我们谈到了学习DISC的一些行为风格理论基础，还有我们学习了DISC应该掌握的两个点，以及DISC的起源、DISC四个字母的含义、DISC的行为风格类型等内容（感兴趣的伙伴，建议从《知己解彼-DISC行为风格测验系列文章1》看起，并持续跟着我的文章走，后面还有更精彩、更实战的技巧分享哦！总之，通览本系列文章的所有内容，相信你一定会有较多的收获。当然，你也可以关注我哦！）。

那这一篇文章呢，我们就来谈谈市场上比较流行的一种DISC理论。什么理论呢？就是把DISC行为风格分成了不同的动物类型。

D型对应的是什么动物呢？对应的是老虎。

老虎是什么？是山中大王，关于老虎的小说也比较多。《水浒传》里，武松在回清河县的路上，连喝十八碗酒，然后在景阳冈上空手打死一只吊睛白额虎。还有呢，就是李逵去给老母找水喝时，老母被老虎所吃，气愤之下杀了大小老虎四只。

前段时间，抖音和微博上有一个特别有意思的讨论：就是有人看到动物园里的老虎，它的肌肉像练了很久似的，有一块一块的肌肉。然后就发了一个疑问：《水浒传》里的武松，赤手空拳打死老虎，是真的吗？其实显然是不能的，武松打虎仅仅是小说的演绎而已。就人与老虎单打独斗，基本上是没有任何胜算的。当然，我们带着武器可能会好一点。但赤手空拳呢，是基本上没什么胜算的。

所以，我们知道这个老虎呢，它就是力量型的、果敢型的。老虎型的人，自信、果断、快速、敏捷、有魄力，能自我激励。你会发现：老虎都是什么？从影视剧里面去看，就它单独在那里，就不会像成群的狼一样，它就是单独占一个山头，单独就守一片地方，然后躲在角落里去狩猎，对吧。就是什么？不出手则已，一出手就有可能在那趴一天。如果看到一只兔子从洞里钻出来，就会一下子扑过去，咬住对方，因为它知道只有一次机会。要不然，它就会饿肚子。所以说，老虎对应的D型。

当然，对应的人也是一样的。

我们可以看到很多公司的老板，特别是一些女强人。比如说格力的董明珠，她就是一个典型的D型行为风格的人，她身上表现出来的是什么？自信、阳光、果断，我说干谁就干谁，对吧？然后，对于员工想奖励就奖励，想怎么样做就怎么样做？这是什么？很有魄力，是吧。

这就是一个典型的D型行为风格的人，她是对应老虎的。

I型对应的是什么动物呢？对应的是孔雀。

我们印象中的孔雀，是什么样的呢？孔雀开屏，相当优雅。如果小朋友去动物园的话，有些怕老虎，有些怕豹子，有些怕鳄鱼。但到了孔雀园时，大家都很开心。因为孔雀总是很乖巧地在那里开屏，在那吃着食物。然后大家都能与它去合影。

这个孔雀就是什么？就是I型的一个行为风格，就是I型的一个代表，它是乐观热情的，爱交际的，有魅力的，也受人欢迎的。

反过来，我们看娱乐圈有没有这种类型的人？当然有。比方说《欢乐颂》中安迪的扮演者刘涛，据说在私底下，她很乐观，很热情，她是一个很受欢迎、很有魅力的人。

S型对应的是什么动物呢？对应的是考拉或者说是树袋熊。

考拉呢，其实是澳大利亚的国宝。它体形肥胖，毛又乱又厚，没有尾巴。成年考拉呢，体长约70-80厘米，体重10千克左右。

考拉的行动比较慢，特别特别地温和，全天大概20小时都处在睡觉状态，用来觅食的时间不到全天的10%，而其他的时间主要是安静地坐在那里。

针对此呢，科学家们也进行了有趣的研究。考拉之所以有这样的表现，主要是因为：它的食物是桉树叶，桉树叶是有毒的，所以考拉大部分时间都是在排毒。排完之后呢，又继续吃，吃完又排毒，每天就这样不断循环反复。然后呢，它一直都是：先在一棵树上，把那棵树上的叶子吃光了，然后再跑到另外一棵树上。动作呢，也相当缓慢，让人感觉很有耐心，感觉很亲切、很稳定。

考拉型呢，是一个好的倾听者和合作者。在团队里面，你怎么打他，他可能也不会还手，怎么骂他，可能也没事。这种类型的人呢，是可信赖、可信任的。

C型对应的是什么动物呢？对应的是猫头鹰。

谈到这一点呢，金庸的好几部武侠小说都写到了猫头鹰。

比如《射雕英雄传》中，一灯大师为黄蓉治伤，渔、樵、耕、读四大护卫守护在外，预防瑛姑的偷袭。四人从白天守到晚上，越等越是焦急。那当了大理国十余年宰相的朱子柳，居然想起了儿时的一个传说： “那夜猫子躲在暗处里，偷偷数人的眉毛。谁的“眉毛根数”被数清楚了，那就活不到天亮。”

再比如《神雕侠侣》中，武三通又疯了，扔下两个孩子就跑了。武修文与弟弟失散，独自走在乡间的小道上，黑夜一片漆黑，“却听到咕嘘，咕嘘几声，他曾听人言道，猫头鹰最爱数人眉毛的根数，若是被它数的清楚，立即毙命。心中只是砰砰乱跳”。

还有就是《笑傲江湖》中，令狐冲身受重伤，六猴儿心中十分焦急，这时外面传来了几声猫头鹰的叫声，六猴儿心想：“夜猫子啼叫是在数病人的眉毛，要是眉毛的根数被它数清了，病人便死。当即用手指蘸些唾沫，涂在令狐冲的双眉之上，好教猫头鹰难以数清”。

这些呢，只是小说对猫头鹰的一些形象塑造。但是，这三个故事呢，都有让我们印象深刻的一个细节：就是数眉毛，这也验证了猫头鹰代表精准、代表细节。

猫头鹰呢，很谨慎，很严谨，强调规则，关注细节，追求完美。

我们看到猫头鹰在捕猎物时呢，是很少有失误的，都是一击命中。这一点呢，与D型有类似。但D型是外向的，是张扬的。而C型呢，相对比较低调，比较内涵。然后C型相对比较严谨，平时也不愿意去表达，但一说就要去做，一做就要去追求完美，追求细节。在我们的生活中或者工作中，我们也会经常遇到这样的人：比如坚持穿西装打领带，然后头发必须是梳向一边的，一根头发也不能乱。这叫什么？追求完美。

以上呢，就是DISC对应的一些动物，是哪些动物呢？就是老虎、孔雀、考拉和猫头鹰。

应该说，从对应的动物分析DISC各种类型的行为风格，还是比较有趣的！

好！这一篇文章我就写到这里！

请大家继续关注《知己解彼：DISC行为风格测验》系列文章。

下一篇文章，我将谈到DISC行为风格测验结果的运用（大家千万别走开哦，后面将干货满满，大家可以关注我，也可以留言互动交流哦）。

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       本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

一、明确离职谈判原因，法条心中有数：

        在得到你们部门经理的指示要题主跟员工进行解雇面谈之前，题主首先要和你们部门经理明确公司要员工离职的原因，避免出现违法解除劳动关系的情况。对于公司解雇员工的适用法律，题主要做到心中有数。

        1. 公司随时解除劳动合同的情况。

      《中华人民共和国劳动法》第三十九条规定，劳动者有下列情形之一的，用人单位可以解除劳动合同：

  （1）在试用期间被证明不符合录用条件的；

  （2）严重违反用人单位的规章制度的；

  （3）严重失职，营私舞弊，给用人单位造成重大损害的；

  （4）劳动者同时与其他用人单位建立劳动关系，对完成本单位的工作任务造成严重影响，或者经用人单位提出，拒不改正的；

   （5）因以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同致使劳动合同无效的；

    （6）被依法追究刑事责任的。

      2. 需要提前 30 天书面通知劳动者本人或支付一个月代通知金，企业、公司才能解除劳动合同情况。

     《中华人民共和国劳动法》第四十条规定，有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

      （1）劳动者患病或者非因工负伤，在规定的医疗期满后不能从事原工作，也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

      （2）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

      （3）劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经用人单位与劳动者协商，未能就变更劳动合同内容达成协议的。

       公司根据上述情况解除劳动合同的，需要向劳动者支付经济补偿金。

       3. 公司经济性裁员。

     《中华人民共和国劳动法》第四十一条规定，有下列情形之一，需要裁减人员二十人以上或者裁减不足二十人但占企业职工总数百分之十以上的，用人位提前三十日向工会或者全体职工说明情况，听取工会或者职工的意见后，减人员方案经向劳动行政部门报告，可以裁减人员：

     （1）依照企业破产法规定进行重整的；

     （2）生产经营发生严重困难的；

     （3）企业转产、重大技术革新或者经营方式调整，经变更劳动合同后，仍需裁减人员的；

     （4）其他因劳动合同订立时所依据的客观经济情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行的。

      第三种情况并不是经常发生的，所以在经营管理中，公司一般主要依据前两种规定与员工解除劳动合同。除以上情形外，企业、公司不得与员工随意解除劳动合同。

二、明确离职面谈目的、做好面谈准备：

       在做离职面谈之前，题主要明确离职面谈主要达到如下几个目的：

       1. 建立积极和谐的关系，消除员工对公司的不满意情绪。

        2. 回答员工的疑问。

        3. 确定离职手续流程安排等。

       明确完离职面谈的目的之后，题主就要做好离职面谈前的准备工作：

      1. 安排解雇面谈的地点：

       建议题主根据公司情况，选择安静、明亮的会客室或者小会议室作为离职面谈的地点。请题主务必提前和员工预约好时间，尽量避免在其工作繁忙、心情明显不好的时候做面谈。

      2. 准备员工资料

      ①相关离职文件和协议：离职证明、解除劳动合同通知单、离职协议书、工作交接清单等各种与离职相关的文件以及笔记本一个。

      ②了解员工的岗位工作内容、入职时间、请假情况，以及考勤、奖金等结算情况。

      ③了解员工需交接的大概内容、公司物品等各项内容。

      ④员工的五险一金缴交情况。

      3. 提前了解员工的家庭情况、性格特点、精神状态、价值观等。

       首先，建议题主了解该员工的家庭情况。

       在进行离职面谈之前，题主首先要了解的就是员工的家庭情况，确定是不是有实际的生活困难？有的公司就规定：如果被解雇员工是家里唯一的劳动力，则不会把此类员工列入被解雇名单。

        其次，建议题主了解该员工的个性，

       员工的个性不同，面谈的内容和节奏也会不一样：

        有的员工希望速战速决，知道公司怎么安排就行；有的员工性格谨慎，在离职谈判中会问得非常仔细；有的员工负能量十足，会不停地向题主倾诉对公司的不满；有的员工则什么都不愿意说，原来是双方的一个面谈，最终很可能变成题主的“独角戏”。

        不管面对哪种情况，题主都要做好事先准备，最简单、高效的了解员工个性的途径就是向员工的直属领导了解。

        除了以上的准备，题主还要列好问题提纲，并对员工可能的各种回复和不满的情绪做好应答准备。

三、离职面谈的实际步骤：

       在了解员工的家庭情况后，如果员工确实为家里唯一的经济来源，那么此次离职谈判可以暂停。题主要向人力经理及时汇报你了解到的情况。一般而言，这次解雇面谈很可能会终止。

       如果员工家庭没有实际困难，那就要进入正式的离职面谈了。在实际离职面谈之初，题主可以根据公司做出对员工解聘的具体原因，先向员工说明公司的决定。根据提前向员工直属领导了解的性格特点，在说明时，题主要组织语言，同时通过员工的肢体语言、面部表情以及语音、语调和语速来了解员工对于公司解雇诉求的反应，然后展开谈判。

      谈判要以事实为依据，以法律为准绳，依法与员工展开谈判。如果当场就可以谈妥赔偿，题主可以在授权范围内当场把《离职协议》拟定好，并现场打印，让员工签字。

       谈判完成之后，按照公司的离职流程及《离职协议》中关于工作交接的具体时间约定，请员工进行离职交接。待所有的交接手续完成后，按照《离职协议》约定时间安排财务打款。打款完毕，公司可以在员工离职之后 15 天内开具《离职证明》，并快递给员工。

       如果在离职面谈中，员工提出来的问题或诉求，超出了组织授权给题主可以回答的范围，题主面对这种状况，千万不要慌。这时候，请题主不要急着表态，而要拿出来带入面谈现场的笔记本，认真地把员工的诉求记录清楚，待员工表达完毕，题主可以跟员工这样说：“您刚刚提出来的诉求我认真倾听并记录下来了。虽然我今天是代表公司来跟您谈离职的，但是您刚刚提出来的这几条，已经超出了我可以答复您的授权范围，这样，我会如实跟领导汇报，如有答复，我们会及时发聩您的。”

        相信这样的答复，员工即使心情不好，也不会对题主发难——毕竟题主说的也是事实，而且题主的行为表达出来有慢慢诚意——认真倾听且记录了。至于最终答复，员工是否满意，那就不是今天这场离职面谈可以知悉的了。

      Tips：成功的离职面谈的重点在于，面谈前充分地准备工作。充分地准备不仅可以缓解题主的焦虑，而且题主你会发现，当你准备得越充分，你才能在解雇面谈里表现得越从容，成功率才会越高。

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