当骨干员工以“不加薪就辞职”的说法提出加薪申请的时候，所反映的问题以及HR应该要去解决的问题，就已不局限于“怎么去谈判，要不要加薪”这件事上，而是要反思公司在人力资源规范化管理上存在的问题，至少在薪酬激励管理方面，已经有明显的硬伤需要去进一步解决。

一、先救火：在被动中争取主动权

就眼前的情况而言，HR在和员工进行谈判之前，应该充分去了解这个事情的全貌，以支撑和员工或者和老板谈判的方向。

1.这些老员工的薪酬水平到底是高了还是低了？

提出加薪要求的是元老级的员工，老板认为他们的工资水平已经够高了，但是他们的薪酬水平到底是偏高还是偏低，应该有一个内外的标尺进行评估：

对外看：老员工现有薪酬水平，和行业、和竞品公司对比，处于什么水平？是否真的如老板所认为的已经够高了？高多少或者低多少？要用事实的数据说话，不要仅凭老板的主观判断。当然，薪酬水平综合考虑各项福利待遇、工作时长等。

对内看：思考老员工对于公司的价值如何？他们当前的能力如何？绩效表现如何？公司对于他们的工作产出是否满意，公司是否给到了和他们能力、岗位贡献相匹配的薪酬水平，在内部看，这些老员工的薪酬水平相比新员工，是否存在不公平的情况？

2.老员工提出涨薪的深层动机是什么？

老员工是否真的已经找到新的心仪工作，还是只是作为一个加薪的噱头？老员工提出的工作量大是否确有其事，是常态化还是短期性……具体的深层原因，HR是可以通过人际关系进行获取的，以便于在一对一谈判的时候更有主动权和针对性。

同时，也应该关注***的属性，“擒贼先擒王”这句古语，仍可以作为***的常规解决窍门之一。在谈判的过程中，针对事件”领头羊“给予更多的事件和关注和了解，知悉他的行为方式和动机。在后续不管是给甜头稳住为我所用，让大家回岗位正常上班，还是后续找机会招聘新人顶替，这个领头羊都是关键突破口。

3. 涨薪还是不涨薪，对于公司而言，哪个方案损失更小？

涨薪的话，会增加一定的薪酬成本，同时有可能因为开了这个头，有其他员工以此效仿，导致类似情况再次发生。同时涨薪后，老员工是否真的能够安心留下来工作，也是一个风险点。

不涨薪的话，这些老员工可能离职，公司是否为此需要付出更多的时间和薪酬成本？换人的期间，公司的业务是否会受到影响？另外，是否有其他替代激励方案等？

当你做完以上的事情，对这个事情有一个更清晰的了解之后，你可以找老板提出你的判断和建议方案，了解老板的态度和底线；你也应充分和老员工沟通，了解他的真实处境，判断事情的回旋余地。

二、长计议：薪酬的规范管理，必不可少

冰冻三尺非一日之寒，所有的制度都是为管理需求而服务的。初创公司虽说人力资源管理体系一定不完善，但必要规范化来支撑公司的健康运行是需要的。如果说之前没有薪酬管理制度是因为不需要，那这次的事件就意味着，薪酬的规范化管理必不可少，即便不搭建一个复杂完整的全面薪酬体系，也可以就单点设置解决方案，梳理“定期调薪”管理机制。

定期调薪对于公司而言，是一个非常有效的激励机制。一方面是对员工工作表现、能力变化的总结，另一方面也是为了应对增长的物价和消费水平，保障公司薪酬的实际竞争力，同时也可以借此机会检查公司薪酬健康程度。就调薪而言，有三个核心的关键点：

• 激励：能有多少调薪额度，与当期业绩强相关，在考虑成本的同时实现激励效果；
• 成本：需要定位我们基准调薪比例是多少，测算总成本；
• 公平：结合考虑现有人员的职级或岗位，对应的薪酬位置情况。

结合考虑这三个因素，推荐一个简单的管理工具——“调薪矩阵”：即采用绩效、员工目前薪酬水平（百分位）两种变量来共同决定不同员工调薪比例的工具。绩效越好，目前薪酬水平越低，调薪比例越高，这就充分平衡了绩效优先和公平性。

如果绩效B是公司内达标的绩效等级，那么以B级现有薪酬在薪酬体系中处在50分位以下的人作为基准确定调薪比例，再由此延展开按照绩效越好比例越高、现有薪酬位置越低调薪比例越高的原则，出现不同的变量组合的坐标对应的不同调薪比例。

员工的薪酬水平应该处于公司薪酬的哪个百分位等级，可以参考以下判定惯例：

• 低于中位值（min-P40）：针对无法100%独立完成工作职责的员工，如：刚入职、新晋升的员工；
• 中位值附近（P40-P70）：针对工作表现达到预期的合格员工；
• 高于中位值（P70-max）：针对工作表现持续超出预期的员工，通常他们能给其他人提供辅导，或是从市场上招聘的经验丰富的优秀人才，能做短时间内为组织创造价值；

当然，调薪工作从来不是单一的管理动作，大到要结合公司的战略、经营来评估资源的投入程度，小到要评估每个人的薪酬浮动水平，具体应该实事求是，从公司的管理需求入手进行综合分配和管理。

三、初创公司，我们可以做的还有很多

每家公司都有自己的核心竞争力，这个事情并不是大企业的特权。大企业有大企业的弊端，而大企业的弊端，恰恰很有可能就是初创企业能够打造的核心竞争力。作为初创公司，尽管物质薪酬是吸引和挽留人才的一个很重要的因素，但除了物质薪酬以外，还应打造属于公司自己的雇主品牌。人才的个性化需求是多种多样的，薪酬真的不是唯一的决定因素。关于如何打造差异化的雇主品牌，可以参考之前发布的一篇总结：“打造差异化雇主品牌”。

作为一名HR，我们可能每天面对着数个让我们崩溃的事件，但我们要做的不仅是“救火”，而是可以用自己的专业，做好“防火措施”。

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HR如何做好这个夹心饼干？

文／黄兰兰，HR成长教练，专业提升、职场成长，为HR赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。 

上次在哪里看过一次职位幸福感的调研数据，发现HR这个职业的幸福度是比较低的，不知道大家感觉如何。

事情好做，关系难处理，而HR经常要协调处理的，就是组织内雇主与雇员的关系。

就像案例中的这种情况，一边是要求加薪的老员工；一边是不想给加薪的老板。

个人觉得，ＨＲ站在什么样的立场，就会有什么样的认知和行为。

过于偏颇某一方，可能都不利于我们工作的开展和出成果，找到一个平衡点或共赢点，或许才是最好的处理结果。

每一件事情背后，都关系到人，HR在处理棘手事件时，要多考虑事情背后人的行为动机。

这也是为什么我一直建议每个HR都应学习心理学，了解人性，是人力资源管理的基础。

不然人力资源再专业也很难起作用，甚至会起反作用。

欢迎大家关注我的心理学课程《心理学在HR工作的实战场景运用》。

对于案例的这种情况，咱们分别从员工和老板两个角度来分析一下，可能的问题所在，再来制定解决方案。

1、从员工角度分析

三个老员工联合提加薪，不加薪就离职，说明什么？

理由说是工作量大，但往往员工提加薪的真实原因并不是表面上提出的那样。

之前刚进入一家企业时，有遇到这样一件事情。部门反馈有个老员工想要离职，原因是工资低，说再不加工资员工可能就不干了。

当我发现她的工资确实是比市场水平要低，她的工作表现虽然没有特别出色但也还可以，考虑到已经工作了3年了也一直没加薪。

所以当时和老板汇报后同意给她加薪。

可当我和她沟通加薪的事情时，对方却直接提出了离职，怎么挽留也无济于事。

后期才了解到，她离职的症结并不在于对加薪的幅度不满，而是对公司没有了期望。

所以，很多老员工都是这种情况，因为对公司忠诚，也习惯了一直跟随一个组织，他们对组织的期望，很多时候还真不在于绝对的薪酬。

而是组织对老员工的态度。

案例中的老员工或许也存在这种情况，成年人都清楚，以这种方式加薪，明摆着就是抱着准备和老板闹僵的结果，大概率是很难被加薪的，至少不会让老板开心地给加薪。

这么联合做的背后，或许是受到了不公平待遇，通过这种方式表达自己积攒已久的不满和失望。

这种情绪来源，或许来自新老员工的薪酬倒挂，或公司未主动给他们加薪的诚意，也或许是对老板对组织的未来失去信心和期望。

HR需要做一些调研，了解历史情况，了解老员工这么做背后的行为动机和真实原因。

如果存在前面提到的几种情况，HR作为这个组织关系的调和剂，是不是可以和老板沟通，让老板理解他们的这个行为并不是威胁或自负，而或许仅仅是弱势群体的一种无力表达。

这个时候，老板对待这件事情的态度或许也会因此而改变，这也是HR影响力的体现。

2、再从老板角度来看

老板不愿意加，原因是什么？当然不是表面上的被威胁的感受，而主要有2点原因。

因篇幅关系，有兴趣的朋友可以关注我的公众号，期待和你的更多交流。

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本文观点：威胁式加薪，即使公司在不得已的情况下获得满足，也难以持久，公司必定会想办法替代，肯定不希望出现第二次威胁公司。

1、分析形势

楼主可以从以下几方面来分析：

老员工：既然敢说“如果不加薪就辞职”，肯定心里有底，也就是找下家不愁。

老板：被威胁，而且他们工资够高，肯定很不高兴，当时很气愤，心理难平静，不想加薪，但又不好立即拒绝；老板想做到知此知彼，以采取针对性策略，于是让楼主找他们去谈。

公司：初创时期，很多员工的工作量都不小，而且临时性、变化性大，这是公司创立、生存、发展的必经阶段，薪酬制度也不可能一下子就健全起来；这三人集体一次辞职，对公司影响有多大等需要考虑。

今后：如果老板屈从了，今后其他员工仿效将如何处理？他们三人不久后再要求加薪又如何对付？老板威信和公司利益如何维护？

2、怎么谈

通过分析形势，找他们谈要定了基调，也就是：暂时不能让他们都离开，要化解他们，以免集体行动；当然是先了解各自要求。于是：

分头谈，说明老板重视各位，舍不得离开，有感情有功劳，公司发展需要各位，也说明公司初创，工作量也是暂时的，随着发展，公司会在薪酬制度、岗位和人员编制等方面得到完善的，现在也是到处都需要支出，各位的工资也不算低，还是希望与公司共同前进，大家有什么要求，先讲出来，并说明加薪的想法或理由。

分开谈，即使他们事先同盟过，也会在具体的理由、细节等方面说法不可能完全一致，包括要求加薪的幅度也会不同，如果楼主再各自“攻心”一下，他们迅速各自为政的可能性将更大。

记住，各自谈好了，都一定告诫：先一定要保密，不能对任何讲啊，公司迅速研究一下，及时回复，还请把工作做好，毕竟元老了，把自己的声誉维护好也重要。

3、汇报老板

将谈或了解到他们的情况，第一时间找老板汇报，与老板一起研究对策。

比如：可以暂时加一些钱，但不能一下子都满足他们的要求，满足60%左右回复他们，每人不一样幅度，比如分别满足55%/60%/65%等，故意不一样，以激起他们内部分化；楼主汇报手中有否可以替代他们的人选，不管是公司内部还是外部人才，即使现在没有，也要马上行动起来去物色。

经过商量，有其他好对策的，就依计行事，只要老板认可，哪怕就是死活不给加丁点工资。这样导致他们主动辞职，还不用补偿，即使你们再厉害，只要我老板不离开，公司都可以经营，有的工作暂时空缺几天或者找略为懂一点的员工代替也没关系，招人嘛，迟早的事儿，要威胁我，即使我用更高的工资再请外人来，也不要你们，早走早好。

老板嘛，他们的心理，我们无法猜测准确，总之，最后就按老板最终的意见去办，在办的过程中，遇到新情况及时汇报老板就行。

4、先稳住再凉办

不清楚楼主老板最终会怎么处理这三名元老，如果我是老板，还是会冷静思考公司当下所面临的实际情况后再来决定，我最终可能是：给他们加一部分工资，如果公司确实太需要他们，即使全部满足要求也没关系，但一定要求HR暗自全力物色合适人选，同时我老板也加入物色中去，越快越好。

过程会是：一个月内我物色到人选了，就说公司要扩大规模招的新人，以这三人为师傅来学习，只要熟悉一个事项、工作、流程等，就接手一个，就说“师傅我来做”，同时，一些他们原来参加的会议、讨论、项目等不再让他们参加，老板、HR或其他领导都对他们冷处理，重要工作也不再安排给他们。

结果看：他们一月左右辞职，公司支付的加薪并不算多；如果不辞，可以继续凉处理他们，同时找他们谈，因为工作量减少，要将工资降到比原来还低一些的水平；如果再不走，就在大会小会上对他们确实存在的失误、不足给予批评甚至公开公告处理，包括扣工资，然后组织针对性培训，培训期间拿基本工资等。

5、引导其他员工

在各种场合，HR和公司管理人员要正确引导员工：一切威胁、要挟公司或领导的行为，都是不可取的，也是公司不提倡的，特别是集体行为；如果有什么需求或建议，按照正当流程就好，并说明合理的理由，公司和领导都会及时研究和答复的；公司要生存发展，是需要稳定正常的经营环境和秩序，领导也需要集中精力处理经营上的许多事务，如果人人都不按流程办事，公司岂不成了自由市场，说到底，公司业绩不好，大家的收入也不可能有保证。

随着公司越来越成熟，相应规章制度包括薪酬等方面的规定也会陆续出台和完善，全体员工的利益肯定会得到合理的保障，但这个确实急不起，需要有一个过程。

今天又超一千字了，SORRY！

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薪酬谈判技巧（2）：换整为零

【摘要/导语】：本篇给大家分享的是薪酬谈判技巧：话题设计。

尝试将一个矛盾的问题，细化为矛盾产生的过程。任何人的一个决策都是一个复合的权衡过程，对于过程的演绎，就是寻求解决办法的探索。期望大家通过案例，可以梳理出自己的求解思路。

“谈薪”是最好的，也是第一步薪酬处理的常用办法。

“谈薪”是一场心理博弈，也是一场专业较量。

一、“谈薪”话题设计技巧：换整为零

“换整为零”并非指的是薪酬构成要素拆解，而是目标拆解。“谈薪”的目的并非是“降薪”或“不涨薪”，而是先要深度的了解员工加薪需求背后，深层次的诉求以及这些诉求的决策影响逻辑。

例如：

1、员工的诉求都有哪些？

2、加薪的预期额度如何？理由是什么？

3、是否接受其他的激励方式？

4、以离职为由提出加薪，是有风险的，我们该如何消除隔阂？

5、是否具备两全其美的解决办法？又该如何达成呢？

6、如何进行薪酬调整？什么时候进行调整？都给谁调整？员工该如何配合？

二、问题应对技巧

1、员工的诉求都有哪些？

说实话，老员工提出“加薪”一般会深思的，老员工以离职相挟“加薪”应该是被逼急了，三名元老级员工同时以离职相挟“加薪”，咱武断的判定：公司一定是忽略了什么重要的东西。

我们去问“员工的诉求都有哪些？”不是在水，也不是在敷衍员工。确实应该与员工好好坐下来、心平气和的谈一谈了。大家都不要带着情绪，都尽量放下戒心。HR此时不是老板的密探，更不是要来劝说对方放弃主张的对手，更不是来下绊子的坏人。我们要先做到真诚，才有可能化解分歧。

2、加薪的预期额度如何？理由是什么？

如果第一个问题就出现了转机，那我们就顺着真实诉求下功夫。如果第一个问题我们没有收获，在我们的努力下，员工不想深入交流。那就直接进入到“焦点”话题：加薪预期。

咳。。。问并不是意味着答应，是为大家达成协议的努力。所以说，你问，没毛病，他答，没毛病，老板答不答应。。。努力努力。（阳谋算不得套路，不必介怀）

这个话题的重点不是在收集对方的底线，仍然是在洞察矛盾的根本原因。理由与额度一样，是一定要给的，敷衍的理由难以“加薪”成功，这个大家都知道。因此，还是要继续盘盘道儿，让对方来理一理功过是非、功劳苦劳的。言多必有破口，多留心，也许就是机会。（千万不要录音啊，这不是离职谈判）

3、是否接受其他的激励方式？

即便是第二话题也陷落了，我们也可以开启第三个必答题：是否接受其他的激励方式。这就是“退路”。

既然前两问都不起作用，那不妨在第三问开诚布公：双桥好走，独木难行。

话术：“探讨一下备用方案，有备无患嘛。放心，主动权在你。我只是觉得，有些东西可能比钱更有价值。。。”

一方面，在这个环节可以尝试输出方案二，毕竟协商和要挟的意义不同，更有机会化解矛盾。

二来，再次试探对方，是否是因为职务、待遇、公平等其他原因而引发怨念和不满。

4、已离职为由提出加薪，是有风险的，我们该如何消除隔阂？

第三个问题完成后，你也算是与员工“共谋”了，相信对立情绪至少会缓和许多，没准还能听到几句真心话。

既然方案有了，就要聊聊实操了。

无论是哪种“加薪”方案，但起因毕竟是以“离职要求加薪”而起的，这风险和隔阂必然是少不了。这没啥可隐瞒的，都谈判了，就别在心照不宣了，拿出来聊聊呗。不然即便是达成一致协商，也都别扭不是。

这同样是员工难以拒绝的话题。

当一个人没有得到时，他是决绝的；当一个人可以得到时，他是犹豫的；当一个人已经得到一半时，他是脆弱的。“假设拥有”可以使一个人由硬变软，不再无懈可击。这跟之前分享的试用期员工管理是一个道理。

若得出共识方案，那必定是缓和有效了。

即便得不出共识方案，也可为下一步埋下伏笔。

5、是否具备两全其美的解决办法？又该如何达成呢？

之前的探讨，都是基于员工诉求展开的，这一步我们引导员工，尝试加入老板的诉求。毕竟这样成功率才会高嘛，话术大家都会，就不多说了。

所谓两全其美的方法，无非就是再回到第一步和第三步，再次尝试努力目标。即便是无结果，也不会有什么损失嘛。

更何况。。。下一步还有机会返回来。

6、如何进行薪酬调整？什么时候进行调整？都给谁调整？员工该如何配合？

“薪酬调整”是有流程的，是要走手续的，是要通盘考量的。这些可以跟员工说，同事告诉他，这是我们HR的事，我们来想办法，你只需要告诉我，在不同场景下，你的态度即可。

A、薪酬调整需要时间的，从申请到审批，从准备到操作。薪酬调整是有规矩的，考核周期后调整才好服众，即便是技能评定、360评价，咱们也得有个由头不是。薪酬调整也是需要准备的，员工摸底、绩效整理、评估表设计都需要时间。。。

这一步，尽量争取到时间，带着结果去跟老板谈，争取决策；提前做好备案，储备人。

B、假设场景：“一次性多人调薪，不是小事，弄不好大家都会不满意。如果最后采取分阶段依次调薪，您是否接受？这种可能性不是没有，我也会与其他几位商量，大家都是自己人，相信都可以理解。。。”

即便建议无效，相信员工的“小团队”也会多少产生一些隔阂。毕竟“缺三”（离职）压力大，至于“缺一”嘛。。。也算是一种双赢吧。

各位，阳谋建势，阴谋诛心。也许有人会觉得“套路”、诡计，但从始至终咱们确实是在不断引导，化解矛盾，咱相信这也算是职责所在了。类似的方法咱用过，也被人恨过，如果有伙伴觉得难做，可以只谈到第四步，也算是仁至义尽了。

（本篇完） 

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加薪靠制度非靠威胁

本文亮点：制度加薪，绩效加薪，股权激励，职位提升。

1、这个初创公司HR负责人的工作能力欠缺，需要参加学习，需要赶紧充电？大家认同的，可以在评论区点赞、点评。

一家初创型企业，理论上讲，在人数不多的情况下，公司的制度应该很好建立，但是这个HR负责人没有建立一套适合初创企业的管理制度、薪酬制度、绩效制度，笔者就感觉很好奇？难道它是老板亲戚？还是老板“小蜜”？要不然怎么做到HR负责人位置的？

当今社会和20年前相比，HR从业人员应该很多，而且专业能力厉害的HR也很多。20年前可能一家创业型公司要招一个稍微好点的HR，还真不太容易。现在一家企业创业，要招一个能力说得过去，或者说能力尚可的HR，不要太容易哦？

2、可能很多HR伙伴不以为然，都认为初创型公司的人力资源管理制度是最不好建立的。其实笔者的思维与大家正好相反，新建立的公司是最好建立的，可能大家对制度的雏形或者细节要求太严格导致的。

笔者认为新建立的企业管理制度、薪酬制度、绩效制度，不应该搞得太复杂，应该适合初期业务开展就好，应该以客观评价初创业员工的工作量即可。评价的方法简单粗暴即可，但是要有存档记录，让员工看到自己受到重视。

难道你想搞一个平衡计分卡绩效考核方案在初创型企业里？还是想搞一个360度绩效考核方案在里面？如果都不是，那么就要从最简单有效的思路去思考，怎么去客观评价这些老员工的工作量或工作绩效？

3、这个HR和老板思维定势了，认为他们的工资水平已经够高了。这个工资够高了，是和谁比？前台接待？还是现金出纳？还是HR专员？人家华为招聘一个本科毕业生，年薪都是几十万，甚至有的人达到上百万。很多伙伴不是特别喜欢学习华为管理思维、管理理念嘛，大家薪酬制度学华为了吗？如果你学习阿里巴巴的政委体系，你的薪资标准达到阿里巴巴政委这个级别了吗？

4、这个老板的想法也太简单，工资够高了，是不是就意味着10年、8年不再调薪？难道要求创业型员工跟着你老板一直混到老，混到退休？到了退休的时候【假设是2041年退休】，拿着2021年已经很高的薪资水平【假设男性，今年40岁】，一直到延长到2041年？然后是20年期间一直不调薪？

如果你一直不调薪，相信鬼才会跟着你混到退休或者混到2041年。因为鬼的话，不食人间烟火，不要钱，不要衣服，不要房子，所以可以不用给鬼发薪水，可以给老板免费打工。

5、创业型公司老板虽然资金紧张，需要靠创业去赚取利润来维持企业运转。如果你创业的时候，资金不足的话，就不要创业了，要靠不涨薪的手段维持企业运转，在当下社会，已经不合时宜了。

6、作为HR负责人，赶紧地利用此次元老“逼宫”事件，将公司的薪酬制度、绩效制度搭建一个适用的框架。对员工的考核只要围绕“胡萝卜和大棒”就行，做好了就奖励，做差了就惩罚，这个惩罚可以通过不调薪，甚至不发奖金的措施实现。

7、不要老想着一成不变，不要老想着一劳永逸。作为HR经理，你是管人的，不是管“鬼”的。既然是管人的，员工到这里来上班，要求获得涨薪，不是人之常情吗？难道你想要员工给你老板义务劳动，免费劳动？

8、如果可能的情况下，刚才说的胡萝卜和大棒政策，胡萝卜最大的政策就是给予创业型员工股份或股权。如果不给股份或股权，可以给分红的干股，比如分红股份5%。

9、你老板活在当下，员工也活在当下，老板和员工面临的压力层面不同，老板面临的是市场与不确定性环境，员工面临的是努力完成工作的压力。如果不能把关系处理好，那么对企业后期发展，也是不利的。

10、这家企业的HR经理，赶紧把公司的组织架构搭建起来，创业型员工除了薪资奖励外，还可以提拔到管理岗位上来。因为你公司没有管理架构，所以员工看不到希望，只能靠金钱说话。挣不到钱，又挣不到名，员工在此上班，为了什么呢？难道是为了去美国纳斯达克上市后，作为敲钟代表去敲钟？

上述10条信息仅供参考！

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      薪酬和绩效一样，是关乎企业全员切身利益的核心事情，向来都是被广大员工和老板们，还有HR们所关注和谨慎对待的。而事实也正是如此，在大多数企业里，薪酬和绩效的变革都比其它任何变革要困难，因为其向上影响着企业的利益和发展，而向下则关系着员工们的“钱”和“前”。正如国家总理李克强先生所说：“触动利益往往比触动灵魂还难！”，就是这个道理。也正因为薪酬的问题对老板、对员工都很重要和敏感，所以我们在处理这个事情的时候一定要谨慎、要合理。

      薪酬管理这个话题比较大，三言两语也是无法说清的。关于薪酬设计的技术过程我暂且就不展开详述了，以后我会陆续的和大家分享这方面的心得和方法、技巧，在这里我就只针对文中案例所提及的现象说几句，与大家共同交流探讨一下。

      在薪酬管理中有几个著名的问题，也被HR业界称为薪酬几大困局，其中一个就是“会哭的孩子有奶吃”，简单来说就是，企业在薪酬管理方面缺乏主动应对变化的意识，只要员工不提出加薪，那就不给他加薪，反而那些整天叫着喊着要加薪的员工却能得到加薪的机会。相信在很多企业都会出现这种现象，显然这对企业正向激励的破坏力无疑是极其巨大的，对企业里那些工作积极但却不懂得主动索取的员工更是伤害非常严重。像文中案例所说的情况可能在很多小企业中都会遇到，企业如果盲目的拒绝员工的要求，则可能流失核心员工，给企业造成损失；而企业如果一味顺应员工的要求，那就是典型的“会哭的孩子有奶吃”，其弊端在前面也提到了（当然，如果是企业的薪酬水平确实与员工付出或者市场水平不匹配，则另当别论）。

      显然，“会哭的孩子有奶吃”这种机制本身就是不合理的，员工薪酬的高低并不是取决于员工会不会“哭”，而是要取决于员工的职位价值、专业能力、绩效产出、市场水平等因素。如果企业要祛除“会哭的孩子有奶吃”的弊端，那么企业在进行薪酬的设计和薪酬的调整方面就需要更加的积极和主动才可以。一般来讲，只针对这个问题的话，企业可以从以下三个方面着手处理：

      1、对各岗位的职位价值进行评估，根据评估的结果结合市场水平进行对标，并设计符合企业发展需求的薪酬标准。我们都知道，企业的薪酬设计不仅必须要使薪酬体系与企业发展战略相匹配，同时也要考虑内部公平性和外部竞争性这两个方面，而职位价值评估就能够为企业实现内部公平性提供依据，市场对标则能够保障外部竞争性。

      2、对设计出来的薪酬标准表进行定期维护。企业对内部公平性和外部竞争性结合之后设计出来一套自己的标准，展现出来的就是企业薪酬标准表，这是需要企业定期进行检查和维护的。在内部公平性方面，如果说一旦企业的岗位职责发生了较大变化的话，那么就需要对变化后的岗位重新进行岗位价值评估了；在外部市场对标方面，我建议有条件的企业可以每隔一到两年进行一次市场薪酬数据的重新对标。

      3、建立符合企业情况的薪酬调整动态机制。员工的薪酬不可能年复一年的一成不变，它随着各种条件和环境的变化而变化。比如当员工的岗位、职级等发生变化时，企业就要及时调整员工的薪酬水平；当员工的专业能力提升，工作效率更高时，企业也需要及时调整员工的薪酬档位；当员工的绩效产出更加优秀时，那么企业就需要在绩效工资上对其有所反映。

      通过上面所说的这三个方面就可以帮助企业避免“会哭的孩子有奶吃”的问题，也只有企业建立了完善的薪酬标准和机制之后，才能对任何岗位的任何员工进行薪酬调整时都能做到有据可依，而不是拍脑袋式的随意而为或者个人谈判。在调薪的四类八种因素中，其中对个人调薪有效的方式，我比较推荐通过薪酬和绩效体系的完善来实现薪酬成本控制；如没有这些基础工作的夯实，留下诸多漏洞的话，最后产生纠纷时只能通过商量处理，还要有技巧性的进行商量。

      但是，企业如果想建立一套能够更有激励性，更能帮助企业良性发展的薪酬体系的话，只有上面这三个方面还是不够的，在薪酬体系设计需要坚持的战略导向原则、相对公平原则、激励有效原则、外部竞争原则、经济原则与合法原则中，我认为其中激励有效原则是尤为重要的，文中案例的三名老员工之所以会提出加薪，其实也并非真的因为他们所说的工作量大，而更有可能是他们感觉付出和回报失衡，没有激励效应的缘故。因为公平只能是没有给员工带来不满意，但却并不能给员工带来满意感和激励效应，这也是我在多年管理工作以及在和众多企业打交道的实践中研究发现的。要知道，组织体系解决员工活力问题，薪酬体系解决员工动力问题，绩效体系解决员工潜力问题，这是一个整体工程，并非独木成林的事情，需要我们企业进行整体的综合考虑才行，最终要统筹兼顾到利益驱动、文化驱动、事业驱动和目标驱动四个方面，才能有效而持续的使激励效应顺利开展，并取得成效。

      所以，企业在进行战略薪酬设计时，必须要考虑和根据自身的发展战略、经营战略、发展阶段、企业文化、外部环境、内部条件等等诸多因素，来综合设计出与企业自身相匹配的薪酬模式，也只有这样，才能让薪酬战略保持有利的竞争地位，也才能让人才为企业创造出更大的价值，最终实现双赢的效果。

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骨干员工联合起来喊加薪，对一个初创企业是一个很麻烦的事。弄得不好人都走了，公司就会面对濒临倒闭的危险。如果给他们加薪了，反而坏了规矩，之后对方更是不把老板放在眼里。因此，我们的结论是不加，但要通过其他方式做好安抚。

一、为什么骨干员工会提出加薪？

公司起步半年，到底为什么会让骨干员工会联合起来逼宫。只有搞清了根本原因，才能对症下药。

1.不满意工资

既然提出了想加薪，必然是觉得自己的工资低了。但工资是一开始就和老板谈好的，现在突然觉得低了，很有可能是受外界的影响，是一个比较的过程。

2.不满意工作量

员工提出加薪的理由是工作量太大。工作量确实是一个变量，很可能在初创的时候并没有那么大，随着业务的扩张渐渐加大了。但这仍是一个不容小觑的原因。

3.不满意老板

最后，员工合谋提加薪，很可能是对老板的不满。可能是听说了老板每个月赚了多少，给他们分配的才只有多少，或者老板平时工作量没有他们那么大，产生了心里不平衡。

二、谈判时的应对策略

不管是上面哪一种，肯定不能妥协加薪，授人以柄。我们要做的，是要让他们了解到“工资不低”这个事实。那我们具体的谈判时，就能根据对方的回应给出我们的答复。

1.给证据：拉行业平均工资

千人前面，对方说工资低了，你老板说工资高了。那工资到底低了高了不是他俩说了算，是行业说了算。因此，去拉一张行业的平均薪酬才能事情的关键。

如果拉出来员工确实低了，你作为HR就得和老板讲，需要适当提薪，维持员工的稳定性。

如果拉出来员工高了，你就可以在谈判时直接告知对方，行业的水平和公司给予的待遇。

让他从整个行业里来看自己的情况，减少他的“不公平感”。

2.给支持：招员工分摊工作量

作为初创企业是容易一个人当三个人用的。即使当初工资开高了，现在员工看到日益增加的工作量，不计当年恩，产生抵触情绪也很正常。这时，变相减少工作量也是加薪的一种方式。员工不是觉得自己工作量太大吗？那就招个小助理，把他们的一部分工作迁移出去，让他们回到本来协定的薪酬和工作量，直接堵住他们开口提薪的后路。

3.给激励：重温公司愿景

当然，还有些老板既不想给薪水又不想多加人，这时候就只能用给激励这个技巧了。

逐个找员工谈话，让他们宣泄心中的不满。同时告诉他们公司创建的不容易以及老板对他们的信任。带着他们重温当初彼此间的理想和愿景，触发他们对公司的情怀。同时给他们希望，告诉他们等公司情况好一点了就分钱。用“拖延”战术，给员工一个奔头，也不失为一个好的策略。

总结一下，对初创公司来讲，核心骨干员工太重要了。切不可因一时的冲动，在怒火中烧时一拍两散，这是双输。好的HR既要帮老板稳住员工，又要替员工争取应得的利益。或者至少，要在真的动员工前，找到平替，完美衔接。

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你不主动，涨薪永远与你无缘。

毫不夸张，这就是很多初创公司的真实写照。

我倒是挺同情这三个老员工的。

来公司多年，公司在发展，工作量在增加，却还拿着一成不变的工资。

有可能随便招个新人都被他们待遇好，找谁说理去？

可以推测，这几个所谓的元老，一定是忍无可忍，才抱团来要求涨薪。

他们会不会还面临着家庭的压力，不得不提出涨薪？

不涨薪，除了离职还能怎么办？

HR总习惯站在员工的对立面处理问题。

好好的提什么涨薪，就不能体谅下老板的难处？

不涨薪就离职，都是成年人了，怎么还这么任性？

这么高的工资，怎么还不知足？

除了涨薪，就不能谈点别的？

这么做的后果，HR很容易失去自我意识，成为老板手中的工具。

最后我们的关注点不是该不该涨薪，而是态度问题。

为啥一提涨薪就用离职威胁？绝对不能惯着。

很多话题都是这样被转移的。

即使不提离职，老板可能会说，怎么抱团来涨薪？

在涨薪这件事中，HR只是一个传话筒，并没有体现出专业性。

员工要求涨薪，我们是不是可以对员工的薪资做一个评估？

在公司内部，员工的价值与薪酬是否匹配？

在同行业，员工的薪酬处于什么分位？

对老板汇报之前，我们能用哪些数据支持或驳回员工的涨薪申请？

公司的业绩发展情况？盈利状况？还是员工创造的价值？

或者这几个老员工对企业的意义到底有多大？

如果不涨薪，会有什么后果？

这三个老员工离职，会不会对公司造成知名打击？

或者作为HR，你能快速找到替代者？

如果这些问题都没找到答案，直接和老板汇报，很容易被老板的意见所只配。

老板明确爱离就离，反正就是不涨薪。

这是你想要的答案？

如果不是，你就不该这么冒失，把自己处于两难境地。

老员工要求涨薪，不然就离职。

老板拒绝涨薪，但言外之意，还要把人留住。

说到底，你啥权利也没有，难道打感情牌？

现在你能做的，就是缓兵之计。

先按老板意思，把拒绝涨薪，说成努力争取，稳住老员工。

然后观察老员工动态，是按兵不动，还是开始投石问路。

如果是前者，这事可能就大事化小，小事化了了。

如果是后者，就要给老板二次汇报了。

涨薪，还是离职？让老板做个选择题。

当然，这期间你也要看看招聘的难度和成本，让老板决策有依据。

这事到最后，可能会有几个剧本。

员工投石问路，很快敲定一家高薪企业，直接提离职。

公司元气大伤。

你手忙脚乱地招聘，压力巨大。

你未雨绸缪，却迟迟不见效果。

老板迫于压力，满足员工涨薪要求。

双方冰释前嫌，一团和气。

老板同意涨薪，但幅度不大，远低于员工的心理预期。

员工达到涨薪目的，但依然选择离职。

你在中间左右为难，妥妥的背锅侠。

这件事过后，你该做些什么，才能体现出HR的价值？

如何留住员工，如何激励员工，如何在企业的不同阶段赋能，你觉得哪个更适合自己？

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一、分析原因：

1、初创期的元老级员工提出涨薪，首先不清楚你们所处行业，元老级员工是核心技术岗还是核心管理岗，不管是那种，肯定曾经不管是对公司还是对老板肯定还是有很多贡献的，但是既然提出涨薪，那肯定是觉得委屈了，拿工作量来说涨薪，只是导火线而已.

2、老板认为他们薪资水平够高，在威胁公司，首先老板觉得他们是在威胁公司的时候，百分之八九十老板没有用一颗同理心去看老人，更多的是觉得我给你们这么高的薪资就应该要产出这么多还要对我感激，所以极大的可能是在日常工作中他对于他们也是保持这种态度，员工不傻会看出来的。

二、解决思路

1、HR对老板怎么做，首先你知道这个事情以后，第一时间应该去进行同行业同岗位的薪资调研，了解相应岗位的人员工资在行业水平到底是多少，不管高于行业还是低于行业都要进行分析（一定要针对特殊时期岗位贡献、企业阶段等进行综合分析），然后把结果汇报到老板哪里，再让老板进行决策。

2、HR对员工怎么谈。分两种情况，1）依然不涨薪情况，基本上是因为确实高于同行业的工资水平，所以不涨薪，这种情况拿数据、那情怀、创业艰辛跟员工聊； 2）涨薪的情况，这种情况更要注意，千万不要给员工一种只要闹事就涨薪的错觉，这个时候要重情怀、讲他们过去创造的价值。不管是那种情况人事都要适可而止的聊，员工级员工更多需要老板去跟他们去亲自聊。

3、老板对员工怎么做，元老级员工肯定是早期就跟老板一起创业的人，在过去创造很多价值的人，因此哪怕有再多的不满意或者偏见，也不应该保持对立的心态对待他们。因此要承认他们的过去，也要认可他们现在，同时对他们的未来要有期许，坦诚布公的聊，老板和员工互相把对不满的地方说出来，然后共同来解决，而不是敷衍的对应对这次事件，我相信最终不管是涨薪还是不涨薪，都能达到彼此的预期。当然最终还是要有利益做支撑，我会在建议中提到。

4、员工对老板怎么谈，这一点在HR跟员工谈的时候，要去做提醒，提醒员工我们最终还是希望自己被重视或价值被认可，对于老板也好对于公司也好还是要保持认同的心态，否则只会影响谈判效果，适得其反。

三、建议

1、很多创业公司都没有完整的薪酬体系，这个是普遍现象，但是作为HR我们应该主动去了解行业薪酬状况，不管基于留人、招人还是人效提升都需要做这个动作。另外HR要评估公司行输出产品到底是什么，各部门及岗位的价值权重。及时根据以上情况每半年度进行梳理，确保不至于HR本身工作被动。如果能有或者得到老板支持做出整个薪酬体系、晋升体系、培养体系那就更完美了。

2、激励计划，很多创业公司或者较成熟公司，都会有期权、股权或者合伙人计划等等措施，可以对于老员工进行历史贡献、未来期许两种方式进行激励，历史贡献一次性发放平掉过去，未来期许更多的要求不断符合企业发展要求进行能力和价值匹配。

3、组织氛围，任何一家公司都最难的是始终保艰苦持创业的激情，最怕还是成功就开始向分享成果、论资排辈，因此人事要不定期组织公司各部门进行“向内看+向外看“，向内看是自我批评、向外看是学习他人长处的组织氛围。

4、后备计划，创业公司更需要，人是很多创业公司失败的致命原因之一，所以创业公司HR必须保证各部门不因某人的离开或者出现调整而导致业务失败。

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      在公司确定员工特别是元老级核心骨干员工是“坏人”准备处理前，应该好好思考一下公司有问题吗？是不是公司存在的问题让员工无可奈何只得用辞职为由逼迫公司涨薪？如果是，即使这批员工不值得挽留走掉了，后面其他的员工也提出如此要求怎么办？问题不解决只能越来越大，后果也越来越严重。

一、要加薪就是坏员工？

      员工想纯奉献可以在周六日找一家福利机构做义工，没必要周一至五苦哈哈地上班。薪酬本来就是等价交换，从员工面试HR问员工希望工资开始到员工入职后确定标准，再到后面升职加薪等，每一次都是等价交换。员工的价值和付出要与获得的报酬对等，一心想要便宜用工的老板最后只能被社会暴击。对于要加薪的员工，了解公司是否存在问题及他们强烈诉求的原因很重要。

1.薪酬制度及水平

（1）制度完善、修正

      案例中提到初创公司并且薪酬制度不健全，哪些制度欠缺是否造成了员工工资上的不平等或者未来升职加薪的障碍。这些是公司的问题，不及时完善、修正只能是问题越来越多。HR本来就是要将工作做在前面防止不必要的纠纷、争议、人才流失。

（2）薪酬水平情况

      案例中老板很不高兴，认为他们的工资水平已经够高了。够高了是在市场薪酬水平的多少分位，这要有明确的数据作为基础，而不是老板认为够高了。如果公司的薪酬在市场中处于90分位，至少员工辞职后想找到同等薪酬或者更高薪酬的可能性很低除非被挖升职。因此，员工对工作的珍惜程度会更高，更不愿意离职。

2.职业规划及路径

      公司为员工做职业规划是为了更好地让核心骨干员工与公司一起发展，因此对于有价值的员工不能只提倡奉献还要让他们看到未来的方向。员工提辞职有时候是深思熟虑有时候可能只是一时冲动，但如果公司为员工设计了切实可行的职业发展规划路径，员工的冲动性就会小很多。

二、工作分配合理吗？

      公司的制度既然不健全，是不是《岗位说明书》也是欠缺的。这种情况自然导致“鞭打快牛”，就是一些公司中出现的累死你活该，谁让你能干。尽快落实各岗位的职责、权限等才能保证员工们各司其职。才能实现“人人有事做，事事有人做”。

      没有人喜欢被他人威胁，特别是职场这种纯理性之地。因此，以辞职为要挟要求加薪、升职等很让老板们头痛和抗拒。但作为HR我们不能被老板的情绪左右，也许老板一上头让员工离职了过后又后悔。我们要做的是帮助老板把好最后一道关，即使他火冒三丈。

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      【解决思路：作为人力，我们要明白，这种已经明显不跟企业”一条心“的员工必不能留。商谈原则很简单：软硬兼施——告知三位员工——薪酬属于劳动合同的关键条款，要更改必须协商一致。人力心中要明白商谈结果：1）如果协商不一致，那要么员工主动提出离职，公司不必给补偿金；2）员工接受不加薪现状，留下来。如果是第二种情况，接下来人力做好人员替代准备即可。】

一、谈前准备要充分：

       谈判前要准备充分，要着手做好以下几方面工作。

       第一，HR要与老板思想统一。

        对于这样三位创业期元老提出威胁式加薪申请，做人力的要跟老板明确这三位所谓元老仅仅因为工作量增加就提出加薪申请，实在是缺乏“创业精神”，不适合继续留在队伍里，这个思想要统一。  

        这三人不可留实际上也是“杀鸡骇猴”，让大家知道如此不具备“创业精神”的员工不适合继续呆在公司里共同发展，以免这三人的负面作用扩散。

         第二，相关法律法规准备。

         根据《劳动合同法》第十七条 第六款可知“劳动合同应当具备以下条款：(六)劳动报酬；”劳动报酬是劳动合同的必备条款；

         根据《劳动合同法》第三十五条  “”用人单位与劳动者协商一致，可以变更劳动合同约定的内容。变更劳动合同，应当采用书面形式。“”由此条款可知，加薪属于“变更劳动合同约定内容”在“用人单位与劳动者协商一致”前提下方可变更。

         由上可知根据相关法律规定，用人单位和劳动者协商一致方可实现变更劳动报酬条款，对于劳动者提出来单方面的加薪要求，用人单位当然可以拒绝。  根据《劳动合同法》第三十六条、三十七条、四十六条可知如果劳动者主动提出解除劳动合同，用人单位可以不必给付经济补偿金。

二、谈中主张要明确：

       有了上面的思想统一和相关法律法规的准备，人力资源部可以跟以上三人进行谈判，不建议题主集体谈，对这三人单独约谈，逐个击破。

       谈判中要软硬兼施，组织好语言，向这三位统一表明如下观点：

       首先，明确公司不加薪的原则及原因。这部分可以根据公司实际情况来准备。

       其次，表明此等恶例不能开——创业本来就需要“创业精神”，工作量多也是创业企业的通常情况，如果元老都“挟量加薪”，那普通员工如何想？且不符合公司创业期的企业文化。

        最后，暗示公司中除了老板之外，没有人是不可替代的，不要过高估计自己。

        人力心中要清楚商谈可能的结果：

         1）如果协商不一致，那要么员工主动提出离职，公司不必给补偿金；

         2）员工接受不加薪现状，留下来。如果是第二种情况，接下来人力做好人员替代准备即可。

三、谈判后手要跟上：

      如果谈判中员工主动提出离职，根据法律相关规定，要提前30天提出书面申请，人力要利用好30天时间，做好相关岗位的招聘工作，招到人就做好新老交接工作，如果招不到合适的人，谁离职，那就先在内部员工中找临时兼职员工来做工作交接，直到找到新员工再把工作由兼职员工交接出去。

       如果对方不主动离职，那也好，正中下怀，先过度，招到人之后立即替换，即使付出代价——协商一致解除劳动合同，给付一定的经济补偿金也不能让这样不具备创业精神的人留存。

       Tips1:相关思路整理如上，题主所在人力资源部可以根据自己公司情况及三位员工的情况整理成更加符合公司情况的“谈判方案”，人力资源部不妨在去谈判之前把“谈判方案”跟老板交底，获取老板的全面支持。

       Tips2：谈判前的准备越充分，谈判中就会越从容，谈判中态度要和蔼，语言组织要缜密，语言是一门艺术，有些话可以硬话软说，当然有些软话也可以硬说，如何组织就要看谈判者的功力了。在态度上不要怕他们，他们属于少数派，邪不胜正。

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加薪这个话题挺恐怖，在企业中往往关于钱的事情都会让老板和员工之间关系反目。但是用离职作为加薪的筹码不可取，因为哪怕老板这次被迫答应，那么也会及时处理这些“定时炸弹”一旦有合适的人选，就会架空这些员工。

这是今天这个问题的第一个层次，关于加薪员工和老板分别是怎么样思考的。

一个初创期企业什么最重要？绝大部分的情况是钱最重要，因为初创期企业再好的技术、设备、理念、商品。只要没有钱就可能会死在黎明之前，所以很多时候初创期企业为什么这么抠门，就是因为只有这样才可能有活下去等到收获的哪一天。

如果在中小企业呆过，不难发现企业经营过程中中大部分的持续投入是人力成本，因为其他大部分都是一次性的投入。而这种算小账的时候，每个月多一两万，一年多个十几万的事情经常会发生，所以大家不愿意过分提高员工收入，宁可给员工发一些奖金。这是初创期绝大部分老板的想法。

当然还有一些老板是一毛不拔的，所以人留不住也是常态。所以老板不想加薪，特别是面对威胁的时候，老板都很有个性，坚决不加薪。一方面是以防他人跟风有样学样，然后企业上演会哭的孩子有奶喝的狗血剧情，另一方面老板的特性如此，特别是中小企业的老板，那种敢打敢拼的狠劲都是大家可以关注的。

不过今天第二层次的问题是，为什么老板会让HR找关键员工对话。要么是HR非常的NB老板无条件相信HR能帮忙摆平，要么其实老板只是希望HR试探员工或者表达一个信息叫做“要走就走吧，离职找HR”

前者是为了避免谈判直接破裂所以需要一个中间人传话，而后者更多的是要走就走吧，毕竟真正重要的关键人物，老板会放心给HR谈么？不存在的好么？毕竟加工资HR说了不算，而且已经和老板谈了一次了，那么也就无所谓再谈一次了。

这是今天第二个层次的问题，究竟老板是什么意思。

这个题目大部分老板和员工可能更多的没有让步的地方在于老员工觉得自己吃亏了忍无可忍所以想走，而老板觉得工资给的已经不错了，而且你们竟然威胁我，所以老板很生气觉得自己平时也待你们不薄啊？你们怎么能这样呢？

所以今天的问题更多的是企业当中员工和老板对于薪酬的表达方式有分歧怎么办？这个问题一直存在，就是没有一个员工觉得自己拿的多了，没有一个老板觉得自己给的少了，薪酬公平一直是相对的，所以企业需要一个评价体系，而这家企业是中小型企业，中小型企业的最大问题在于没有办法对标，不过这里可以做一个测试。同等水平的员工如果再招聘一个过来需要多少钱？这件事HR应该要有一个估价，如果中小企业HR只能做低端岗位招聘，而没有办法回到这个问题，那么也就无法解决老板希望解决的问题。

因为哪怕涨工资，老板也会问，那涨多少合适呢？所以这是今天第三个层次的问题。

最后是该怎么办的问题，这个问题一直最难回答，因为不同企业的办法是不一样的。有些老师会给出一些具体的小建议，但不同企业具体实施起来的确不一样。而我更想处理HR的情绪问题，毕竟中小企业的困难一直都是没人，以及有人付不起钱的问题。而最好的方式是，让自己尽快跳出中小企业，因为一到大企业原来是问题的问题，就不再是问题了。看问题的格局会随着企业的平台实力变强。

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   看完今天的案例，相信从事这行的，遇到这种情况，都会很头痛，尤其是中小企业，一个萝卜一个坑，根本就没有什么储备人才，这样的情况更头疼，但是并不是没有解决的办法，那么怎么做呢？下面进行详谈，仅供参考。

其实解决案例中的问题，可以分以下几个步骤走

第一步：对三名员工进行调查

第二步： 对三名员工薪资进行调查

第三步：获取老板的意见

第四步：分别对三名员工进行沟通

第五步：培养企业储备人才，避免此问题再次发生

下面进行一一分析

第一步：对三名员工进行调查

这一步主要包括以下两点内容：

第一点：确认三名员工在企业中的分量

首先楼主要注意了，元老级员工并不代表就是核心人才，那么什么叫企业核心人才呢？

1、一般来说，企业核心人才是那些拥有专门技术、掌握企业核心业务、控制关键资源、对企业的生存与发展会产生深远影响的员工。他们的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必须有较高的专业技术和技能，或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。

2、企业的核心人才主要有三种类型：“管理型”、“专家型”和“事务型”员工。“管理型”核心人才是决策型员工；“专家型”核心人才属于参谋型员工；“事务型（技能型）”核心人才属于执行层员工。

3、核心人才的一些特性：

01、 对企业做出突出贡献的；02、在团队里有号召力的；

03、 认同企业文化的 ；04、掌握公司核心技术的 ；

05、能继承和发扬企业文化的 ；06、掌握了企业80%的资源的；

07、为企业带来巨大利润的；08、掌握了企业核心机密和核心资源，并培养了一批高素质的属下。在企业员工中或者其所在的部门有着较高的威望和较深的影响力；09、 具备了 “不可代替”的；

第二点：对三名员工的工作量以及加薪理由进行调查

对方说工作量增加，所以要求加薪，那么你要去调查一下，是不是真的工作量有所增加，到底是哪些增加了，是对方作为加薪的借口还是真正的事实，另外了解一下三名员工到底跟哪些人员说了不加薪就离职，有多少人知道了这个事情，都要去了解一下。

那么这三名员工在企业属于核心人才吗？他们所要求加薪的理由是真的吗？经过以上这步分析，你就知道了个大概

第二步： 对三名员工薪资进行调查

这里包括两个方面

第一个方面：对三名员工目前的薪资进行调查，这三名员工现在的薪资结构是什么？月收入是多少？进行调查。如果加薪，可以找什么理由加薪，加薪加在哪一个模块？加薪进去后，能设置条件吗？

第二个方面：对市场薪资进行调查，当你了解了这三名员工的收入以后，对市场同岗位薪资进行调查，从而得出此三名员工的薪资目前处于市场哪个水平，低于市场薪资水平？等于市场薪资水平？高于市场薪资水平？薪酬调查后，得出结论。

第三步：获取老板的意见

当你进行以上两步分析以后，就会得出大概的解决方案

方案内容涉及几点：第一点：对方目前在企业的分量，是不是核心人才，第二点：对方现在的薪资与市场薪资对比，处于什么水平？第三点：对方薪资结构，加薪与不加薪，会给企业带来哪些影响？

简单举个例子：

1、经过对三人进行分析，张三来公司已有三年时间，是公司技术员，目前公司只有他懂技术，生产方面出现技术问题，需要他处理，业务那边出现产品技术方面的问题，也需要他解答，采购部这边，来料方面电子元器件性能方面也需要他测试，如果此人辞职，公司将会无人解决这方面问题，属于企业核心关键人才，公司又是一个岗位一个人，没有储备人才。（此项说明此人在公司的分量）

2、目前张三的薪资结构是：基本薪资+岗位津贴+绩效工资，合计7000元/月，而市场同等岗位薪资水平在5500至8000元，公司目前薪资处于市场中等。（此项说明对方薪资与市场薪资对比）

3、如果公司为了挽回此人，可以考虑加薪500元到800元之间，加在绩效工资里，因为绩效每个月都会进行考核，但是如果公司没有这个预算，可以考虑不加，不加的话，对方离职，公司是否能在短时间内找到替代对方的人？如果在短期内无法找到能替代他的人员，那么公司的技术问题将无人解决，无人解决，就会出现产品质量无法保证。是否可以先加，然后想办法培养能替代对方的人员？（此项说明加与不加会带来的影响）

4、李四来公司四年了，薪资8000元，处于市场薪资水平偏上，而此人工作态度一般，其次该人负责的工作根本就没有任何工作增加，以工作量大为由加薪，根本就不是事实，此人工资已经够高，如果公司加薪，将会引起其他员工也跟着要求加薪，如果此人不加薪而离职，公司可以选拔王五上来顶替，所以此人，公司可以考虑不用加薪。

老板看完你的分析以后，他自然会给予你一些建议和方法，在老板指点以后，也知道老板的意见以后，你就可以进行下一步工作了。

第四步：分别对三名员工进行沟通

当你经过以上三步之后，就已经知道如何找员工进行沟通了。

1、沟通前准备：

  这里需要准备的资料有：01、事先准备的谈话内容（对方岗位说明书、最近负责的工作等），02、对方薪资数据，对方薪资与市场薪资比对结果，3、调薪单、4、离职单

2、进行单独沟通

沟通时，先讲感情，例如：张三，你来公司已经有三年时间了，在公司这三年中，觉得如何？听对方说，对方说完以后，接着说，公司对你还算可以的吧？接着听对方说。对方说完，你接着说：听说你扬言要加薪，是吗？对方说，是的，你接着说，其实加薪这种事情，私下写加薪申请单就是了，何必到处嚷嚷呢？那么你觉得提加薪的理由是什么呢？对方说，工作量大，来公司三年了，还没有加过一次薪，所以希望公司给自己加薪。接下来说理：你接着说，经过我的调查，你的工作量一直没有变化，因为公司没有增加新品，业务那边销量也没有增加，公司销售额比去年还要低，你目前薪资是7000元，市场同等岗位薪资水平是在5500元至8000元之间，你的薪资已经处于市场中等偏上，并不是低于市场薪资水平的。如果你现在用不加薪就辞职来威胁公司，会影响你在老板心目中的分量。另外你虽然对公司技术非常熟悉，这也只能在公司环境下能吃开，如果换到其他公司，你的技术很多方面都用不上，其次你目前已经成家，一份熟悉而又稳定的工作对于你来说是非常重要的。说完以后，看看对方反应，如果对方还是坚持要公司加薪，你反问对方想要加多少？对方如果报的数据在公司预算的范围内，那么给加薪单给对方签字，然后告诉对方，此次加薪不要声张，公司看在你工作一直很认真的份上，答应给你加薪，希望你继续努力。

如果不是企业核心人才，谈话步骤也是一样的，先谈感情，在摆事实说道理最后说法。

第五步：培养企业储备人才，避免此问题再次发生

  企业如果没有培养储备人才的意识，那么将会再次出现被员工押着脖子走的现象，企业要做到，该员工如果走了，企业也能很快有人顶上。如何培养企业储备人才，这里就不过多说了，省略。

   很多中小企业因为考虑人工成本问题，往往都是一个岗位只设立一个人，从而导致有些员工拿离职来要挟企业，不加薪就离职，其实企业并不是缺少谁就运转不了，只是缺少某核心岗位人员时，企业短时期运作会受到一点影响，可是不会影响太久。所以企业管理制度中明确对离职进行一些规定，也是很有必要的，以防某岗位人员提出无理要求，公司无法满足时，对方离职，公司也能有时间招聘到合适的人员。其次多关心企业核心人才，并时刻关注企业核心人才的薪资与发展方向，当企业核心人才的薪资已经低于市场薪资水平时，主动给予加薪，以防核心人员发现自己薪资低于市场薪资水平时，选择离职。

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       “面对这种申请老板很不高兴，认为他们的工资水平已经够高了。”这个认为是指内部薪酬水平还是市场薪酬水平？很多老板都是这样，觉得给的不低了，起码在公司是排前几，但关键是市场薪酬水平如何？别人陪你“打天下”，累死累活的，结果你给的薪资还不到市场薪酬水平的50%，那他们心理能平衡吗？

      这个时候老板又要说了，感觉老员工能力一般，和外面没法比。那你能力判定的标准是什么？从外面招个同样的人来，能在你企业存活吗？能创造同等价值吗？更何况，看你开的那点薪资，估计别人都不屑于和你继续谈下去吧。其实，合适的才是最好的，而不是外面那些看似优秀的，他们的优秀也只是在现在的企业、平台、土壤，去其他地方也不一定就行。

      所以，这也就导致了很多薪酬机制不健全的企业老员工，以辞职为由提出加薪要求。因为，他们也没其他办法说服老板加薪，而且外面往往确实有更好的工作机会，或者说有猎头在挖他们。

      面对这样的情况，HR需要做几件事。

      1.市场薪酬水平调研

      有数据才有话语权，通过各大招聘网站、HR圈、当地政府公布的薪酬指导线、招聘时获得的薪酬数据等，汇总、统计、分析目前类似行业、各规模企业、同岗位的薪酬水平。

      通过数据，会非常直观的发现，自己的企业薪酬是处于25、50还是75分位，也可以发现不同的企业不同的发展阶段，薪酬重点往哪些岗位倾斜，这些被重点倾斜的岗位往往也反映了企业当下的的重点方向或者是遇到的问题点集中方向。

      2.三个元老的心声、想法

      和三个元老都单独聊聊，看看他们的想法。针对他们反映的问题，相比以前工作量增加了哪些？是否可以通过招人进行工作量的分担？或者是因为外面有企业、猎头在挖他们，开了非常高的薪酬？抑或是他们了解到市场的薪酬水平，发现自己的薪酬太低了，心理不平衡？还是说有其他什么原因？那么这样的情况下，他们分别期望加薪多少？

      同时，也站在老板的角度，给他们分析一下，这种以提出离职逼迫加薪的方法确实让老板非常难做，换位思考一下，如果他们是老板，如果同意了这次的加薪要求，那其他员工都通过这样的方式要求加薪该怎么办？所以说，大家一起探讨一下，是否有其他的解决办法？（有的时候，可能会有意想不到的收获）

      3.打感情牌，给老板建议

      将调研的薪酬数据与分析，汇报老板，让他了解市场的薪酬水平。同时，将三个元老的想法也和他说一下，主要以感情牌为主。大家一起打拼这么多年，还是非常重视这份感情的，只是因为薪酬水平实在和市场相差太大，造成了大家的心理失衡，或者确实是因为工作量实在太大，扛不住了，才会如此，他们也意识到了自己这样做确实不妥。

      然后和老板建议，进行公司的薪酬制度改革，明确公司各岗位的晋升通道、晋升标准、对应的薪酬水平，让大家有奔头、有目标、有标准，将资源向骨干、重点岗位倾斜，留住优秀人才，以推动企业的良好发展。

      同时，薪酬改革相关工作，前前后后搞个3个月左右，一方面压一下三个元老做法带来的不好的风气、影响，另一方面也借此向大家表明企业对于员工未来的发展，也是非常重视的，老板是非常开明的。

      最后，如果老板性格不属于斤斤计较型，那么请示下老板的意见，约三个元老一起，吃吃饭、喝喝酒，聊聊以前拼搏的时光。借着这顿酒，也向大家说明一下薪酬改革的思路，表示对大家想法的重视，然后一起畅想下未来的发展蓝图，一起努力奋斗！

不要为小事遮住视线，我们还有更大的世界。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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一个好的薪酬机制，要具有主动激励的能力

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学习思维：

        从心理的尊重需求出发，引导出员工对劳动成果的公平性需求。以此提醒我们在薪酬管理中要争取做到四个匹配。

        而在薪酬体系的诊断、匹配中，关注企业员工的薪酬需求，通过主动调整，表达对员工的劳动尊重，实现薪酬的激励性。

主要内容：

        1、被迫式的涨薪，往往激励意义不足。

        很多老板都有这样的认识：

        认为我不给你主动加工资，待你要求时我再加。那样我就可以少给那么一月两月的涨薪部门。就认为自己占了便宜。

        殊不知道，当一个人的工资增加是自己通过各种方式得来的，甚至是通过逼迫要挟的方式才得以涨薪。

        这时，员工对于企业给予的涨薪，其实往往失去了感激的心情。剩下的只是一种工资只有去闹才能得涨的认识。因为他们觉得，是因为他们的逼迫的作用才涨工资。而并不是企业认识到他们的价值增长才给予涨薪。

        他们就此对薪酬的增涨毫无感觉。涨薪就失去了对员工的激励作用。

        那么，他们自然就会认为，涨工资与员工的劳动情况如何关系不大。那我还需要更努力的工作做什么？翻过年头，我再去闹就行了。

        2、有效的涨薪，一定是要进行公平性评估的。

        前几天我在《按能付薪，按绩付薪，有多难？就不能做？》一文中说过：

        做薪酬管理，一家要追求这样的四个匹配。

        薪岗匹配：岗位价值与岗位薪酬要相匹配。

        能岗匹配：员工能力要与岗位需求相匹配。

        能绩匹配：员工能力要与工作成绩相匹配。

        绩薪匹配：工作成绩要与收获报酬相匹配。

        这样的薪酬匹配是员工个人希望企业对自己的能力与贡献表示尊重的展现。而企业应该主动的对员工的能力与劳动成果的价值表示尊重。

        因此，当企业的发展上升到一定的程度，当员工所在的岗位工作有了变化，当市场的物价水平，同类型岗位的价值水平有所变化的时候，我们都应该回头思考下，自己企业在薪岗、能岗、能绩、薪绩这四方面是否还处于匹配的状态。如果不匹配，我们应该主动的进行薪酬的调整。

        只有能力、成果的价值得到应有的尊重，员工的心才会扑在工作上。毕竟在生存过后的需求就是尊重。

        只有员工的能力、成果所取得的薪酬能与市场上的物价与价值水平之间基本等值，员工才能感受到尊重与公平。

        3、面对老员工的抱团涨薪要求，要做的是评估与机制的调整。

        现在有老员工提出了涨薪的要求，甚至是三人成虎的一起来。这样的逼宫味道浓重的时候我们能做什么？

        当然要做两手抓。

        一手抓安抚。一手抓政策。

        安抚：

        告诉他们，企业一定会在近期调整（明确时间）。但调整多少，一定是在进行个人能力、工作付出、成果价值的评估以后才能决定。

        当然，他们能来闹，自然还是心里有点数的。基本不是外面的同岗水平高得多，或者就是在内部同类型岗位工资要高得多。或者就是工作的量变大了不少，做出的劳动贡献更多了。

       当然对于市场薪酬水平、内部薪酬水平的数据哪里得来，其渠道很多，在此不多讲。（以前有分享）

        政策：

        就如开篇说的，一个企业的薪酬政策一定要具有激励的作用。而不能一直只有对员工的保健作用。

        而一般人的心理都是：

        我要来的，那就是我应得的，你在这事上的功劳基本就没有。而你主动给我的，那是你看得起我，我会记得你，感激你。

        因此，及时明确企业的员工能力评估、岗位价值评估、工作中的人岗匹配评价等相关机制。只有在这些机制的基础上，我们才能真正的做到调整薪酬的客观性，使薪酬机制具有较好的激励作用。

        因此，话题中HR：

        首先要做的是先进行员工贡献的成果价值的评估与薪酬的内外水平的公平性评估。然后才能有理有据的进行薪酬的调整设计。

        后续要做的就是在薪酬体系中明确薪酬的调整机制，固化调整时间，配套薪酬四个匹配的评估机制。

        这样就能借此时机，做好薪酬体系的完善，具有主动调整的激励性。

        小结：

        做薪酬管理，我们一定要考虑工作价值与薪酬水平的匹配性。而这样的匹配性要注意四个匹配，同时与企业内外的公平性接轨。才能在主动的劳动尊重过程中，让薪酬体系具有激励性。

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