HR不止是救火队员：如何面对威胁式加薪申请？

作者梅凌更新于：2021-10-07 10:53 36908

内容来自 2021-09-07 打卡话题观看本期直播

今天学习你将收获——面对员工加薪申请，HR应该如何应对，哪些人可以加薪，哪些人不应该加薪，企业应该如何完善薪酬制度，不要错过。
本期案例——我是一家初创公司的HR负责人，公司的薪酬制度并不健全。最近有三名元老级员工以工作量大为由提出加薪申请，并放言如果不加薪就辞职。面对这种申请老板很不高兴，认为他们的工资水平已经够高了，是在威胁公司，所以不想加薪。现在老板让我去找这3位老员工谈谈，请问我该怎么办？

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当骨干员工以“不加薪就辞职”的说法提出加薪申请的时候，所反映的问题以及HR应该要去解决的问题，就已不局限于“怎么去谈判，要不要加薪”这件事上，而是要反思公司在人力资源规范化管理上存在的问题，至少在薪酬激励管理方面，已经有明显的硬伤需要去进一步解决。

一、先救火：在被动中争取主动权

就眼前的情况而言，HR在和员工进行谈判之前，应该充分去了解这个事情的全貌，以支撑和员工或者和老板谈判的方向。

1.这些老员工的薪酬水平到底是高了还是低了？

提出加薪要求的是元老级的员工，老板认为他们的工资水平已经够高了，但是他们的薪酬水平到底是偏高还是偏低，应该有一个内外的标尺进行评估：

对外看：老员工现有薪酬水平，和行业、和竞品公司对比，处于什么水平？是否真的如老板所认为的已经够高了？高多少或者低多少？要用事实的数据说话，不要仅凭老板的主观判断。当然，薪酬水平综合考虑各项福利待遇、工作时长等。

对内看：思考老员工对于公司的价值如何？他们当前的能力如何？绩效表现如何？公司对于他们的工作产出是否满意，公司是否给到了和他们能力、岗位贡献相匹配的薪酬水平，在内部看，这些老员工的薪酬水平相比新员工，是否存在不公平的情况？

2.老员工提出涨薪的深层动机是什么？

老员工是否真的已经找到新的心仪工作，还是只是作为一个加薪的噱头？老员工提出的工作量大是否确有其事，是常态化还是短期性……具体的深层原因，HR是可以通过人际关系进行获取的，以便于在一对一谈判的时候更有主动权和针对性。

同时，也应该关注***的属性，“擒贼先擒王”这句古语，仍可以作为***的常规解决窍门之一。在谈判的过程中，针对事件”领头羊“给予更多的事件和关注和了解，知悉他的行为方式和动机。在后续不管是给甜头稳住为我所用，让大家回岗位正常上班，还是后续找机会招聘新人顶替，这个领头羊都是关键突破口。

3. 涨薪还是不涨薪，对于公司而言，哪个方案损失更小？

涨薪的话，会增加一定的薪酬成本，同时有可能因为开了这个头，有其他员工以此效仿，导致类似情况再次发生。同时涨薪后，老员工是否真的能够安心留下来工作，也是一个风险点。

不涨薪的话，这些老员工可能离职，公司是否为此需要付出更多的时间和薪酬成本？换人的期间，公司的业务是否会受到影响？另外，是否有其他替代激励方案等？

当你做完以上的事情，对这个事情有一个更清晰的了解之后，你可以找老板提出你的判断和建议方案，了解老板的态度和底线；你也应充分和老员工沟通，了解他的真实处境，判断事情的回旋余地。

二、长计议：薪酬的规范管理，必不可少

冰冻三尺非一日之寒，所有的制度都是为管理需求而服务的。初创公司虽说人力资源管理体系一定不完善，但必要规范化来支撑公司的健康运行是需要的。如果说之前没有薪酬管理制度是因为不需要，那这次的事件就意味着，薪酬的规范化管理必不可少，即便不搭建一个复杂完整的全面薪酬体系，也可以就单点设置解决方案，梳理“定期调薪”管理机制。

定期调薪对于公司而言，是一个非常有效的激励机制。一方面是对员工工作表现、能力变化的总结，另一方面也是为了应对增长的物价和消费水平，保障公司薪酬的实际竞争力，同时也可以借此机会检查公司薪酬健康程度。就调薪而言，有三个核心的关键点：

激励：能有多少调薪额度，与当期业绩强相关，在考虑成本的同时实现激励效果；
成本：需要定位我们基准调薪比例是多少，测算总成本；
公平：结合考虑现有人员的职级或岗位，对应的薪酬位置情况。

结合考虑这三个因素，推荐一个简单的管理工具——“调薪矩阵”：即采用绩效、员工目前薪酬水平（百分位）两种变量来共同决定不同员工调薪比例的工具。绩效越好，目前薪酬水平越低，调薪比例越高，这就充分平衡了绩效优先和公平性。 HR不止是救火队员：如何面对威胁式加薪申请？

如果绩效B是公司内达标的绩效等级，那么以B级现有薪酬在薪酬体系中处在50分位以下的人作为基准确定调薪比例，再由此延展开按照绩效越好比例越高、现有薪酬位置越低调薪比例越高的原则，出现不同的变量组合的坐标对应的不同调薪比例。

员工的薪酬水平应该处于公司薪酬的哪个百分位等级，可以参考以下判定惯例：

低于中位值（min-P40）：针对无法100%独立完成工作职责的员工，如：刚入职、新晋升的员工；
中位值附近（P40-P70）：针对工作表现达到预期的合格员工；
高于中位值（P70-max）：针对工作表现持续超出预期的员工，通常他们能给其他人提供辅导，或是从市场上招聘的经验丰富的优秀人才，能做短时间内为组织创造价值；

当然，调薪工作从来不是单一的管理动作，大到要结合公司的战略、经营来评估资源的投入程度，小到要评估每个人的薪酬浮动水平，具体应该实事求是，从公司的管理需求入手进行综合分配和管理。

三、初创公司，我们可以做的还有很多

每家公司都有自己的核心竞争力，这个事情并不是大企业的特权。大企业有大企业的弊端，而大企业的弊端，恰恰很有可能就是初创企业能够打造的核心竞争力。作为初创公司，尽管物质薪酬是吸引和挽留人才的一个很重要的因素，但除了物质薪酬以外，还应打造属于公司自己的雇主品牌。人才的个性化需求是多种多样的，薪酬真的不是唯一的决定因素。关于如何打造差异化的雇主品牌，可以参考之前发布的一篇总结：“打造差异化雇主品牌”。

作为一名HR，我们可能每天面对着数个让我们崩溃的事件，但我们要做的不仅是“救火”，而是可以用自己的专业，做好“防火措施”。

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