哈罗，大家好，我是人狠话也多的HR石榴姐徐渤BOBO。

今天又是聊绩效的时间。有一句话不知当讲不当讲，咱们的绩效没办法获得业务与老板的支持，最大的问题还真不是业务，而是HR自己。

首先，如果HR做的事情是业务与老板都“看不懂”的问题，他们是不可能“积极参与”的。

所谓看懂不是看懂绩效、薪酬这些专业，而是“清楚的明白做这件事情为什么、原因是什么、目标是什么、本质是什么、和业务战略实现有什么关系”。

其次，如果HR做的一件事情并不是现阶段必要的问题，就一定会让各管理层认为在没事找事。

所谓现阶段必要的问题依然与第一个问题有关，就是本质、目标、业务战略有什么逻辑关系。

说一个案例：

某初创型网络营销企业，主营为代理外贸的部分商品+与政府合作建立当地产品直播间，培育一批当地无业宝妈做特色产品主播，在政府联办的直播间带货直播，同时由产品供应链提供物流。这家公司的创始人是有非常多的政府资源，所以做这件事情非常容易。在短短1年内已经初具规模，公司总部及各地区分部人员已经有了40多人，近50人。这家企业老板非常有前沿思想，所以在初创就已经招聘了1位专职HR，这在小公司是非常难得的。在到了40多人时，又招聘了一个行政人事，让原有HR升职为HRM。然而这位HR在刚刚升职成为HRM的时候，发现企业在短时间内不需要更多招聘，就把眼光盯向了绩效。于是向老板提出要在企业内部做一套绩效管理。因为老板是80后且非常有前沿意识，就找到我询问：是否可以做绩效？绩效是不是真的管用？

我问他几个问题：

1、问：你的公司现在发展如何？答：现在流程已经完全理顺了，但因为市场上有了越来越多的相同模式，所以现在必须要考虑抢占不同城市的市场，要说发展可能不一定多好，但肯定是越来越紧迫，不然一不小心这风口就走了。

2、问：你的公司现在内部有什么症结吗？例如，内部沟通相互扯皮，大家做事积极性特别差，或者内部公平性太差了，导致员工流失率太高了。或者别的什么大问题？答：目前内部要说最大问题可能是有些员工想偷懒，但鞭策鞭策就好了，也就这么一些人，主管到还算不错，都是开始的时候跟着我一起创业的那批人现在是主管。

于是我告诉他，现在不需要考虑绩效的问题，至少现在这个阶段不需要考虑，可以做一些基础工作打基础，比如销售数据、市场数据的收集等，为以后建立绩效指标库打好基础。

再然后，我与我朋友手下的这位HRM进行了沟通。其实她本人也没有想好，只是认为升职了就必须要做些什么。我说，既然如此，你应该考虑的是解决现阶段员工偷懒的问题和如何防止主管做私活，搞一下内部传帮带的问题。

这个案例的总结：做绩效管理一定是找准时机才能让管理者乖乖配合。

很多人都在谈绩效，却忽视了绩效到底是什么。绩效是一种管理学的概念工具，指：成绩与成效的综合，在企业等组织中，通常用于评定员工工作完成情况、职责履行程度和成长情况等。

HR要想让业务人员、管理层配合绩效，必须要考虑几个问题：

一、落地绩效的时机是否合适

做任何人力资源管理事件都需要考虑天时地利人和，尤其绩效与薪酬。因此，落地绩效的时机是非常关键的。一般落地绩效的时间最好的建议是：

1、企业的组织结构发生重大变革的时候

2、企业的经济效益增加进入稳定发展期

3、企业需要调薪或进行薪酬变革的时候

4、企业因某种特殊原因不得不迅速上绩效系统的时候，例如：上市、并购等

二、绩效目标的明确

必须要认真思考做绩效究竟是解决什么问题。这需要HR与业务部门管理者共同诊断。在这件事情上，HR的角色是内部教练。由HR提供工具与方法论，并对管理者提供培训，使其明白绩效辅导与绩效改进可以提升团队业绩，并教会他们如何进行绩效辅导，编制绩效改进计划。并与他们共同脑暴公司的经营战略如何拆解，甚至让他们明白什么是价值树法、什么是鱼骨图法、什么是思维导图法用这些方法来进行部门目标的明确，最终获得绩效目标。这样才能让各部门管理层明白，绩效管理是因为公司的战略要求，且这样也能够让管理层在懂得工具与方法论以后，由HR这个内部教练带领，共同进行绩效目标明确、绩效指标的提取、绩效方向的确定。

二、绩效文化的建立

关于绩效文化，我6月专门写了一篇这个文章，绩效文化是绩效管理大闭环中极为重要的一环，也就是绩效氛围的搭建与绩效契约的形成。在绩效管理闭环中，环境资源分析与绩效契约的形成都是与绩效文化搭建有关。如果没有绩效文化，管理层根本不会认为这件事情与他们是有关系的。

最后，我想和大家说，HR想要在绩效上有所突破一定要明白的绩效知识：

1、可以用于战略拆解也可以用于提取绩效指标的工具及方法，例如：基于BSC的战略拆解法、鱼骨图法、价值树法等；

2、绩效管理大循环与绩效管理闭环小循环

3、如何选择更合适不同行业企业的绩效考核方法

4、绩效变革小组的分工与实施

5、内部绩效主管如何在绩效的不同阶段实施绩效辅导

6、绩效复盘

7、常见的考核方法步骤及实施落地的流程

8、如何将绩效管理与其他人力资源模块的运营

最后，我将6月份的一篇关于绩效文化的文章链接给各位，希望各位努力学习，天天向上。

近期我和夏老师都要连续做绩效答疑，答疑对象是已参加《绩效与薪酬训练营》的同学，希望已经参加的同学不要错过。去你的班级看班级公告。如果没有参加的同学，现在来得及报名。

可复购的三茅2020年HR超级福袋重磅回归！三种福袋任你挑选！

最高价值5998元2号商城米币、6298元课程券、200元元气礼盒券等你来拿！

买多少课送多少米币，撸羊毛全年就这一次！

你学习我补贴，清空你的购物车！

查看原文

  我们先来看看案例内容：
  “制造业的人事经理小王最近遇上了麻烦事，原来今年上半年企业业绩较差，为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？”
  案例更多时候是对现象和事实的一些描述或者陈述，要解决案例主人公的难题，得先通过现象看本质，找到案例所描述现象背后真正的问题是什么，即提出正确的问题，才能真正解决问题。

  一、小王面临的真正问题是什么？
  针对案例，我的问题是： 
  1、老板推行绩效的目的，公司上下都清楚吗？
  2、提升业绩，单靠推行绩效就可以了吗？还有什么方法能促进业绩提升？
  3、各部门各种质疑背后的实质是什么？是深井病？是人性使然还是对绩效没有认知？
  4、小王力不从心的根源是什么？
   上面4个问题，您的答案是什么？
  再进一步思考，要想让全公司上下清楚知道并支持推动绩效的关键是什么？我认为是就推行绩效这件事，公司自上而下达成共识。唯有共识，才能共事。
  因此，个人认为小王在推行绩效如何获得支持这件事上，首要解决的是如何与公司高层和各部门利益相关者尤其是部门负责人就推行绩效这件事达成共识，就是我们俗话说的，如何将公司高层和各部门负责人拉下水。之所以要达成共识，是因为关于人的问题是否准确，解决关于人的问题的方法、思路和工具是否合适，取决于真正了解问题的人，即公司领导、各部门负责人，也只有他们最清楚我们所提的思路、方向，所使用的工具和方法是否能有效解决这些问题。

  二、为什么要达成共识？

  推行绩效，与公司领导、业务部门负责人及HR团队成员所要达成的共识内容是有差别的，原因在于绩效推行过程中，他们各自在流程中所扮演的角色、承担的职责、所起的作用不同。那么与公司领导、各部门负责人及HR团队成员要在哪些方面达成共识呢？
  1、与公司领导达成哪些共识？
  HR所有的工作都需要得到领导的支持甚至亲自参与，需要在是否推行绩效、推行绩效的意义和价值、推行绩效相关问题的解决思路、方向得到认可和肯定，同时获取信心、资金等方面的支持；
  2、与业务部门达成哪些共识？
  确定关于推行绩效项目过程中涉及到人的问题是否准确，解决工具、方法是否有效，实施过程中可能出现的突发情况及解决方案的纠偏与补充，需要对方给予的支持和协助是什么。
  3、与团队成员达成哪些共识？
  为什么要推行绩效，意义何在？绩效推行的流程是什么？公司领导、业务部门及团队成员承担的职责是什么？工作操作方法是否掌握，如未掌握则需要培训？工作推行中可能遇到的困难、障碍及应对方法预提醒。
  达成共识是推行绩效工作的前提条件，尤其是与核心利益相关者达成共识是绩效落地执行的关键，在达成共识的涉及人员范围上来说，搞定公司高层和各部门负责人，得到他们的支持，可以在很大程度上解决绩效落地问题。

  三、如何达成共识
  在公司里，推行绩效工作必须在以下几方面达成共识：
  1、绩效工作方向思路达成共识。与高管就大方向、思路达成共识后，撰写具体方案。

  2、绩效考核具体方案达成共识。与高管和业务部门负责人沟通确定具体方案。
  3、绩效方案落地执行计划达成共识。与高管、业务部门负责人和团队成员共同确定落地执行计划。
  如何与这些利益相关者在推行绩效上达成共识，核心或灵魂是沟通，且是有效沟通。所谓有效沟通则要求HR要懂得用对方明白的语言去沟通，明白老板的想法和苦衷，才能沟通。这也是HR必须懂业务、懂经营的原因。
  如何与高层、各部门负责人就推行绩效进行有效沟通呢，个人建议有效步骤如下：

  第一步：沟通准备。
  与高管、业务部门负责人、团队成员沟通前，就推行绩效的相关信息（包括公司现状、问题，目的及意义、达成目标、解决方法）、沟通方式（一对一汇报、专项讨论等）和沟通氛围做准备工作。
  第二步：沟通实施。
  以业务为出发点，以问题解决为导向，探索绩效考核的最佳方案，各抒己见，集思广益，最终确定问题及解决方案，并获得各利益相关者的支持。
  HR要站在公司、部门及相关岗位的立场去发掘问题，探讨解决问题的方法及方案，避免陷入方案被否定、被质疑的思维中。
  第三步：审定确认。
  问题及解决方案确定无误后，与各利益相关者确定各自的职责，以及具体的执行落地计划。

  四、推行绩效达成共识的基础支撑
  达成共识的内容、思路和方法是目标和形式，能否达成推行绩效的共识，最关键的还是需要基础支撑，具体包括以下几方面的支撑：
  1、公司有清晰的战略目标
  很多企业没有清晰的战略目标，绩效管理停留在个体层面的评估，评价个人或岗位，很难把个人、部门以及公司有效结合起来，这是大多数企业中绩效管理的问题之所在。针对个体的绩效考核，根本无法上升到推动组织改进层面来。清晰的战略目标可以在一定程度上消除深井病，明确分工协作，提高内部协同力。
  2、有效的沟通能力
  沟通不仅是管理者和员工之间的持续性沟通，还包括部门之间的沟通，老板和各部门之间的沟通。这些沟通如有环节不畅，都会影响绩效管理实施的效果。这些沟通中，最关键的是HR的沟通能力和水平。
  3、公司领导的态度
  老板的态度决定绩效管理的效果。绝大部分绩效管理的问题源于老板，老板必须高度重视绩效管理、亲自参与绩效管理各环节。
  4、绩效管理要靠组合拳发挥作用
  无招聘对的人，考核无能为力；没有培训赋能，绩效也无法改进；没有合理的薪酬，考核也无法发挥作用；绩效管理的基础是流程、岗位职责、组织架构等。绩效管理产生作用是需要组合拳的力量，需要与其他工作相结合组成组合拳才能真正发挥作用。
  5、推行绩效管理要考虑企业文化

  企业文化是企业行为、思维习惯，是一家企业的气味，推行绩效管理要有配套的企业文化。
  6、绩效管理推行要符合人性

  所谓绩效考核反人性是指既要考核员工工作绩效以达到奖金分配，又要作为能力强弱的反馈手段，既要有基于绩效奖金分配的考核方案，也要有基于能力提升的考核方案。对利益相关者的好处是什么，并让其感受到好处，绩效方案设计要基于人性特点来开展，才能顺应人心，方能达成共识。
  7、绩效管理要符合企业实况，不要模仿或照搬人家
  不同行业、KPI指标不同；不同企业，战略不同，KPI指标也会不同；绩效管理制度、指标库、考核方法等皆有不同。要根据企业实际情况来推行绩效，模仿和照搬反而水土不服，起到反作用。
  8、经营型HR的能力支撑
  小王之所以力不从心，根源在于专业知识和技能不过关，如果再加上个人的沟通能力比较弱，那么推行绩效这件事就会变得难上加难。作为HR从业人员，在不同阶段需要储备不同的知识和能力，作为专员只需要具备专业执行能力，到主管这个层级，除了专业执行能力外，还需要具备体系建设的能力，而到部门负责人这个层级，体系推动能力是关键，而推动体系运作，专业知识和技能只是基础和工具，更多是靠自我经营能力和企业经营能力。

  总之，对于HR来说，不仅是推行绩效，其他任何一项你想要或公司要求推行的工作都需要与公司高层、各部门负责人等利益相关者达成共识，而达成共识的最佳出路则是让自己成为一名经营型HR，一切以客户为中心，根据公司战略和经营目标，为公司搭建适合的团队，配置相应的薪酬绩效激励机制，并塑造公司企业文化，从而促进公司经营能力的提升，并从中获得成就感和价值感。     

查看原文

循序渐进，分阶段推行绩效方案

本期话题虽然说的是改变绩效考核模式的问题，实际上说的是企业改变管理模式或管理流程的问题，如果还要继续上升到另一个层次的话，应该说是改变企业软文化。以前企业是没有绩效考核的，是根据各个员工及能力去定量考核，只不过这个考核没有采取书面形式，或者说没有明确采取绩效考核方式去进行。针对案例中的HR困惑，个人建议这家公司实施绩效考核方案应该循序渐进，分阶段推行，不要急于求成，否则就会出现“南辕北辙”的情形，从而遭到员工层面的抵制，或者说造成员工“阳奉阴违”的局面。

因为该企业原来一直未采取绩效考核措施，企业发展了这么多年，因为员工按照“心照不宣”的工作理念，努力完成自己的工作任务，或尽自己最大的能力完成所有工作。但是，现在公司要实施绩效考核了，给员工的感觉变了，这就是本文一开始就和大家说的，企业想改变目前的状态，或者要改变管理模式。

因为在员工眼里，绩效考核向来就是以“扣工资”出名，只要是员工有个三五年工作经验的，或者有其它企业工作经验的，被公司绩效考核过就都知道，绩效考核是变相的克扣员工工资，为何这么说呢？是因为企业的老板不想给员工发那么过工资，总希望通过一定手段，克扣一些回来。实际上，在平时工作当中，或者某个阶段里（比如2个月或3个月里），真正的工作绩效不应该和工资挂钩，但是平时绩效考核分数或绩效ABCD等级有什么作用呢？比如说在半年优秀员工评比或者年度优秀员工评比过程中，就可以用到平时的绩效考核分数或者绩效ABCD等级了。

绩效考核体系能否在员工层面上顺利实施，主要看两个方面：一个就是员工的对绩效考核体系的认可与接受程度，另一个则是绩效规则本身制定的科学性、合理性。这两个方面必须同时保证，缺一不可，否则就会造成好的方案实施困难，实施顺利的方案又不能起到作用。按照案例中的要求，如何做到企业管理者及员工支持呢？我们可以按照如下总体思路去规划，具体内容如下：

首先，要让员工支持企业的绩效管理改革。

搭建企业绩效管理体系并不是一件简单容易的事情，这里需要各部门员工积极的参与，只有真正让各部门支持绩效工作，才能真正把绩效管理做好。并且在实际操作过程中，企业进行绩效管理改革的目的就是要改变员工的工作现状，提高企业管理水平。因此绩效改革的结果，必然会与现状产生矛盾。如果最终的结果与现状相比没有太多变化，那我们重新梳理的绩效管理体系又有什么意义呢？那么要完成这项工作，企业管理者需要做哪些工作？一般来说，必须要做到的工作有以下几个方面：

（1）得到部门高层领导的支持

这一点在我们目前的企业环境中极其重要，如果一个高层领导都不支持绩效管理的工作，那么想要完成公司绩效体系的完善工作就不要想太多了。

（2）提高绩效管理的可操作性和简便性。

试想一下，员工每天需要拿出一个小时的时间来记录、整理各类数据，月末还要拿出时间来统计数据的话，将会是怎样一种情形？相信很多员工都会“暴跳如雷”，绩效管理体系的实施效果的不到保证，导致“本末倒置”的后果。因此，必须设计可操作性强的绩效管理体系，如果让员工感觉绩效管理是一项复杂的大工程，需要花费巨大的人力、物力等，就会对绩效管理的实施望而却步，也就更谈不上员工的认可了。

（3）进行有效的绩效面谈

在取得了领导的支持之后，我们就需要做好群众工作，就是真正走到群众中去。有些企业会觉得这个方法比较麻烦，不如进行全公司员工绩效管理培训或者全体大会来的方便。其实这样的想法是一个误区，进行绩效面谈的目的并不是简单额进行思想宣贯、理论指导，而是真正的到各级岗位那里了解实际工作情况，弄清楚员工的真实想法和对管理的意见改进意见，让员工意识到自己的建议和想法确实能够对公司改革提供帮助，增强员工自豪感和使命感，也可了解到目前企业的一些问题。管理者要相信一句话：“真正的智者都在民间，群众的眼睛是雪亮的”。

（4）加强对员工的培训

实际管理过程中，绩效管理一旦对接薪酬、晋升等管理活动，就会引起一部分员工的不满。通过培训让各级管理者及员工对绩效管理体系有更清楚的认识，并逐步转变对绩效管理的观念认识，其中，以下几点观念的转变非常重要：绩效管理的最终目的不是奖罚，而是通过引导员工的工作行为来促进组织绩效的提升；作为一项管理活动，绩效管理肯定会带来一部分工作量的增加，但是只要收益大于成本，那么在绩效管理上投入的成本也是值得的；绩效管理必须有奖有罚，否则也是不公平的体现。此外，加强培训可以使得各级员工明白实施过程中应该注意哪些问题，如何改进自身的工作，也可以对员工所担心的问题或困惑进行解答。

其次，要提升绩效管理体系的科学性与合理性。

有了企业内部员工的支持，开展绩效管理体系改革工作就会比较顺利。但是要真正的做到让绩效体系发挥应有的作用，真正的起到绩效体系评价的作用，还需要把各类岗位的绩效评价体系进行进一步的完善和优化。

绩效管理体系是一个较为宏大的概念：战略目标分解构成了它的“骨架”，绩效指标的制动形成了它的“血肉”，通过组织流程分析疏通了它的“血液循环通道”。那么真正具体到可操作的微观层面，完善构成绩效管理体系的基础“细胞结构”的工作，就是针对岗位的个人绩效评价体系的建立。

在个人绩效的环节，其过程就是通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。所以不同的岗位有不同的评价重点和和指标。一般来讲，评价员工主要是从员工业绩、员工能力以及工作态度三个维度，针对不同的岗位层级，各维度的评价权重有所差异，其中，对于管理岗位，部门的业绩是评价管理者业绩能力的第一指标，把握好这一个环节的绩效指标设计，就能起到绩效管理的作用。

针对技术专业岗位，需要将业绩与能力结合评价。这一部分人是公司的骨干核心，除了业绩指标外，通过对能力考核体现员工收入的差距可以起到更好的管理激励效果。对于基层员工，对工作态度是绩效考核较为便利的评价方式。在工作内容相对固定的情况下，通过对工作态度的考核，能够快速识别员工的责任人心与工作效率。

上述两个宏观步骤是解决本期案例的初步思路，我们HR在具体操作过程中，必须小心谨慎。谨慎行事是必要的，但不是说实施绩效考核方案要全体员工全部满意，这是不现实的。给大家一个小小建议：绩效考核方案最好是“简单粗暴”、“方便有效”、“员工看到希望”。本期案例的本质是改变企业管理模式，只不过以绩效考核的方式体现出来，我们HR必须循序渐进，分阶段推行绩效方案。

本期内容仅为一家之言，估计大家看到此案例，一定会仁者见仁智者见智，大家如果有不同意见，欢迎大家在留言区点评。谢谢！

查看原文

      小王遇到的场景似曾相识，只不过我当时的处境更加困难，那时候我刚刚从房地产行业转行进入金融行业，并且进入新公司不到半年刚被提升为人力总监，与合伙人、业务团队、员工的互信还没有完全建立起来，那一天——晴天霹雳，老板交给了我一个新任务，让我给公司做绩效管理体系，公司成立多年，我入职之前只有简单的奖金分配机制，并且运行多年非常平稳。老人力遇到了新行业、新同事和棘手的新问题，如果搞不好，民怨沸腾，那真有下课的危险，不过姐姐也不是吓大的，明知山有虎，咱偏向虎山行。我先剧透一把，最后我们的绩效考核体系得以成功推行，并且最重要的是获得了中高管及员工的大力支持。我是这样分三步走的。

       首先，与老板确认推行绩效考核的真实目的。

       鉴于老板传达指令的时候是在公司例会上，公司全体员工都参加了，也就是说大家都知道人力资源部即将着手建立起一套绩效考核体系，因为当时是在公开场合，老板下达完指令，我只有表示听令接受。

       但是，我知道人力资源部的所有工作都是围绕提升组织绩效来进行的，老板的这个指令的真实目的是什么呢？我必须要跟老板确认，是否目的也是要提升组织绩效。

会后我找到老板说：“我们做事情都要有一个目的或者目标，我必须要跟您确认一下这次绩效考核体系制定及推进的目的或者目标是什么？”

       老板的表态让我非常欣慰，老板的意思就是以前公司人数不多，老板及合伙人对大家的表现都心中有数，但是随着业务规模的扩张，老板及合伙人们其实没有那么多精力去放在内部管理上，这次绩效考核体系的建立目的就是要让公司的中层真正成长起来，让他们肩负起对下属员工的培养、管理，最终达到提升组织绩效提升的终极目标，按照老板的意思就是公司的未来不是属于我或者合伙人这一小群人的，而是属于全体员工的，这个公司的未来掌握在员工手中，老板表示这也是全体合伙人的共识。

        我表示非常认同老板及合伙人们的的理念，接着我跟老板表态，在组织绩效管理工作中，人力资源部的角色绝对不是每个员工绩效的评判者，人力资源部门的角色只能是方法论、工具的提供者，在绩效考核制度的制定及推行中，还要依靠中级管理者的意见。老板表示认同，让我按照自己的想法放手去做。

       这是我们绩效管理体系最终得以推行的最重要的一步，这一步就是与老板就关键原则问题达成共识，有了与老板达成的共识，下一步就是与公司中层管理者们达成共识。

       其次，与公司中层管理者达成共识，邀请他们加入成为智库。

       例会是周一开的，我清楚的记得周二我通过邮件通知各部门总监参加于周三上午进行的“绩效考核制度研讨会”，收到邮件之后的各部门总监有的立即回复表示可以参加，有的表示与部门内部会议冲突，可能派他们的二把手参加，对于这明显推脱的邮件我的回复是“事关贵部门员工切身利益，望务必请您参加。”这明显就是试探，不管软的还是硬的试探都被我挡回去了，统一说辞——事关贵部门员工切身利益，他们必须重视、必须参加。

       周三上午的10点，研讨会准时召开，这是我第一次以人力总监身份与各部门总监们面对面的“短兵相接”，一上来，我就首先对大家的准时出席表示了感谢，并且说明此次会议主要目的就是探讨绩效考核指标制定相关议题。

       投资总监L首先发难：“我说C总，如果我没听错的话，周一老板可是让你给公司制定绩效考核体系，你就带着你们人力资源部做呗，人力不就是做这个的吗？扯上我们干嘛？”

       我笑着说：“可能今天各位被邀请来心里都跟L一样想的吧，确实，人力资源的有个管理模块就是绩效考核，但是在绩效考核管理中人力资源部充其量只能提供方法论和工具，绩效考核的主力还是各位。我在组织这次会之前，跟老板谈过了，老板的意思很明显，就是一箭多雕，在坐各位都是未来公司的中坚力量，通过绩效考核，老板要把各团队的管理重任放在各位身上，而且，原来的奖金分配制度也有其弊端——大家拍脑袋，而且对于员工贡献没有具体的衡量，所以我了解到历年都有怨言。一方面，公司领导希望在座各位在管理方面的成长，另一方面，随着公司业绩逐步提升，蛋糕越做越大，各位还愿意按照原来老板拍脑袋的办法把自己的蛋糕让别人分吗？”

       L抓住了重点：“你的意思是说老板一方面要锻炼我们的管理能力，一方面还要把分蛋糕的权力部分给到我们？”

       我：“聪明，虽然对于您说的第二点在我跟老板沟通的时候老板并没有说到，但是，这一点是一个管理团队很好的办法，可以看做是第一点的延伸，老板既然想放权把团队给到你们管理，也得给你们工具，这绩效考核体系就是第一个工具。”

       L两眼放光：“你早说呀，要知道是这样的话，这个会昨天就该开了，那什么，C总，你说我们今天要讨论什么来着？”

      我：“我们今天先要讨论绩效指标的确定这个议题。。。。。。”

      这是我们绩效考核体系最终得以建立并顺利推行的关键一步,我通过这次“研讨会”把各位总监拉到了跟我们人力资源部的一条船上，让业务部门老大成为拟定我们绩效指标体系及各种符合公司情况考核规则的“智囊团”。

       最后，我们通过多层次培训取得了员工们的支持。

       我与各业务总监对于此次绩效考核体系的拟定初衷达成共识并且最终形成制度之后，我们并没有先在全体员工层面进行全面的学习与培训，而是把这个任务给到各位业务总监，请他们作为我们临时内部讲师，把此次“改革”的初衷传达给大家。

      此次虽然是绩效管理体系的建立工作，但是在我们看来实际上是公司的一次“改革”，名为绩效体系搭建，其实是一次领导层的放权，包括我们后来把对于员工的奖金系数初步确定权力给到了部门总监，都是在帮助放权工作的进行，这种改革的目的就是让管理重心从高层领导者真正下移到中层管理者，让中层管理者真正成长为中层领导者，这样高层领导者的时间就可以放在更加重要的事情上来。中层领导者今后当然可以成长为高层领导者，也就是公司的合伙人。

       如果此次“改革”成功，那对于基层员工的成长来说是两大利好：

       一方面，在个人职业发展方面，我们的合伙人并不再是我们的“可望不可及”的，如果中层管理者转变为中层领导者并且业绩优异的话，那未来是有可能晋升为合伙人的，这样在职业发展方面，让员工看到了比以前更大的希望。

       另一方面，绩效结果相对公平，原来的奖金发放只凭借老板及合伙人的印象分，诸多不合理，新体系的建立请业务部门总监作为初评人且分数占比较高，可以更加客观的反应员工的工作成绩，并且部门总监与员工探讨后的员工绩效目标设定及绩效辅导会对员工的业务能力提升起到助推作用。个体的绩效提升了，那组织绩效提升还会远吗？

       中层领导的内部宣贯，让基层员工意识到两大利好并且举双手赞成之后，我们才开始制度的公示、全员培训及试行。

       结果是可喜的，这套制度推行四年之后，我们有两名中层领导者晋升为合伙人，另外，大家的年终奖也比制度推行之前有了大幅提升——激活了组织活力，最直接的结果就是连年的公司业绩创新高。

       Tips1：通过这样的运作，我们高层领导者、中层管理者及普通员工形成了一个“共同体”，在绩效考核体系建立这件事上，虽然不同层面有不同的理解与诉求，但是对大家来说，有总是比没有强太多，所以得到了全体的大力支持。

      Tips2：绩效考核中，我们一定要请业务部门管理者作为我们的“智囊”和具体绩效管理工作的实施者，而人力资源部只能是方法论、工具的提供者以及绩效考核工作的组织者，把业务部门管理者和我们人力资源拉在"一条船上”，以后做什么都会顺利很多，毕竟他们也不是外人，他们是非人力资源的人力资源管理者。

作为HR，不仅处理问题需要看全局，而且在看待职业发展的问题上，也需要看全局。

关于自己的职业规划，我们很容易当局者迷。不知道自己适合哪条路，应该朝着明确的目标前进。没关系，今天送给大家一个福利——课程导师免费咨询：

你是入行三年内的新人，不知道如何快速提升专业能力；

你是工作多年，遭遇职业发展瓶颈期却不知如何破局；

你已经是高阶HR，想要晋升，却屡屡因为各种原因遭遇失败.....

让专业的人告诉你正确的成长道路，比起自己探索，就是事半功倍！需要帮助的话请加课程导师微信~

查看原文

分析现象抓本质（六）：绩效管理在企业中的应用

一、案例分析与诊断结果

1.1 案例已知条件提取：

（1）、问者角色：制造业的人事经理

（2）、案例背景：业绩差、老板要求实行绩效管理、首次实行

（3）、员工顾虑（也许也包括HR自己）：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？

（4）、题者问：该如何获得企业管理者及员工的支持？

1.2 已知条件的诊断与分析

题中问题属于基础模块问题，本次我们调整一下分享方式，将从“绩效设计思维（功法）（案例）”、“绩效管理设计与实操心得（心法）”、“体系运作（用法）”三个方面阐述该模块的设计、实施、发展各维度。

首先我们还是需要将题中问题做一下简要答复和梳理：

（1）、绩效管理是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？答：绩效管理是组织发展战略的要求，是人才梯队建设和员工成长的必要手段，是保障资源分配公平性的依据。

（2）、公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？答：绩效管理是令组织更加高效的科学管理方法，是组织管理的有效手段，是组织成长的必要条件。

（3）、企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？答：绩效管理的最终目的是实现工作高效，并非工作量的增加。

（4）、该如何获得企业管理者及员工的支持？换种问法：如何设计与运行适合企业的绩效管理策略。

二、案例分享与建议

2.1 案例背景简述

企业性质：中大型民营企业，加工制造业

案例背景：产生经营瓶颈与一定程度的困境、人效低、管理层能力有待提升、第三次绩效改革

需求：首次尝试开发人力资源系统、配合组织转型与进阶等

设计周期：3个月

首次执行指导期：3个月

为方便阅读与理解，本次仍采用思维倒叙法。

2.2 功法：绩效设计思维（上述案例）

2.2.1 绩效设计思维（图1）

2.2.2  模释义

（1）、在整体设计思维上，采用传统的、较为稳妥的闭环思维，并给与各环节详细的诊断分析。具体包括：明确需求、确认维度、分配权重、设计主维、设计基维、管理补充、系数加成、系数设计、回归检验、制度设计、发布大会、试运检验、规范执行13个步骤。

（2）、明确需求：选择与人力资源匹配度较高的“六个盒子”与7S模型为主要参考模型，并结合组织特点和需求重新设计。

（3）、确认维度：本案最终确认的维度为：知识、技能、核心能力、企业文化、管理中心、结果检验。选取原则为：配合企业当下阶段的人才战略方针：以稳员、提升、文化建设、梯队成长为主。

（4）、权重分配、主基设计同样依据人才战略方针而定。

（5）、管理补充：是为加强中层管理能力的价值评估而定。

（6）、系数加成：选择经典的乘法原则完成逻辑关联。

（7）、系数设计：依据对组织成员考核模型模拟的结果而设定，也是后期的主要管理手段之一。（注释：系数设计举例，90-100:1.2、80-90:1、70-80:0.8等等）

在这里我们拓展一个知识点：维度、权重、评价标准、系数加成、系数设计每个维度都会对最终结果评分产生影响，其中系数设计是我们控制结果的主要手段之一。例如：在试运行期或一期考核阶段，组织考虑的是稳定为先，此时我们可以将系数设计规则改为70-90:1，如此一来，即可稳控全局。至于“效果”方面，笔者在之前文中做过详述，考核结果与结果应用是两个领域，在此不做赘述。

（8）、回归检验：与系数设计模型类似，是对不同考核结果的预测及方案补充过程。

（9）、制度设计：制度是绩效执行的“法律”保障，需要注意的是，配套的制度要与制度体系一致，特别是与文化特质的吻合。

（10）、发布大会：或启动大会，不可草率，先声夺人，势在必行。在项目执行时，可要求设计师在场。

（11）、试运检验与规范执行不在详述，见图即可。

2.3 心法：绩效管理设计与实操心得

2.3.1 绩效管理设计与实操心得（图2）

2.3.2 模释义

所谓心法或心得，是笔者在执行各类项目时总结的经验。是在项目执行时，BOSS或高层提出的各种疑惑和顾虑解答思路。在项目执行时或企业自己实践时，我们的客户有两个：其一、组织（法人：非自然人），其二、组织拥有者或经营者（法人代表、股东、经营高层等自然人）。因此，在实操时，我们不仅要设计符合组织发展的方案，还要解决组织拥有者或经营者的心结，这非常必要。

2.4 用法：体系运作思维（适用企业类别：小型转中型或中型转大型）

2.4.1 体系运作思维（图3）

2.4.2 模释义

独立模块的运作往往只能解决现象级问题，体系的运作方是解决根本问题的捷径。在之前的分享中曾提过，考核管理可勉强算作基础工具，即便的绩效管理这样的战略模块也难以独立运作发挥其应有价值。故系统的配合和理解非常重要。

举个例子，在某个项目执行中，试运行期内，HR和经营者反馈团队学得慢、评的乱、员工在观看，咋办？这是典型的单模块思维。先不论如何优化，仅在理解和应用层面，我们即可收获颇丰：

（1）、绩效第一步的结果不是业绩改进、能力提升，而是：有了结果。结果好，顺势而为，借势更进一步。结果“差”，培训——岗位说明书应用——加强过程管理与反馈——短期奖惩——团队建设——企业文化——回头再考。我们一定要清楚我们做绩效管理最终的目的：组织发展与梯队建设，工具就是工具，人用工具而非工具用人。

（2）、在体系执行时，我们要充分考虑各模块水平，从而完成布局。在阶段内，我们要的结果不是从0到50，甚至100，仅仅是从0到1即可落子。治理方案如同药方，用方如用兵，仁和精诚、运筹帷幄、连环相扣，似棋道，如兵法。

三、收尾

就喜欢这个环节，聊聊别的。现在夏秋更替，容易心烦气躁，笔者也是苦恼的不行，最近腱鞘炎又犯了，重新用回二指禅了，哈哈。心不静，脑不醒，愿大家心平气静、不烦不燥。

查看原文

　　疫情当下，企业业绩差，老板却想推行绩效管理，员工质疑声少。作为HRM，我认为，可以有以下思路：

1、了解基情

　　小王可与部分部门负责人和一些比较熟悉的骨干或老员工交流下，当然是非正式的聊天，了解大家对绩效管理的想法，但是，对大家的想法，小王可不能发表任何是或否的意见。

　　当然，可以根据自己对老板的了解，以及对绩效管理的相关认识，可以适时的给这些被了解对象介绍或说明绩效管理对加强基础管理、规范相关工作是有好处的，可以间接对提升企业整体效益有一些帮助。

　　同时，也要给大家说明，大家有什么想法，可以按照流程反映，可不能私下乱讲乱说，如果造成了较坏的后果，那也是要承担责任的，特别是管理人员，面对某些抱怨或负面情绪，还应当给予及时劝止，关于绩效管理的方方面面，人资部会认真对待，大家也不用着急。不管怎样，大家一定要把自己的本职工作保质保量完成好。

　　小王，可以将自己了解到的一些情况进行整理，并结合自己对绩效管理的认识，可以择机找老板沟通一下，以了解老板的想法。

2、请示老板

　　从本案看，推行绩效管理，老板是想加强生产管理效率。

　　结合小王了解到的一些基本情况，小王就可以请示老板，主要内容可以是：

老板对生产效率不满足有没有具体的方面？希望通过绩效管理达到什么效果？是公司另外拿出一部分钱来考核还是从员工整体工资中抽出一部分来？

　　这些大原则，老板基本有想法后，小王可以说说：疫情让效益受到影响，通过绩效管理能不能有效果，这是许多企业推行后都无法肯定作答的，因为绩效是双刃剑，目前来看，员工对推行有一些看法，是可以理解，但只要不影响本职工作，也还算可控。

　　鉴于开始推行，建议不宜全面辅开，是否可以从生产系统试行，其他部门暂不实施。这样，即使出现一些员工意见，由于范围不大，也方便控制。毕竟疫情期间，如果员工波动太大，招到合适的人也不容易，保障生产的正常进行就尤其重要。

　　当然，如果能达成基本一致意见，小王就可以择机找生产负责人商量，并就一些商量情况及时向老板汇报，以便在绩效管理推行的主要方面达成共识。

　　如果老板有其他想法，经过多次交流，老板仍坚持，小王也只能执行，不必与老板过不去。

3、成立推行委

　　小王与老板、相关部门负责人就绩效管理不管达到什么意见，也就是开始推行的范围、力度等不管咋样，总是要着手推行的。

　　为此，就有必要成立绩效管理推行委员会，可以由老板或分管HR的副总经理担任主任，小王以及相关部门负责人为副主任，HR相关工作人员以及各部门有关人员为具体实施人。

　　推行委，必须明确各自职责、工作流程、问题处理等。

4、绩效管理宣传

　　公司要推行绩效管理，实施前有必要进行充分的宣传，主要包括：

1）会议。

　　公司、部门、班组各级会议，都要宣传、引导员工正确理解绩效管理以及实施流程，对公司、部门和个人的好处等。小王可以尽量多的让老板出面作指示，这样，各部门以及员工，都不会做更多的反对声音，绩效管理就更容易得到实施。

2）资料。

　　主要指张贴绩效制度、资料，内网、内刊等也要留足版面。

3）答疑。

　　首次推行，员工难免产生这样那样的疑问，部门负责人、HR以及公司领导就需要及时做出合理规范的解答，不难推拖或模糊处理，如果拿不准，就需要组织讨论或上交推行委决策。

5、制订绩效制度

　　我们知道，绩效管理制度可以有：考核办法、考核方案、结果运用以及相应表单等。

　　其中，考核办法和考核方案最为关键。可以遵循相关人员讨论、出草稿、再讨论的流程，一次不行就多次，或者遵从少数服从多数、下级服从上级的原则。

　　这些制度、方案、表格等，具体该是什么样子的，真还需要根据公司实际情况出来来制订，切不可照抄同行或其他标杆企业现成的东西。

　　只要开始推行了，不怕制度、流程、方案简单，只要适用就行，推行一段时间后，就可以逐渐再完善，加项目、改流程都是可以的。

6、支持老板就是支持小王

　　题目中说“推行绩效，企业HR如何获得管理者以及员工的支持”。看到这样提问，我想反问：

是不是不获得管理者及员工的支持就不推行绩效了？在老板与管理者/员工之间你选择怎样的站队？难道管理者和员工多数人都反对就不推行了？管理者和员工反对时难道就没有办法去引导或说服他们？

　　老板意志已经决定的情况下，作为HRM，除了充分全面透彻理解老板意图之外，就是把公司所有不同意见统一到老板意志上来，不管是通过解释说明，还是个别沟通交流，还是按制度处理，还是将员工声音及时反馈给老板。做一个老板意见的坚定支持者、践行者，是HRM的天职。

　　反过来讲，如果公司内有谁对推行绩效一再提出反对声音，甚至采取某些行动来反对，那么，就是与老板过不去，就是与小王难堪，那么，于公于私，小王都该站出来与之理论，必要时按照公司相关制度进行处理。

　　疫情期间来推行绩效管理，本就是一件难事儿，老板知道难，却还是要推行，足可见绩效管理的重要和紧迫。对此，必须推行是大前提，至于如何推行、范围多大、方案如何那是另外一回事儿。如果不管青红皂白、不理睬任何解释说明，就一个劲的反对，那就是与公司过不去。

查看原文

  随着企业的发展，绩效管理是一定会有提上日程的一天，特别是当企业出现经营困难的时候。因为在这时推行搞绩效管理，即使不能起死回生，至少也可以提高人效，从而降低人力成本。

  作为HR，当企业业绩下滑时，其实应该第一时间从人力资源战略体系的角度来分析企业业绩下滑的原因，并形成书面报告提交老板，并尽可能的提出方案，而不是等待老板来找你，因为大多数情况下，老板并没有你专业，很可能只是在外面上了一些课就急急忙忙想改革，很有可能发生问题，前几天我一个学生还和我抱怨，企业今年离职率超高，人心都不稳定，但老板在外面听了两节课回来后强行推阿米巴，直接将企业推进了深渊。HR应当先老板之忧而忧，后企业之乐而乐，在企业出现问题时第一时间寻找解决方案甚至防患于未然。

  就今天的问题简单分析，我并不这家知道企业是做什么的，但一家企业如果一直没有绩效管理体系，甚至很可能长期都没有管理体系，在这里笔者大胆猜测这是一家家族企业，老板期望的变革是由人治走向法治，于是借这个机会，推动企业变革。

  在这种情况下，绩效管理体系当然要推进，作为HR，在推进绩效体系工作前，应和各部门中高级管理层做好沟通，先给他们树立体系管人的意识，让他们明白绩效体系对他们管理工作能带来非常大的帮助，这样工作才容易推进。甚至如果条件允许，可以请外部老师来给他们进行这方面的培训，如果能让他们自己主动提出推行绩效管理体系，那么绩效管理的推行工作将事半功倍。但是根据实操的经验来看，很多企业的中高管理层，往往会带头反抗绩效管理体系，那是因为他们很可能实际上不具备足够的管理能力，这一点在家族企业尤其常见，他们担心推行绩效管理后会影响到他们的利益。针对这种情况，HR应向老板申请，在绩效管理体系推行的初期，绩效考核的结果暂不与中高层管理的薪资挂钩，给予一定的特权，无论如何，领导干部即使不能成为变革的推动者，也一定不能是阻挠者，否则绩效改进的推进一定会失败！

  在推行绩效管理工作前，还需要和财务部沟通好。财务的能力一定要强，众所周知，绩效考核的指标应尽量采用可量化的指标，这里就非常考验财务部数据支撑的能力，如果财务部的能力不足，应立刻送去培训，如若实在不行，甚至应从外部招聘更加优秀的财务人员，以保证工作的正常推进。

  当基础已经打好后，就是制定绩效体系和考核指标。这里建议一切从简，管理的目的是为了提高工作效率，过于复杂的体系毫无意义，我一直认为，针对素质并不是特别高的人群，用复杂的管理体系他们很难理解，而针对高素质人群，他们甚至有可能都不需要管理体系。所以无论是在哪种情况，简单就好，当然我所想的不一定对，应根据你们公司实际所需来制定管理体系。但对于大部分企业，绩效管理体系极简就好，包含绩效辅导、绩效改进、绩效结果运用即可，考核指标也不宜超过4个，而且要尽可量化，突出重点即可。

  作为HR，还应避免绩效考核结果沦为降薪的工具，所以绩效考核结果优秀的员工，拿到的薪资应该是比以前高的，我建议绩效管理体系推行的前二个月，财务应为每名员工核算两种薪资，一种是以前的发放方式，一种是与绩效考核结果挂钩的薪资，让员工看到如果工作比以前做的好，薪资会拿的比以前更多。同时HR应不停向大家宣贯，让大家明白越努力，薪资越高，这样在试运行结束后，大家都能接受绩效管理体系。

  当所有人都接受绩效管理体系，并且企业的业绩也上升到一定的高度时，便可以将高管的薪资也与绩效考核结果挂钩，此时的他们已经名表了绩效管理对自己工作带来的好处，也明白工作做的好，薪资只会更高，自然不可能再有异议。

  以上是个人对绩效管理体系搭建的一些小心得，绩效管理体系搭建其实并不困难，但绩效管理真的能百分百解救企业吗，其实不然。企业出了问题，我们要做的是对症下药，比如疫情导致经营困难，那么应考虑转型；比如生产制度带来的经营困难，也许精益管理比绩效管理更能解决问题，或者两者搭配使用；再比如是上游供应商出了问题，也许迅速更换供应商更好。咱们作为HR，服从老板的指挥做事没有错，但更应思考问题真正的解决方法，正如之前提到的我的学生，老板在条件还不允许的情况下要求推行阿米巴，此时的HR，应理性分析，形成报告交给老板，而不是盲目执行。作为HR，我们需要比任何一个岗位都更应具备经营者思维，避免企业走向错误的方向，成为一名合格的“企业医生”！

查看原文

Hello！亲爱的三茅HR小伙伴！我是@工具书作家王胜会-卷毛老师！是的，企业绩效管理过程中，确实存在上述这家制造类企业存在的类似的情况。

【实践场景】 有的员工认为考核是老板要克扣自己的工资，甚至也了解《绩效主义毁了索尼》的详情（但是，没有看到《绩效管理切莫因噎废食》），或者还会对标小米的“扁平化、去KPI、无工作总结的轻管理”（但是，没有持续关注后续的“推动层级化落地，推行绩效管理”）；同时，有的管理者则认为销售人员不用KPI，只要定好提成比例就可以了，但是等到销售人员不参加会议，不提交市场报告，不协助客服人员的时候，他们就又疯了，更多的管理者是想推行绩效，但是不知道如何做到，如何做好。

【卷毛老师观点】企业不是不需要绩效考核与管理，而是没有进行卓有成效地沟通，没有建立好的绩效管理体系，何为“好不好？”就是有没有一套实用有效、操作简便、能够落地的绩效管理良性循环系统，包括绩效计划、绩效辅导、考评打分、反馈面谈与绩效改进。
（1）不同企业的发展状况、组织文化、组织气氛、组织结构和管理风格是不同的。在建立绩效管理系统时，不能想当然地认为适合其他企业的绩效管理系统也一定适合自己。
（2）绩效管理不仅仅服务于薪酬管理系统，企业的绩效管理涉及到企业整体运营与发展的多个方面和层面。
（3）企业的绩效管理应该既关注短期绩效，又关注长期绩效。

（4）更重要的是，之前没有绩效管理，刚刚开始推行绩效，更应该重点关注如何消除种种误解，如何获得企业管理者及员工支持。

一、企业五类绩效相关主体的特点分析

（1）主管：即考核者，优点是对员工工作表现熟悉，可与薪酬管理相结合，与下属更好地沟通；缺点是下属心理负担重，不能保证公正客观，会挫伤下属积极性。
（2）自我：即被考核者，优点是；缺点是。
（3）同事：优点是对被考评者了解全面、真实；缺点是受人际关系影响，使考核结果偏差。
（4）下属：优点是帮助上司发展领导管理才能，达到权力制衡的目的；缺点是考核结果可能片面、不客观，影响被考核人工作的正常开展。
（5）外部咨询专家：优点是有绩效考评方面的技术和经验，较易做到公正客观；缺点是对公司业务不熟悉，须有内部人员协助，成本较高。

二、企业推行绩效管理的三层保障机制分析

1.  经理层面的保障
（1）总经理：绩效考核委员会总负责，负责监督绩效考核工作的全面执行。
（2）部门经理：负责制定本部门员工的绩效考核指标，并对本部门员工进行考核。

2.  部门层面的保障

以中小企业人事行政部门为例的绩效推行职能为例：

（1）中小企业人事行政部门在公司范围内建立正确的绩效管理意识，尤其让总经理和各级部门主管将绩效管理做为实现公司和部门目标、辅助员工成长的工具。
（2）制定并宣传公司绩效管理政策，和各个部门一起确定公司级、部门级和团队级的KPI指标库。公司和各个部门在确定KPI时，大多数情况下从KPI指标库中选取即可。
（3）在各个部门挑选、培训绩效管理工作接口人，对于一些人数较多的部门，可能是专职的绩效管理专员，他们在行政上属于各业务/职能部门，在业务上接受公司绩效管理部门指导。
（4）帮助总经理和各个部门负责人按照公司的绩效管理制度进行操作。
（5）处理绩效管理制定实施过程中的投诉。
（6）持续改进绩效管理制度。

3.  制度层面的保障
（1）绩效管理制度：建立公司绩效管理制度，并对绩效考核的目标、原则、功能、方法等做出具体规定。
（2）其他制度保障：保障各项工作有章可循，包括考勤管理制度、会议管理制度、培训管理制度、绩效考核操作工作管理规范等。
（3）企业文化保障：通过各种方式介绍公司的价值观和绩效考核方法，在企业文化宣传层面上对员工进行考核和培训，增强团队凝聚力。
（4）培训教育保障：执行每周、每月、每季度、每半年度、每年度的培训方案，并对培训成果进行考核。

三、只有管理者和员工达成共识的绩效计划才能得到有效的执行

检验绩效计划双方是否达成共识可以用以下的12个问题进行问与答：
（1）员工在本绩效考核周期内的工作职责是什么？
（2）员工在本绩效考核周期内所要完成的工作目标是什么？
（3）如何判断员工的工作目标完成得如何？
（4）员工应该在什么时候完成这些工作目标？
（5）各项工作职责以及工作目标的权重如何？哪些是最重要的，哪些是比较重要的，哪些是次要的？
（6）员工工作绩效的好坏对整个企业或特定的部门有什么影响？
（7）员工在完成绩效计划的工作时可以拥有哪些权力？可以得到哪些资源的支持？
（8）员工在达到目标的过程中会遇到哪些困难和障碍？
（9）管理者会为员工提供哪些支持和帮助？
（10）员工在绩效考核周期内会得到哪些培训？
（11）员工在完成工作的过程中，如何去获得有关工作情况的信息？
（12）在绩效考核周期内，管理者将如何与员工进行沟通？

四、只有管理者与员工双方共同对绩效计划做出承诺才能得到有效的执行

在绩效计划沟通过程中，员工与绩效管理者会建立行为上的认同，但更重要的是，员工与绩效管理者双方能够在沟通中达成心理上的认可。

社会心理学认为，当人们亲自参与某项决策的制定过程时，一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量的作用下也不轻易改变，参与程度越大，立场改变的可能性越小。
关于承诺对态度改变影响的经典心理实验，即多伊奇和杰勒德测试结果表，如下所示：

所以，针对管理者与员工沟通过的绩效计划，还要签订《绩效合同》，而且要有仪式感。

综上，推行绩效，只有明确五类绩效相关主体的特点，建立推行绩效管理的三层保障机制，无缝沟通绩效计划并达成共识，以及作出承诺，签订绩效合同，HR才能够真正获得管理者与员工双方的支持。

查看原文

绩效管理，员工、领导和企业——捆绑进行，一起在线

（要看话题解答可直看第二大点）

       做绩效管理一定要搞清楚这只是一种管理手段，他并不是特效药。不要觉得啥问题都可以拿绩效管理来靠。

       而有时再精密的管理，再完美的组织，也都抵不了市场的大势。

       毕竟“人定胜天”只是我们的安慰与鼓励，大多数时候，人力并不能胜天。

       因此，绩效管理可以因为一个点而触发实施，但要知道绩效管理的实施决不是只为那个激发的点。绩效管理是一个组织管理体系，是为全局服务的。

       而企业做绩效管理，要获得大众的支持，并不是一蹴而就的，需要一个沟通、理解、认识、参与、执行、反馈、升华的一个过程的。

       一、说说2020.8.31在Q群里关于绩效的交流——绩效宣贯很重要

       1、绩效考核的目标与考核实际结果相差太大。

       昨天20200831在群里分享老师二姐在问有没有绩效考核的软件。说他们单位考核目标与考核实际结果的差距老是太大了。

       我对她说：如果绩效的目标与结果相差太大，那不是目标本就太大不合实际，要不然就是统计、核算方法不正确。不然不应该相差太大才是。

       后来二姐说：“目标是老板想要的目标，结果是员工创造的结果”。

       我想这句话其实就是二姐自己给出的答案，不然提出的目标与结果相差太大那就只能说设定绩效目标的时候真的是点的天书了。

       但这样的绩效考核为什么在实施呢？这还是绩效管理吗？还是只是老板想要的绩效目标？其实都明白，那就是我们想要的一种管理手段，体现我们在做绩效管理而已，或者加上可以扣钱的理由。

       因此，是否认识绩效管理真正的管理目的是老板应该要了解的（HR是事前就应该了解的）。而是否搞清楚老板想要的绩效考核的目的是HR必须要搞明白的。

       毕竟，绩效考核出来的结果是可以多方面运用的。如果在前有相应并合法的人力资源管理激励机制，如奖惩制度、离职管理等机制的运作下，绩效考核结果，就是员工晋升、处罚等的重要凭证。

       当然我们一定不能忘记绩效管理最主要的目标是组织绩效的提升。而最有效的级织绩效提升只能是在提升员工绩效的基础上——作为附加。无论哪个时代的人都一样是自私的。自己的还没有管好，会管你的？不然就是掸事了（四川话）

       2、实施新的绩效考核规定，是否应该进行专门培训，或者在公司群里发布就好。

       一位浙江IT企业的朋友HR小徐在群里说：

       公司要施行新的考核规定，以往惯例都是群里直接发布新规定内容及开始执行的时间，不会针对业务部门负责人宣导或培训（按惯例都不开专属培训会，只是发布。老板会根据情况可能在会上说几句）。

       但作为HR，他认为这样做业务部门不易理解这样考核的目的，还有可能误会是职能部门在搞事情，很容易变成应付考核、让考核流于形式。他不知道这样思考是否正确。
       特别是他们的这次考核制度制定也没有召集业务部门开会讨论，就在老板的授意下制定的。

       但是由于公司一直没有HR直接召集业务部门开会宣讲的先例。所以他想问下，有没有其他的什么方式可以发挥出这种宣讲培训的效果？

       有朋友说，做新的绩效考核当然应该要有专门的说明会；有的认为考核制度先要经部门领导开会讨论通过。

               我也同样参与到了话题中：

       这些HR朋友说的都是对的。而小徐的想法也肯定是正确的。毕竟作为HR，是必须要为一项管理措施的实施负一定的责任的。因此，如何将老板交待的事做到更好，就是我们能有价值在企业体现的地方。

       一般情况在企业管理中，只要实施的制度、措施是与员工的经济挂钩的，就要能与员工说得清楚，讲得明白。不然只会是到处有员工发牢骚的现象。所以做一场关于实施新政的宣讲应该是一个基础动作。而不是只发群里就不管了。以后的考核效度是有问题的。

       而对于绩效管理与绩效考核的宣传引导，除了在Q群、微群发布项目内容与详解，除了会议讲，教室学，宣传贴，在其他就是听别的企业绩效管理的好处的示范了。

       前者可以将绩效管理与考核的事情说得清楚，明白。

       而后者参观、听取目标示范企业绩效开展的成果示范，可以很直观的带给员工做绩效管理对于自身利益、自我成长的好处。

       总结起来就是：

       新政宣讲是基础动作。是无论是否是做绩效管理，在新政实施前都必须要有一场合适的宣贯会。让涉及的员工都能清楚明白自己在新政中的责权利。

       新政宣讲要造势全面。一件政策的落地是否易打开，是否有效果，往往在于其是否有实施的氛围。而这样的氛围，就在于营造——通过现场、网络、借鉴等多维度进行宣讲。以实现新政实施的土壤。

       二、做绩效管理要的是员工、领导、企业一起在线，捆绑进行（回答话题中问）

       很多人在做管理时总是会如“霸道黄总裁说的：我不要你以为，我要的是我认为”。

       因此，做管理，有时会一厢情愿。

       这在彼此所知信息、彼此所具能力都相差太大的时候，也许这样的霸道还会有不错的结果。但在如今这个信息爆炸的时代，信息基本都是一分钟满天下。

       因此，再想要空降烧脑的政策还想要能获得满满支持，除非是发福利。但这样的情况在一般的企业中都是很少的。而独裁的老板、领导却极多。

       1、看看话题中问题：

       业绩差：是否生产管理问题？

       这样的绩效问题探讨很有问题。业绩差，可能是销售的问题（能力问题、政策问题、团队问题？），市场的问题（有竞争者、需求变小？）。甚至可能是产品的问题（质量、功能？），也可能是客户的问题（都有了？）。而这恰恰与生产管理的问题关联可能还不是太大。除非那个企业就是只管产不管销的。

                一般情况生产管理与产品的生产速度、质量有关，与生产的成本有关。却与销售只是在交期上有所关联。但这在产前的交期评估应该是能克服的。

       上绩效：是否能解决生产管理问题？

       生产效率的优劣，除了与管理的人以外，还与管理方法，生产设备、员工技能，甚至是企业文化都会有关系。而绩效管理，除了目标一致外，更在于对组织的合作、对个人的能力提出要求。

       因此，以绩效管理来解决生产管理问题，能起到一定的作用，但也只是绩效管理的一方面作用。因为，绩效管理决不是只围绕生产管理设计并实施的。

       扣工资：绩效就是拿来扣工资的？

       为什么提绩效管理就是扣工资呢？员工大都是对绩效管理这样的误解，表明在该企业还基本没有开展绩效管理的土壤。而这样的绩效认识，是需要纠正的。

               那么在此情况下，就要冒然的实施绩效管理，其效果会怎样，是值得商榷的。

       增加工作量：开展绩效管理就会增加工作量？

       作管理肯定是要增加成本的。而成本定然会体现在工作中，而工作是一定的形式来体现的。虽然在平时的管理工作中，其实所有人都本来就是围绕企业与个人的绩效在实施。

       但当将绩效管理提到为一个单独的项目的时候，其管理的动作必然是要增加，并更为专注的。毕竟一个体系，自然是需要从基础到实施的动作与载体来支撑的。

       因此，开绩效管理是必然会增加工作量的。会将以前有关工作中自然绩效管理的实施动作，会进行增加、修改、组合、优化，形成一套标准化的绩效管理体系。

       但这样的动作，也只是在初期会相比以往增加工作量。真正绩效管理成熟后，与以前没有实施绩效管理前的工作量，也不会增加太大。而鉴于绩效的改进，甚至有的工作会减少工作量。

       2、要支持当然要将项目开展的责权利搞清楚再来说。

       就如昨天在“培训HR如何与内部讲师高效合作？”话题我于《培训九——内训沟通前提是内训师激励到位》说的一样：“有好事找上门，才是你能与内训师能高效合作的基础。”而有的朋友留言说：只有共赢才是合作的基础。

       所以对于如何获得企业各部门管理者、各员工承受者的支持和参与，如何来让绩效管理得以落地，至少要在我们的讲解中，能让绩效管理表现出实现劳资双方的合作共赢是最重要的。毕竟，在后续没有能实施绩效目标，还可以说大家的配合问题，而不是绩效本身的问题。

             要知道，如果没有绩效的开篇，你就别说什么以后的实施了。

       因此，我认为，针对该话题应该要做好以下几点：

       一是诊断效益不好的真实原因。但这并不是就不开展绩效管理了。只是要把方向定好，在绩效管理中才能找到更有效的生产管理的绩效提升点。

       二是要将绩效管理的作用功效讲清楚。通过各种形式让老板、领导、员工都能对绩效管理有真正的认识，才不至于一说绩效就往负面的扣钱增加工作量方向去想。

       三是要认真梳理企业当前问题，找到合适的绩效管理工具。每个企业问题不一样，而解决的方法措施也一定不一样。有的适合用KPI，有的可能适合用BSC，或者OCR等都有可能。

       四是实施绩效要从基础现实问题起走。即设定目标要匹配现实问题，能解决，能实现。不要搞得只是领导想要的，但并不能实现的。就如要星星，一天1个亿。能吗？

       五是一定要将绩效与个人的收益与成长联系起来。如果不能将组织与个人捆绑在一起做绩效，那你的绩效实施一定是不成功的。毕竟，没有任何一方的参与与支持，都只能是挂在墙上的一种形式。

       六是要有面对阻力坚持实施的决心。每个企业都会有那种凡事对着干，将一切未知都拒绝的人。因此，有阻力是必然的。那么要将坚持贯彻在老板、领导与HR身上。不然，一套管理三两天就废了，你还有威信吗？

       如果能将上述问题都做好了，我想获得大部分的员工的配合，应该是没有问题的。

       小结：

       做绩效管理一定要搞清楚目的是什么，才能有效的配合领导意图去设计绩效管理的体系，也才能有目标的将员工利益与组织利益在绩效管理的体系上实现联动。

       而实施绩效管理一定不能当成一阵风，需要我们有坚持并推进的决心。实施改革是需要突破阻力的，这是实施者在事前必须要考虑的。

作为HR，不仅处理问题需要看全局，而且在看待职业发展的问题上，也需要看全局。

关于自己的职业规划，我们很容易当局者迷。不知道自己适合哪条路，应该朝着明确的目标前进。没关系，今天送给大家一个福利——课程导师免费咨询：

你是入行三年内的新人，不知道如何快速提升专业能力；

你是工作多年，遭遇职业发展瓶颈期却不知如何破局；

你已经是高阶HR，想要晋升，却屡屡因为各种原因遭遇失败.....

让专业的人告诉你正确的成长道路，比起自己探索，就是事半功倍！需要帮助的话请加课程导师微信~

查看原文

为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。不得不说，这个出发点是对的。因为绩效管理的本质不是考核员工，而是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标。

没有一种变革是100%的成功的，但不全力以赴，一定是100%不成功的。方向对了，绩效的推行已经成功了一半。HR至少不用考虑如何应对老板了。

然而现实中，大部分企业把绩效考核等同于绩效管理，绩效成为老板克扣工资的工具，难怪各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？

这不得不提到绩效推行的时机。相对而言，绩效更适合锦上添花，而不是雪中送炭。从结果导向看，组织绩效的提升一定伴随经济指标的变化。如果绩效管理不能为组织绩效带来实质性的变化，员工绩效工资的提升就是一句空话。

疫情期间推行绩效，最大的问题，应该是绩效目标的确定。很多企业里，绩效目标制定成了员工和企业间的博弈，员工想办法在设定过程中降低绩效目标实现的难度，目标没有挑战性。

绩效目标的确定，很多企业习惯用存量增量的概念，但疫情期间，显然更适合盈亏平衡点来确定绩效目标。因此，绩效一定是基于公司带来的价值评估，而不是基于承诺的目标评估绩效；是能够让员工接受挑战性目标的关键。

绩效推行必须结合企业发展阶段，然后再选择如何更好地推动变革。如考核导向的绩效管理，关注对承诺目标或者指标实现结果的考核；过程导向的绩效管理，强调目标过程管理，并基于目标进行绩效评估；挑战性目标导向的绩效管理，目标与绩效评估分开，根据员工的贡献和成长情况评估。

HR在绩效推行中，可以说起到承上启下的作用。对上，必须结合战略，贯彻老板的意图，对下，必须考虑中层及员工的利益，最终确保绩效顺利实施，达到共赢。

绩效推行，老板就是最大的支持者，HR必须借势，用老板的支持赢得中层的认可，将中层的绩效工资与企业的战略目标落地结合起来，达到一荣俱荣一损俱损。其实，最终目的，是让老板、中层和员工在绩效推行上达成一致。

对于员工而言，HR要营造更公开透明的绩效文化。我们要分析企业的管理现状，分阶段地推行绩效，千万不要过度追求完美，结果成为员工的包袱，或因为绩效工资的落差，引起员工情绪波动。

很多企业在首次推行绩效时，都会先在中层领导实行，等中层认可后，再在员工间广泛实施。也有一些企业，前期只是模拟，绩效考核的结果，并不与绩效工资挂钩，等绩效目标、指标等成熟，绩效面试成为习惯，再完全落地。这都是非常好的办法，值得借鉴。

绩效推行中最大的矛盾在于绩效工资来源的确定。有的企业直接从现有工资中按比例计算，得出绩效工资额度；有的公司把涨薪额度作为绩效工资；也有的企业直接拿出一定比例的金额，作为绩效工资。显然，第一种的阻力不言而喻，毕竟绩效很难拿满分，不拿满分是不是就意味着扣工资？

这就不得不提到绩效的评分模式，很多企业都是扣分制，然后得分多少绩效工资就乘以百分之几，这显然对员工不利。有的企业是等级评分制，这样的好处是不一定百分才可以拿满绩效。

在常用的绩效考核方法中，强制分布法对员工的伤害最大，总是以伤害一部分人为代价。360度考核也饱受争议；而排序法几乎被淘汰，常用的反而是要素评定法、目标管理法以及工作记录法更容易落地。可见，考核方法也会影响到绩效的推行。

当然，绩效指标一定不要面面俱到，抓关键就对了。尤其疫情期间，一定是过程大于结果，绩效面谈重于评分。只有这样，绩效才更有可能得到支持。

虽然绩效推行中有很多细节，但我还是要一再强调，老板是公司绩效管理的第一责任人，各主管是各部门绩效管理的第一责任人，HR是公司绩效管理的辅导人、协调人、服务人，如果让HR当第一责任人，那一定不会成功。

新课速递——高阶HR必学课程！

曹锋老师是君若咨询创始人，国家高级人力资源管理师，著有《HR软实力》等多本畅销的HR专业书籍。目前曹锋老师的视频课程《人力资源职业经理人》也在三茅网上线了。该课程汇聚多名人力资源大咖，专家手把手指导，教你HRD必备的十个模块的管理思维和技能，从理论体系搭建到案例解析落地，全面培养你的战略聚焦和统筹全局的能力。学完之后让你：

1、拥有系统的HR战略知识体系；

2、对HR的各个模块的体系搭建都了然于心；

3、可以站在公司和老板的角度去做战略规划；

4、用数据去展示你的工作成绩

......

加课程导师微信，获取最新课表信息

查看原文

指望任何事情所有人都理解支持是很难的，别说绩效考核，就算是给大家发福利，还总人觉得是不是发的少了、是不是发的不公平、是不是发的形式不好，更何况是某种程度上会触动大家利益的绩效考核。

那如何推进绩效考核呢？其实不要想那么多，只要做到一部分人支持、大部分人理解和所有人执行就好。

一部分人支持：绩效考核必须是高层路线

首先需要明确一个问题，那就是绩效考核需不需要所有人支持？答案是不需要。因为几乎不存在所有人都支持的绩效考核。绩效考核就是要评出优劣，优秀的人可能渴望绩效考核，但没那么优秀、或者不是很想努力的人，当然就不希望有。此外，在具体的绩效考核方法选择上，肯定也会莫衷一是，总有人觉得这种绩效考核存在这个缺点，那种绩效考核存在那个缺点，所以，绩效考核几乎是不可能做到所有人都支持的。

那我们该如何选择或者说该如何抉择？那就是选择高层支持。本质上来讲，任何工作，领导支持是先决条件。虽然领导支持的未必就全都是对的，但至少我们可以拿出来对的请领导支持。只有领导支持、同意和愿意推进，其他人才可能去执行和落实。哪怕有意见，但至少这项工作可以较好的开展。

大部分人理解：绩效考核要最大可能满足公平

想让大部分人理解绩效考核，那就要让绩效考核能够做到公平公正公开，且并没有让大家的工作更难，而是在绩效考核中有所收获。

想要做到这些，那就要做到以下三点：

一是绩效考核设定上，要做好前期的设计，比如考核比例，如果按照一般的比例，2:7:1，那每次就只有10%的人的利益收到侵害，但有20%的人会有收获，那支持的可能性也更高些。而且在设计上，如果排名后10%的进行罚款，那前20%的，也要进行相应的奖励。有奖励、有惩处，且奖励的人员基数比惩处的基数大，当然支持的人就多了。

二是绩效考核频次上，不宜过长或过短，频次过多，大家压力过大，而且会觉得特别麻烦，就会过犹不及。频次过少，就没有了应有的作用，起不到激励的作用的绩效考核，和没有绩效考核也是一样的。

三是绩效考核细节上，要把握绩效考核不是抽大家的鞭子，而是激发大家潜力的工具。所以要把绩效考核的细节设置好，让大家通过看到绩效考核的全貌，进而理解绩效考核工作。

所有人执行：软硬兼施的绩效考核推进

支持理解的可以不是所有人，但执行的必须是所有人。那怎么做到所有人都很好的落实执行呢？那就要做到软硬兼施。

所谓软硬兼施，就是从软的文化上和硬的制度上，都要做好文章。

在软的文化上，要做好绩效考核的宣贯工作，形成良好的风气和竞争的文化，要让绩效文化落地，形成绩效考核的良好的土壤。

在硬的制度上。一是要将绩效考核制度化、体系化、透明化，要通过制度让各个部门、每个个体必须坚决执行、迅速落实。二是要将绩效考核与职工的升职加薪、职工的考核淘汰形成制度化关联，做的好的能者上，做的差的庸者下。努力的人有奖励，不努力的人有处罚。不靠感情维系制度，而靠制度维系文化。三是要将绩效考核从制度上就做到公平、公开、公正，要让人知道自己努力的方向、努力的意义和可能的收获。

其实不难想象，没有绩效考核的企业，必然还维持在小作坊生产，缺乏系统的、科学的、现代的管理，从这个角度上来说，不仅仅是绩效考核，这类企业需要配套做的事还很多。

查看原文