对症下药,找出解决问题的方法

作者李晗嘉更新于：2020-09-01 17:12 57290

内容来自 2020-09-02 打卡话题

制造业的人事经理小王最近遇上了麻烦事，原来今年上半年企业业绩较差，为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？面对大家的问题，小王感觉力不从心，不知道该如何获得企业管理者及员工的支持。

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随着企业的发展，绩效管理是一定会有提上日程的一天，特别是当企业出现经营困难的时候。因为在这时推行搞绩效管理，即使不能起死回生，至少也可以提高人效，从而降低人力成本。

作为HR，当企业业绩下滑时，其实应该第一时间从人力资源战略体系的角度来分析企业业绩下滑的原因，并形成书面报告提交老板，并尽可能的提出方案，而不是等待老板来找你，因为大多数情况下，老板并没有你专业，很可能只是在外面上了一些课就急急忙忙想改革，很有可能发生问题，前几天我一个学生还和我抱怨，企业今年离职率超高，人心都不稳定，但老板在外面听了两节课回来后强行推阿米巴，直接将企业推进了深渊。HR应当先老板之忧而忧，后企业之乐而乐，在企业出现问题时第一时间寻找解决方案甚至防患于未然。

就今天的问题简单分析，我并不这家知道企业是做什么的，但一家企业如果一直没有绩效管理体系，甚至很可能长期都没有管理体系，在这里笔者大胆猜测这是一家家族企业，老板期望的变革是由人治走向法治，于是借这个机会，推动企业变革。

在这种情况下，绩效管理体系当然要推进，作为HR，在推进绩效体系工作前，应和各部门中高级管理层做好沟通，先给他们树立体系管人的意识，让他们明白绩效体系对他们管理工作能带来非常大的帮助，这样工作才容易推进。甚至如果条件允许，可以请外部老师来给他们进行这方面的培训，如果能让他们自己主动提出推行绩效管理体系，那么绩效管理的推行工作将事半功倍。但是根据实操的经验来看，很多企业的中高管理层，往往会带头反抗绩效管理体系，那是因为他们很可能实际上不具备足够的管理能力，这一点在家族企业尤其常见，他们担心推行绩效管理后会影响到他们的利益。针对这种情况，HR应向老板申请，在绩效管理体系推行的初期，绩效考核的结果暂不与中高层管理的薪资挂钩，给予一定的特权，无论如何，领导干部即使不能成为变革的推动者，也一定不能是阻挠者，否则绩效改进的推进一定会失败！

在推行绩效管理工作前，还需要和财务部沟通好。财务的能力一定要强，众所周知，绩效考核的指标应尽量采用可量化的指标，这里就非常考验财务部数据支撑的能力，如果财务部的能力不足，应立刻送去培训，如若实在不行，甚至应从外部招聘更加优秀的财务人员，以保证工作的正常推进。

当基础已经打好后，就是制定绩效体系和考核指标。这里建议一切从简，管理的目的是为了提高工作效率，过于复杂的体系毫无意义，我一直认为，针对素质并不是特别高的人群，用复杂的管理体系他们很难理解，而针对高素质人群，他们甚至有可能都不需要管理体系。所以无论是在哪种情况，简单就好，当然我所想的不一定对，应根据你们公司实际所需来制定管理体系。但对于大部分企业，绩效管理体系极简就好，包含绩效辅导、绩效改进、绩效结果运用即可，考核指标也不宜超过4个，而且要尽可量化，突出重点即可。

作为HR，还应避免绩效考核结果沦为降薪的工具，所以绩效考核结果优秀的员工，拿到的薪资应该是比以前高的，我建议绩效管理体系推行的前二个月，财务应为每名员工核算两种薪资，一种是以前的发放方式，一种是与绩效考核结果挂钩的薪资，让员工看到如果工作比以前做的好，薪资会拿的比以前更多。同时HR应不停向大家宣贯，让大家明白越努力，薪资越高，这样在试运行结束后，大家都能接受绩效管理体系。

当所有人都接受绩效管理体系，并且企业的业绩也上升到一定的高度时，便可以将高管的薪资也与绩效考核结果挂钩，此时的他们已经名表了绩效管理对自己工作带来的好处，也明白工作做的好，薪资只会更高，自然不可能再有异议。

以上是个人对绩效管理体系搭建的一些小心得，绩效管理体系搭建其实并不困难，但绩效管理真的能百分百解救企业吗，其实不然。企业出了问题，我们要做的是对症下药，比如疫情导致经营困难，那么应考虑转型；比如生产制度带来的经营困难，也许精益管理比绩效管理更能解决问题，或者两者搭配使用；再比如是上游供应商出了问题，也许迅速更换供应商更好。咱们作为HR，服从老板的指挥做事没有错，但更应思考问题真正的解决方法，正如之前提到的我的学生，老板在条件还不允许的情况下要求推行阿米巴，此时的HR，应理性分析，形成报告交给老板，而不是盲目执行。作为HR，我们需要比任何一个岗位都更应具备经营者思维，避免企业走向错误的方向，成为一名合格的“企业医生”！

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