循序渐进，分阶段推行绩效方案

作者他乡沈冬青更新于：2020-09-01 09:07 57677

内容来自 2020-09-02 打卡话题

制造业的人事经理小王最近遇上了麻烦事，原来今年上半年企业业绩较差，为了加强生产管理效率，老板决定推行绩效管理。然而听闻这一消息的各部门纷纷质疑：是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段？公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗？企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大？面对大家的问题，小王感觉力不从心，不知道该如何获得企业管理者及员工的支持。

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循序渐进，分阶段推行绩效方案

本期话题虽然说的是改变绩效考核模式的问题，实际上说的是企业改变管理模式或管理流程的问题，如果还要继续上升到另一个层次的话，应该说是改变企业软文化。以前企业是没有绩效考核的，是根据各个员工及能力去定量考核，只不过这个考核没有采取书面形式，或者说没有明确采取绩效考核方式去进行。针对案例中的HR困惑，个人建议这家公司实施绩效考核方案应该循序渐进，分阶段推行，不要急于求成，否则就会出现“南辕北辙”的情形，从而遭到员工层面的抵制，或者说造成员工“阳奉阴违”的局面。

因为该企业原来一直未采取绩效考核措施，企业发展了这么多年，因为员工按照“心照不宣”的工作理念，努力完成自己的工作任务，或尽自己最大的能力完成所有工作。但是，现在公司要实施绩效考核了，给员工的感觉变了，这就是本文一开始就和大家说的，企业想改变目前的状态，或者要改变管理模式。

因为在员工眼里，绩效考核向来就是以“扣工资”出名，只要是员工有个三五年工作经验的，或者有其它企业工作经验的，被公司绩效考核过就都知道，绩效考核是变相的克扣员工工资，为何这么说呢？是因为企业的老板不想给员工发那么过工资，总希望通过一定手段，克扣一些回来。实际上，在平时工作当中，或者某个阶段里（比如2个月或3个月里），真正的工作绩效不应该和工资挂钩，但是平时绩效考核分数或绩效ABCD等级有什么作用呢？比如说在半年优秀员工评比或者年度优秀员工评比过程中，就可以用到平时的绩效考核分数或者绩效ABCD等级了。

绩效考核体系能否在员工层面上顺利实施，主要看两个方面：一个就是员工的对绩效考核体系的认可与接受程度，另一个则是绩效规则本身制定的科学性、合理性。这两个方面必须同时保证，缺一不可，否则就会造成好的方案实施困难，实施顺利的方案又不能起到作用。按照案例中的要求，如何做到企业管理者及员工支持呢？我们可以按照如下总体思路去规划，具体内容如下：

首先，要让员工支持企业的绩效管理改革。

搭建企业绩效管理体系并不是一件简单容易的事情，这里需要各部门员工积极的参与，只有真正让各部门支持绩效工作，才能真正把绩效管理做好。并且在实际操作过程中，企业进行绩效管理改革的目的就是要改变员工的工作现状，提高企业管理水平。因此绩效改革的结果，必然会与现状产生矛盾。如果最终的结果与现状相比没有太多变化，那我们重新梳理的绩效管理体系又有什么意义呢？那么要完成这项工作，企业管理者需要做哪些工作？一般来说，必须要做到的工作有以下几个方面：

（1）得到部门高层领导的支持

这一点在我们目前的企业环境中极其重要，如果一个高层领导都不支持绩效管理的工作，那么想要完成公司绩效体系的完善工作就不要想太多了。

（2）提高绩效管理的可操作性和简便性。

试想一下，员工每天需要拿出一个小时的时间来记录、整理各类数据，月末还要拿出时间来统计数据的话，将会是怎样一种情形？相信很多员工都会“暴跳如雷”，绩效管理体系的实施效果的不到保证，导致“本末倒置”的后果。因此，必须设计可操作性强的绩效管理体系，如果让员工感觉绩效管理是一项复杂的大工程，需要花费巨大的人力、物力等，就会对绩效管理的实施望而却步，也就更谈不上员工的认可了。

（3）进行有效的绩效面谈

在取得了领导的支持之后，我们就需要做好群众工作，就是真正走到群众中去。有些企业会觉得这个方法比较麻烦，不如进行全公司员工绩效管理培训或者全体大会来的方便。其实这样的想法是一个误区，进行绩效面谈的目的并不是简单额进行思想宣贯、理论指导，而是真正的到各级岗位那里了解实际工作情况，弄清楚员工的真实想法和对管理的意见改进意见，让员工意识到自己的建议和想法确实能够对公司改革提供帮助，增强员工自豪感和使命感，也可了解到目前企业的一些问题。管理者要相信一句话：“真正的智者都在民间，群众的眼睛是雪亮的”。

（4）加强对员工的培训

实际管理过程中，绩效管理一旦对接薪酬、晋升等管理活动，就会引起一部分员工的不满。通过培训让各级管理者及员工对绩效管理体系有更清楚的认识，并逐步转变对绩效管理的观念认识，其中，以下几点观念的转变非常重要：绩效管理的最终目的不是奖罚，而是通过引导员工的工作行为来促进组织绩效的提升；作为一项管理活动，绩效管理肯定会带来一部分工作量的增加，但是只要收益大于成本，那么在绩效管理上投入的成本也是值得的；绩效管理必须有奖有罚，否则也是不公平的体现。此外，加强培训可以使得各级员工明白实施过程中应该注意哪些问题，如何改进自身的工作，也可以对员工所担心的问题或困惑进行解答。

其次，要提升绩效管理体系的科学性与合理性。

有了企业内部员工的支持，开展绩效管理体系改革工作就会比较顺利。但是要真正的做到让绩效体系发挥应有的作用，真正的起到绩效体系评价的作用，还需要把各类岗位的绩效评价体系进行进一步的完善和优化。

绩效管理体系是一个较为宏大的概念：战略目标分解构成了它的“骨架”，绩效指标的制动形成了它的“血肉”，通过组织流程分析疏通了它的“血液循环通道”。那么真正具体到可操作的微观层面，完善构成绩效管理体系的基础“细胞结构”的工作，就是针对岗位的个人绩效评价体系的建立。

在个人绩效的环节，其过程就是通过对员工的工作表现和工作业绩进行考核和分析，改善员工在组织工作中的行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业的各项目标的程序和方法。所以不同的岗位有不同的评价重点和和指标。一般来讲，评价员工主要是从员工业绩、员工能力以及工作态度三个维度，针对不同的岗位层级，各维度的评价权重有所差异，其中，对于管理岗位，部门的业绩是评价管理者业绩能力的第一指标，把握好这一个环节的绩效指标设计，就能起到绩效管理的作用。

针对技术专业岗位，需要将业绩与能力结合评价。这一部分人是公司的骨干核心，除了业绩指标外，通过对能力考核体现员工收入的差距可以起到更好的管理激励效果。对于基层员工，对工作态度是绩效考核较为便利的评价方式。在工作内容相对固定的情况下，通过对工作态度的考核，能够快速识别员工的责任人心与工作效率。

上述两个宏观步骤是解决本期案例的初步思路，我们HR在具体操作过程中，必须小心谨慎。谨慎行事是必要的，但不是说实施绩效考核方案要全体员工全部满意，这是不现实的。给大家一个小小建议：绩效考核方案最好是“简单粗暴”、“方便有效”、“员工看到希望”。本期案例的本质是改变企业管理模式，只不过以绩效考核的方式体现出来，我们HR必须循序渐进，分阶段推行绩效方案。

本期内容仅为一家之言，估计大家看到此案例，一定会仁者见仁智者见智，大家如果有不同意见，欢迎大家在留言区点评。谢谢！

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