分析现象抓本质(六):绩效管理在企业中的应用
一、案例分析与诊断结果
1.1 案例已知条件提取:
(1)、问者角色:制造业的人事经理
(2)、案例背景:业绩差、老板要求实行绩效管理、首次实行
(3)、员工顾虑(也许也包括HR自己):是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段?公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗?企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大?
(4)、题者问:该如何获得企业管理者及员工的支持?
1.2 已知条件的诊断与分析
题中问题属于基础模块问题,本次我们调整一下分享方式,将从“绩效设计思维(功法)(案例)”、“绩效管理设计与实操心得(心法)”、“体系运作(用法)”三个方面阐述该模块的设计、实施、发展各维度。
首先我们还是需要将题中问题做一下简要答复和梳理:
(1)、绩效管理是否是企业疫情期变相扣工资的一种手段?答:绩效管理是组织发展战略的要求,是人才梯队建设和员工成长的必要手段,是保障资源分配公平性的依据。
(2)、公司这么多年都没搞过绩效不也发展的不错吗?答:绩效管理是令组织更加高效的科学管理方法,是组织管理的有效手段,是组织成长的必要条件。
(3)、企业推行绩效是否意味着业务部门的工作量增大?答:绩效管理的最终目的是实现工作高效,并非工作量的增加。
(4)、该如何获得企业管理者及员工的支持?换种问法:如何设计与运行适合企业的绩效管理策略。
二、案例分享与建议
2.1 案例背景简述
企业性质:中大型民营企业,加工制造业
案例背景:产生经营瓶颈与一定程度的困境、人效低、管理层能力有待提升、第三次绩效改革
需求:首次尝试开发人力资源系统、配合组织转型与进阶等
设计周期:3个月
首次执行指导期:3个月
为方便阅读与理解,本次仍采用思维倒叙法。
2.2 功法:绩效设计思维(上述案例)
2.2.1 绩效设计思维(图1)
2.2.2 模释义
(1)、在整体设计思维上,采用传统的、较为稳妥的闭环思维,并给与各环节详细的诊断分析。具体包括:明确需求、确认维度、分配权重、设计主维、设计基维、管理补充、系数加成、系数设计、回归检验、制度设计、发布大会、试运检验、规范执行13个步骤。
(2)、明确需求:选择与人力资源匹配度较高的“六个盒子”与7S模型为主要参考模型,并结合组织特点和需求重新设计。
(3)、确认维度:本案最终确认的维度为:知识、技能、核心能力、企业文化、管理中心、结果检验。选取原则为:配合企业当下阶段的人才战略方针:以稳员、提升、文化建设、梯队成长为主。
(4)、权重分配、主基设计同样依据人才战略方针而定。
(5)、管理补充:是为加强中层管理能力的价值评估而定。
(6)、系数加成:选择经典的乘法原则完成逻辑关联。
(7)、系数设计:依据对组织成员考核模型模拟的结果而设定,也是后期的主要管理手段之一。(注释:系数设计举例,90-100:1.2、80-90:1、70-80:0.8等等)
在这里我们拓展一个知识点:维度、权重、评价标准、系数加成、系数设计每个维度都会对最终结果评分产生影响,其中系数设计是我们控制结果的主要手段之一。例如:在试运行期或一期考核阶段,组织考虑的是稳定为先,此时我们可以将系数设计规则改为70-90:1,如此一来,即可稳控全局。至于“效果”方面,笔者在之前文中做过详述,考核结果与结果应用是两个领域,在此不做赘述。
(8)、回归检验:与系数设计模型类似,是对不同考核结果的预测及方案补充过程。
(9)、制度设计:制度是绩效执行的“法律”保障,需要注意的是,配套的制度要与制度体系一致,特别是与文化特质的吻合。
(10)、发布大会:或启动大会,不可草率,先声夺人,势在必行。在项目执行时,可要求设计师在场。
(11)、试运检验与规范执行不在详述,见图即可。
2.3 心法:绩效管理设计与实操心得
2.3.1 绩效管理设计与实操心得(图2)
2.3.2 模释义
所谓心法或心得,是笔者在执行各类项目时总结的经验。是在项目执行时,BOSS或高层提出的各种疑惑和顾虑解答思路。在项目执行时或企业自己实践时,我们的客户有两个:其一、组织(法人:非自然人),其二、组织拥有者或经营者(法人代表、股东、经营高层等自然人)。因此,在实操时,我们不仅要设计符合组织发展的方案,还要解决组织拥有者或经营者的心结,这非常必要。
2.4 用法:体系运作思维(适用企业类别:小型转中型或中型转大型)
2.4.1 体系运作思维(图3)
2.4.2 模释义
独立模块的运作往往只能解决现象级问题,体系的运作方是解决根本问题的捷径。在之前的分享中曾提过,考核管理可勉强算作基础工具,即便的绩效管理这样的战略模块也难以独立运作发挥其应有价值。故系统的配合和理解非常重要。
举个例子,在某个项目执行中,试运行期内,HR和经营者反馈团队学得慢、评的乱、员工在观看,咋办?这是典型的单模块思维。先不论如何优化,仅在理解和应用层面,我们即可收获颇丰:
(1)、绩效第一步的结果不是业绩改进、能力提升,而是:有了结果。结果好,顺势而为,借势更进一步。结果“差”,培训——岗位说明书应用——加强过程管理与反馈——短期奖惩——团队建设——企业文化——回头再考。我们一定要清楚我们做绩效管理最终的目的:组织发展与梯队建设,工具就是工具,人用工具而非工具用人。
(2)、在体系执行时,我们要充分考虑各模块水平,从而完成布局。在阶段内,我们要的结果不是从0到50,甚至100,仅仅是从0到1即可落子。治理方案如同药方,用方如用兵,仁和精诚、运筹帷幄、连环相扣,似棋道,如兵法。
三、收尾
就喜欢这个环节,聊聊别的。现在夏秋更替,容易心烦气躁,笔者也是苦恼的不行,最近腱鞘炎又犯了,重新用回二指禅了,哈哈。心不静,脑不醒,愿大家心平气静、不烦不燥。
29楼 汲取知识
经验学习,感谢老师
28楼 荣村大队东北队
感谢分享,正在努力学习中.
27楼 HReny
让我收获很多
26楼 薄荷葉
感谢老师的精彩分享!
25楼 小白是我
已学习,谢谢老师分享!
24楼 xiaoni
学习了,讲的非常全面、细致
23楼 zheailei2782
谢谢分享
22楼 凤凰城
真的好棒!
21楼 蓝色静谧8888
确实是这样
20楼 bdtrbt
已学习,谢谢老师分享!
19楼 西南汉子
确实是这样
18楼 迎接新时光
真的好棒!
17楼 厄帕俄斯36407
yfj r 计得对
16楼 小娜拉
绩效管理是令组织更加高效的科学管理方法,是组织管理的有效手段,是组织成长的必要条件。
15楼 luluc
如何设计与运行适合企业的绩效管理策略。
14楼 小小小新
绩效管理是组织发展战略的要求,是人才梯队建设和员工成长的必要手段,是保障资源分配公平性的依据。
13楼 杨世伟123
讲的对
12楼 天啊这是啥
绩效管理的最终目的是实现工作高效,并非工作量的增加。
11楼 坐在坟头的喜神
记下来
10楼 杨大力8787
打卡学习中。。
12下一页