树立共同体概念，提升绩效看得见

      小王遇到的场景似曾相识，只不过我当时的处境更加困难，那时候我刚刚从房地产行业转行进入金融行业，并且进入新公司不到半年刚被提升为人力总监，与合伙人、业务团队、员工的互信还没有完全建立起来，那一天——晴天霹雳，老板交给了我一个新任务，让我给公司做绩效管理体系，公司成立多年，我入职之前只有简单的奖金分配机制，并且运行多年非常平稳。老人力遇到了新行业、新同事和棘手的新问题，如果搞不好，民怨沸腾，那真有下课的危险，不过姐姐也不是吓大的，明知山有虎，咱偏向虎山行。我先剧透一把，最后我们的绩效考核体系得以成功推行，并且最重要的是获得了中高管及员工的大力支持。我是这样分三步走的。

       首先，与老板确认推行绩效考核的真实目的。

       鉴于老板传达指令的时候是在公司例会上，公司全体员工都参加了，也就是说大家都知道人力资源部即将着手建立起一套绩效考核体系，因为当时是在公开场合，老板下达完指令，我只有表示听令接受。

       但是，我知道人力资源部的所有工作都是围绕提升组织绩效来进行的，老板的这个指令的真实目的是什么呢？我必须要跟老板确认，是否目的也是要提升组织绩效。

会后我找到老板说：“我们做事情都要有一个目的或者目标，我必须要跟您确认一下这次绩效考核体系制定及推进的目的或者目标是什么？”

       老板的表态让我非常欣慰，老板的意思就是以前公司人数不多，老板及合伙人对大家的表现都心中有数，但是随着业务规模的扩张，老板及合伙人们其实没有那么多精力去放在内部管理上，这次绩效考核体系的建立目的就是要让公司的中层真正成长起来，让他们肩负起对下属员工的培养、管理，最终达到提升组织绩效提升的终极目标，按照老板的意思就是公司的未来不是属于我或者合伙人这一小群人的，而是属于全体员工的，这个公司的未来掌握在员工手中，老板表示这也是全体合伙人的共识。

        我表示非常认同老板及合伙人们的的理念，接着我跟老板表态，在组织绩效管理工作中，人力资源部的角色绝对不是每个员工绩效的评判者，人力资源部门的角色只能是方法论、工具的提供者，在绩效考核制度的制定及推行中，还要依靠中级管理者的意见。老板表示认同，让我按照自己的想法放手去做。

       这是我们绩效管理体系最终得以推行的最重要的一步，这一步就是与老板就关键原则问题达成共识，有了与老板达成的共识，下一步就是与公司中层管理者们达成共识。

       其次，与公司中层管理者达成共识，邀请他们加入成为智库。

       例会是周一开的，我清楚的记得周二我通过邮件通知各部门总监参加于周三上午进行的“绩效考核制度研讨会”，收到邮件之后的各部门总监有的立即回复表示可以参加，有的表示与部门内部会议冲突，可能派他们的二把手参加，对于这明显推脱的邮件我的回复是“事关贵部门员工切身利益，望务必请您参加。”这明显就是试探，不管软的还是硬的试探都被我挡回去了，统一说辞——事关贵部门员工切身利益，他们必须重视、必须参加。

       周三上午的10点，研讨会准时召开，这是我第一次以人力总监身份与各部门总监们面对面的“短兵相接”，一上来，我就首先对大家的准时出席表示了感谢，并且说明此次会议主要目的就是探讨绩效考核指标制定相关议题。

       投资总监L首先发难：“我说C总，如果我没听错的话，周一老板可是让你给公司制定绩效考核体系，你就带着你们人力资源部做呗，人力不就是做这个的吗？扯上我们干嘛？”

       我笑着说：“可能今天各位被邀请来心里都跟L一样想的吧，确实，人力资源的有个管理模块就是绩效考核，但是在绩效考核管理中人力资源部充其量只能提供方法论和工具，绩效考核的主力还是各位。我在组织这次会之前，跟老板谈过了，老板的意思很明显，就是一箭多雕，在坐各位都是未来公司的中坚力量，通过绩效考核，老板要把各团队的管理重任放在各位身上，而且，原来的奖金分配制度也有其弊端——大家拍脑袋，而且对于员工贡献没有具体的衡量，所以我了解到历年都有怨言。一方面，公司领导希望在座各位在管理方面的成长，另一方面，随着公司业绩逐步提升，蛋糕越做越大，各位还愿意按照原来老板拍脑袋的办法把自己的蛋糕让别人分吗？”

       L抓住了重点：“你的意思是说老板一方面要锻炼我们的管理能力，一方面还要把分蛋糕的权力部分给到我们？”

       我：“聪明，虽然对于您说的第二点在我跟老板沟通的时候老板并没有说到，但是，这一点是一个管理团队很好的办法，可以看做是第一点的延伸，老板既然想放权把团队给到你们管理，也得给你们工具，这绩效考核体系就是第一个工具。”

       L两眼放光：“你早说呀，要知道是这样的话，这个会昨天就该开了，那什么，C总，你说我们今天要讨论什么来着？”

      我：“我们今天先要讨论绩效指标的确定这个议题。。。。。。”

      这是我们绩效考核体系最终得以建立并顺利推行的关键一步,我通过这次“研讨会”把各位总监拉到了跟我们人力资源部的一条船上，让业务部门老大成为拟定我们绩效指标体系及各种符合公司情况考核规则的“智囊团”。

       最后，我们通过多层次培训取得了员工们的支持。

       我与各业务总监对于此次绩效考核体系的拟定初衷达成共识并且最终形成制度之后，我们并没有先在全体员工层面进行全面的学习与培训，而是把这个任务给到各位业务总监，请他们作为我们临时内部讲师，把此次“改革”的初衷传达给大家。

      此次虽然是绩效管理体系的建立工作，但是在我们看来实际上是公司的一次“改革”，名为绩效体系搭建，其实是一次领导层的放权，包括我们后来把对于员工的奖金系数初步确定权力给到了部门总监，都是在帮助放权工作的进行，这种改革的目的就是让管理重心从高层领导者真正下移到中层管理者，让中层管理者真正成长为中层领导者，这样高层领导者的时间就可以放在更加重要的事情上来。中层领导者今后当然可以成长为高层领导者，也就是公司的合伙人。

       如果此次“改革”成功，那对于基层员工的成长来说是两大利好：

       一方面，在个人职业发展方面，我们的合伙人并不再是我们的“可望不可及”的，如果中层管理者转变为中层领导者并且业绩优异的话，那未来是有可能晋升为合伙人的，这样在职业发展方面，让员工看到了比以前更大的希望。

       另一方面，绩效结果相对公平，原来的奖金发放只凭借老板及合伙人的印象分，诸多不合理，新体系的建立请业务部门总监作为初评人且分数占比较高，可以更加客观的反应员工的工作成绩，并且部门总监与员工探讨后的员工绩效目标设定及绩效辅导会对员工的业务能力提升起到助推作用。个体的绩效提升了，那组织绩效提升还会远吗？

       中层领导的内部宣贯，让基层员工意识到两大利好并且举双手赞成之后，我们才开始制度的公示、全员培训及试行。

       结果是可喜的，这套制度推行四年之后，我们有两名中层领导者晋升为合伙人，另外，大家的年终奖也比制度推行之前有了大幅提升——激活了组织活力，最直接的结果就是连年的公司业绩创新高。

       Tips1：通过这样的运作，我们高层领导者、中层管理者及普通员工形成了一个“共同体”，在绩效考核体系建立这件事上，虽然不同层面有不同的理解与诉求，但是对大家来说，有总是比没有强太多，所以得到了全体的大力支持。

      Tips2：绩效考核中，我们一定要请业务部门管理者作为我们的“智囊”和具体绩效管理工作的实施者，而人力资源部只能是方法论、工具的提供者以及绩效考核工作的组织者，把业务部门管理者和我们人力资源拉在"一条船上”，以后做什么都会顺利很多，毕竟他们也不是外人，他们是非人力资源的人力资源管理者。

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