绩效管理，员工领导和企业捆绑进行一起在线

绩效管理，员工、领导和企业——捆绑进行，一起在线

（要看话题解答可直看第二大点）

       做绩效管理一定要搞清楚这只是一种管理手段，他并不是特效药。不要觉得啥问题都可以拿绩效管理来靠。

       而有时再精密的管理，再完美的组织，也都抵不了市场的大势。

       毕竟“人定胜天”只是我们的安慰与鼓励，大多数时候，人力并不能胜天。

       因此，绩效管理可以因为一个点而触发实施，但要知道绩效管理的实施决不是只为那个激发的点。绩效管理是一个组织管理体系，是为全局服务的。

       而企业做绩效管理，要获得大众的支持，并不是一蹴而就的，需要一个沟通、理解、认识、参与、执行、反馈、升华的一个过程的。

       一、说说2020.8.31在Q群里关于绩效的交流——绩效宣贯很重要

       1、绩效考核的目标与考核实际结果相差太大。

       昨天20200831在群里分享老师二姐在问有没有绩效考核的软件。说他们单位考核目标与考核实际结果的差距老是太大了。

       我对她说：如果绩效的目标与结果相差太大，那不是目标本就太大不合实际，要不然就是统计、核算方法不正确。不然不应该相差太大才是。

       后来二姐说：“目标是老板想要的目标，结果是员工创造的结果”。

       我想这句话其实就是二姐自己给出的答案，不然提出的目标与结果相差太大那就只能说设定绩效目标的时候真的是点的天书了。

       但这样的绩效考核为什么在实施呢？这还是绩效管理吗？还是只是老板想要的绩效目标？其实都明白，那就是我们想要的一种管理手段，体现我们在做绩效管理而已，或者加上可以扣钱的理由。

       因此，是否认识绩效管理真正的管理目的是老板应该要了解的（HR是事前就应该了解的）。而是否搞清楚老板想要的绩效考核的目的是HR必须要搞明白的。

       毕竟，绩效考核出来的结果是可以多方面运用的。如果在前有相应并合法的人力资源管理激励机制，如奖惩制度、离职管理等机制的运作下，绩效考核结果，就是员工晋升、处罚等的重要凭证。

       当然我们一定不能忘记绩效管理最主要的目标是组织绩效的提升。而最有效的级织绩效提升只能是在提升员工绩效的基础上——作为附加。无论哪个时代的人都一样是自私的。自己的还没有管好，会管你的？不然就是掸事了（四川话）

       2、实施新的绩效考核规定，是否应该进行专门培训，或者在公司群里发布就好。

       一位浙江IT企业的朋友HR小徐在群里说：

       公司要施行新的考核规定，以往惯例都是群里直接发布新规定内容及开始执行的时间，不会针对业务部门负责人宣导或培训（按惯例都不开专属培训会，只是发布。老板会根据情况可能在会上说几句）。

       但作为HR，他认为这样做业务部门不易理解这样考核的目的，还有可能误会是职能部门在搞事情，很容易变成应付考核、让考核流于形式。他不知道这样思考是否正确。
       特别是他们的这次考核制度制定也没有召集业务部门开会讨论，就在老板的授意下制定的。

       但是由于公司一直没有HR直接召集业务部门开会宣讲的先例。所以他想问下，有没有其他的什么方式可以发挥出这种宣讲培训的效果？

       有朋友说，做新的绩效考核当然应该要有专门的说明会；有的认为考核制度先要经部门领导开会讨论通过。

               我也同样参与到了话题中：

       这些HR朋友说的都是对的。而小徐的想法也肯定是正确的。毕竟作为HR，是必须要为一项管理措施的实施负一定的责任的。因此，如何将老板交待的事做到更好，就是我们能有价值在企业体现的地方。

       一般情况在企业管理中，只要实施的制度、措施是与员工的经济挂钩的，就要能与员工说得清楚，讲得明白。不然只会是到处有员工发牢骚的现象。所以做一场关于实施新政的宣讲应该是一个基础动作。而不是只发群里就不管了。以后的考核效度是有问题的。

       而对于绩效管理与绩效考核的宣传引导，除了在Q群、微群发布项目内容与详解，除了会议讲，教室学，宣传贴，在其他就是听别的企业绩效管理的好处的示范了。

       前者可以将绩效管理与考核的事情说得清楚，明白。

       而后者参观、听取目标示范企业绩效开展的成果示范，可以很直观的带给员工做绩效管理对于自身利益、自我成长的好处。

       总结起来就是：

       新政宣讲是基础动作。是无论是否是做绩效管理，在新政实施前都必须要有一场合适的宣贯会。让涉及的员工都能清楚明白自己在新政中的责权利。

       新政宣讲要造势全面。一件政策的落地是否易打开，是否有效果，往往在于其是否有实施的氛围。而这样的氛围，就在于营造——通过现场、网络、借鉴等多维度进行宣讲。以实现新政实施的土壤。

       二、做绩效管理要的是员工、领导、企业一起在线，捆绑进行（回答话题中问）

       很多人在做管理时总是会如“霸道黄总裁说的：我不要你以为，我要的是我认为”。

       因此，做管理，有时会一厢情愿。

       这在彼此所知信息、彼此所具能力都相差太大的时候，也许这样的霸道还会有不错的结果。但在如今这个信息爆炸的时代，信息基本都是一分钟满天下。

       因此，再想要空降烧脑的政策还想要能获得满满支持，除非是发福利。但这样的情况在一般的企业中都是很少的。而独裁的老板、领导却极多。

       1、看看话题中问题：

       业绩差：是否生产管理问题？

       这样的绩效问题探讨很有问题。业绩差，可能是销售的问题（能力问题、政策问题、团队问题？），市场的问题（有竞争者、需求变小？）。甚至可能是产品的问题（质量、功能？），也可能是客户的问题（都有了？）。而这恰恰与生产管理的问题关联可能还不是太大。除非那个企业就是只管产不管销的。

                一般情况生产管理与产品的生产速度、质量有关，与生产的成本有关。却与销售只是在交期上有所关联。但这在产前的交期评估应该是能克服的。

       上绩效：是否能解决生产管理问题？

       生产效率的优劣，除了与管理的人以外，还与管理方法，生产设备、员工技能，甚至是企业文化都会有关系。而绩效管理，除了目标一致外，更在于对组织的合作、对个人的能力提出要求。

       因此，以绩效管理来解决生产管理问题，能起到一定的作用，但也只是绩效管理的一方面作用。因为，绩效管理决不是只围绕生产管理设计并实施的。

       扣工资：绩效就是拿来扣工资的？

       为什么提绩效管理就是扣工资呢？员工大都是对绩效管理这样的误解，表明在该企业还基本没有开展绩效管理的土壤。而这样的绩效认识，是需要纠正的。

               那么在此情况下，就要冒然的实施绩效管理，其效果会怎样，是值得商榷的。

       增加工作量：开展绩效管理就会增加工作量？

       作管理肯定是要增加成本的。而成本定然会体现在工作中，而工作是一定的形式来体现的。虽然在平时的管理工作中，其实所有人都本来就是围绕企业与个人的绩效在实施。

       但当将绩效管理提到为一个单独的项目的时候，其管理的动作必然是要增加，并更为专注的。毕竟一个体系，自然是需要从基础到实施的动作与载体来支撑的。

       因此，开绩效管理是必然会增加工作量的。会将以前有关工作中自然绩效管理的实施动作，会进行增加、修改、组合、优化，形成一套标准化的绩效管理体系。

       但这样的动作，也只是在初期会相比以往增加工作量。真正绩效管理成熟后，与以前没有实施绩效管理前的工作量，也不会增加太大。而鉴于绩效的改进，甚至有的工作会减少工作量。

       2、要支持当然要将项目开展的责权利搞清楚再来说。

       就如昨天在“培训HR如何与内部讲师高效合作？”话题我于《培训九——内训沟通前提是内训师激励到位》说的一样：“有好事找上门，才是你能与内训师能高效合作的基础。”而有的朋友留言说：只有共赢才是合作的基础。

       所以对于如何获得企业各部门管理者、各员工承受者的支持和参与，如何来让绩效管理得以落地，至少要在我们的讲解中，能让绩效管理表现出实现劳资双方的合作共赢是最重要的。毕竟，在后续没有能实施绩效目标，还可以说大家的配合问题，而不是绩效本身的问题。

             要知道，如果没有绩效的开篇，你就别说什么以后的实施了。

       因此，我认为，针对该话题应该要做好以下几点：

       一是诊断效益不好的真实原因。但这并不是就不开展绩效管理了。只是要把方向定好，在绩效管理中才能找到更有效的生产管理的绩效提升点。

       二是要将绩效管理的作用功效讲清楚。通过各种形式让老板、领导、员工都能对绩效管理有真正的认识，才不至于一说绩效就往负面的扣钱增加工作量方向去想。

       三是要认真梳理企业当前问题，找到合适的绩效管理工具。每个企业问题不一样，而解决的方法措施也一定不一样。有的适合用KPI，有的可能适合用BSC，或者OCR等都有可能。

       四是实施绩效要从基础现实问题起走。即设定目标要匹配现实问题，能解决，能实现。不要搞得只是领导想要的，但并不能实现的。就如要星星，一天1个亿。能吗？

       五是一定要将绩效与个人的收益与成长联系起来。如果不能将组织与个人捆绑在一起做绩效，那你的绩效实施一定是不成功的。毕竟，没有任何一方的参与与支持，都只能是挂在墙上的一种形式。

       六是要有面对阻力坚持实施的决心。每个企业都会有那种凡事对着干，将一切未知都拒绝的人。因此，有阻力是必然的。那么要将坚持贯彻在老板、领导与HR身上。不然，一套管理三两天就废了，你还有威信吗？

       如果能将上述问题都做好了，我想获得大部分的员工的配合，应该是没有问题的。

       小结：

       做绩效管理一定要搞清楚目的是什么，才能有效的配合领导意图去设计绩效管理的体系，也才能有目标的将员工利益与组织利益在绩效管理的体系上实现联动。

       而实施绩效管理一定不能当成一阵风，需要我们有坚持并推进的决心。实施改革是需要突破阻力的，这是实施者在事前必须要考虑的。

作为HR，不仅处理问题需要看全局，而且在看待职业发展的问题上，也需要看全局。

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