【干货分享】牛人评选老师手把手教你年度干货！

请原谅我用了这样一个看起来很学术的标题作为这篇文章的标题。这并不是意味着这篇文章非常的深奥难懂，恰恰相反，我要说的恰恰是最简单的一个事情：计算以及发放工资应该是谁的事情？

人力资源包含了薪酬模块，负责薪酬的计算、核算与发放么？

很多人觉得，工资计算发放是人力资源的事情，因为人力资源的六大模块里面就有薪酬管理模块，所以工资计算肯定就是人力资源的事情。但是如果你去问一问科班出生的人力资源，他们肯定会一脸懵逼的告诉你，他们根本没有学过也不知道工资应该怎么计算发放。

这是为什么呢？原因很简单。如果我们翻开任何一本薪酬管理的书籍，我们就不难发现，人力资源的薪酬管理的相关内容里包含的是薪酬设计、薪酬组合、薪酬调研、薪酬激励、薪酬补贴、薪酬福利等等，恰恰没有任何如何薪酬计算的相关内容。这意味着，人力资源里面的薪酬管理并不是薪酬的计算、核算管理，而是薪酬制定、薪酬水平确定、薪酬激励等相关管理制度、管理体系等设计与管理工作。与薪酬的计算、核算、发放并没有半点关系。

如果这样，很多人顿时非常困惑，如果人力资源不负责薪酬的计算、核算与发放，那么究竟是谁的工作呢？答案很简单：财务会计。

职工的薪酬计算与发放在财务会计准则里写的非常清楚，是财务会计的事。

在企业财务会计准则第9号——职工薪酬中，说的非常清晰明确，第九号准则不仅定义了职工薪酬如何进行确认与如何计量，甚至对辞退福利这种非常具体的操作都有相关的说明与规定。

不仅如此，在中级财务会计以及关于税务处理的内容中，我们可以查阅到大量职工个人税费如何缴纳的办法。

在这里，我们不妨直接输出一个结论：在企业管理过程中，财务会计人员负责薪酬的计算与发放以及相关税务的申报比人力资源人员从事相关工作效率更高、错误率更少，本着企业经营管理效率最大化的原则，应该有财务会计人员进行职工的薪酬计算与发放。

输出结论以后，我们不妨继续讨论一下，明明应该是财务人员的工作却让人力资源人员从事的原因。这才是我最想表达的地方。

不专业。

这可能是我想到的最直接也是个人觉得最主要的一个原因。财务人员的不专业，让他们很可能不知道薪酬的计算与发放、个税的申报本就应该是他们的事情。而更糟糕的是，可能人力资源的也不专业。因为自己对于薪酬管理的不了解，所以望文生义的认为薪酬管理就是包含了薪酬的计算与发放。所以自然而然的主动或者被动的把这件事情揽在了自己身上。在此就更不用说，公司负责人对于管理的不专业了，根本没有仔细研究与思考过这样一个悖论：公司的账务与费用都是财务负责的，为什么职工薪酬费用却要独立出来交给人力资源？如果职工薪酬费用交给人力资源负责，那么采购费用是不是应该交给采购部？生产费是不是交给生产部门？

存在感缺失。

不少公司人力资源部门，因为自身能力与水平原因，在企业中并没有太多的话语权与影响力。出于对自己地位以及权威对考虑，这个时候把薪酬计算这件事揽在自己手中，也是出现人力资源部门承担薪酬计算的原因之一。

不管怎样，当明白了谁应该负责薪酬的计算与发放以后，我们最后讨论一个问题，人力资源应该财务分别应该在薪酬管理这件事上，各自承担什么样的工作？

人力资源负责除了薪酬计算之外的所有工作。这一点无需讨论，任何一本人力资源的相关书籍，都会告诉你人力资源薪酬管理中应该包含哪些内容（恰恰从来没有一本书告诉你，在人力资源薪酬管理中薪酬应该怎么计算与发放）。薪酬调研、薪酬体系设计、薪酬调整规则制定、薪酬管理体系框架建设、薪酬水平确定等等，这些工作都应该由人力资源来完成。

财务人员负责根据国家相关规定以及公司人力资源部门制定的薪酬水准与薪酬规则的框架下进行薪酬的计算、发放与个税、社保的申报缴纳。也许有人会觉得，如此看来，财务岂不是成了人力资源的具体实施部门了？答案自然是否定的，因为薪酬相关制度、水准的设定并不是上级布置的要求，不过是员工薪酬管理这个工作流程的前后工序罢了。

查看原文

绿叶与泥土——群众参选的意义

这段时间一直忙碌中却一直不忘为各位大卡投票。一天十次的投票机会，真的有点不够。30天即为300次，最多给300人投票。

本想给每个参选的HR都给投上一票。其实不为什么让他们当上冠军，亚军，或者第多少名。我只是在想，他们都为自己或人力资源管理努过力。也许有的在一直努力，有的只是曾经努力，有的还只会在将来努力。但正是他们，组成了三茅2018年牛人评选的群体。

一、做不了鲜花做绿叶，做不了绿叶做泥土

参加牛人评选，其实绝大多数人都知道自己是选不上那些第一、第二，甚至选不上第三、第四、第五的。但他们依然参选了；他们依然参与者了。有的只是投票，为自己喜欢的投，为辛苦了的HR们投。有的在为自己拉票，也想为自己营造点人气，聚点人场。有的有团队在运作，有的有亲朋在抽起，更多的是粉丝在凝聚。

无论是以什么样的身份参与这个盛事，是投票者，还是接受投票者，甚至只是帮忙投票者。我都觉得需要感谢他们，是他们让这个盛事变得热闹，是他们让人资界增添了人气。

我要为他们喝彩，为他们点赞。是他们点燃了走在前面的男女神。就象我们喜欢的男有大帝，夏天，秉骏哥等老师，女有BOBO姐、白玫瑰、宁师姐等女神。

有人说，我也是想参加看是否能够评选到前列，有人说我就是一个陪大拿们跑步的，有人说我就是报个名而已，有人说我只是给自己一个可以投票的借口，也有人说就是给自己一个可以向亲朋召集朋友圈投票的一个显示。

但无论初衷如何，是他们繁荣了这次的评选，是女神与男神的带领，是大家的共同的参与才繁荣了这片人力资源的土地。

二、中国人办资源需要绿叶来肥土

我曾经在多次的分享中，显现出对我们中国人力资源发展无比的渴望。我好想从我们古老、深邃中华文化，古老的生意中寻找到我们中国人力资源的真意。而不是无处不见的引用那些老外的理论与方法。

虽然说，从外国引进的理论与实践方法，是我们足以借鉴、引用的好东西。但一直在中华史实流传的陶朱公范蠡，孔子高徒子贡，政商吕不韦，国际商人沈万三等。他们的成功，自然会具有企业管理之妙。虽然时代久远，更新换代，但钻石恒久远，一颗永流传，他们的道一定也在中华大地上流传与发展。

只是我们对其所给予的发掘、归纳与提炼太过稀少。就如，鲁先生说的要拿来，而不是随灌。不知道什么时候，才会有我们自己的借鉴可以纵横人资界。

其实这样的时间不会久了，就因为在这里有一群甘愿做泥土，甘愿做绿叶，甘愿做泥土的我们，他们，一群可能看不到胜利，甚至不知道为什么，但仍愿意不断输出、奉献人气的默默的人们。

三、见证与参与也是一种收获

在参加一场诸如奥运级的大赛时，无论与参赛者，还是参观者，还是组织者，他们都需要付出巨大的人力、物力和财力。有时，我在想，我一定要向他们致敬。

今天可能我的选不上分享。但我还是在写这篇文章。

因为有人在心里也有淡淡的惆怅，得票不多，投票很多。但我想说，其实不仅是前列的妇神与女神他们有收获，其实，我们自己同样在收获。真的不用想太多，我们本就处于一个收获的年代。

在社会上享受、收获网络时代的福利；在家里收获父母、亲人的爱意；在三茅，我们阅读、收获各大卡老师的思想国；在自己还在不断收获更多的成长，收获一种经历。

我们还需要失望什么？虽然我们中也会有渴望站在镁光灯下，被人注目的梦想。但聚光灯，就是种光的聚集。我们还只是成长与沉淀不够。

在这里，无论收获的关注有多少。但我们也展示了自己。

在这里，无论我们是否广洒投票，给予的也是自己的一份心力。

在这里，无论我们是否只是一滴融于海中的水，无波无浪，但我们在锻炼自身。

在这里，我们能明白混赛不易，也许就能获得大咖的指点，至少我们收获了经历。

在这里，无论规则是否如意，但亦是三茅老师心血。我们收获了一场人资的盛晏。

四、最后的拉票——我喜欢的大卡

很可惜，票不多。不然，我一定给我喜欢的大拿们每人一万票。但我还是希望我们的朋友们，为他们送上最后的一票。

来吧，一群为人力资源做努力的人。

我们在参加2018牛人评选，欢迎投我们一票。只有10一天，敬请选你喜欢的！

耕伯farmer仲丹老师，年轻，却具有深厚的专业与素养。

阿东1976，刘世东，一个平淡但真实的HR学员与大家走在HR的路上，等待你们。

Miss一点儿李倩老师，总是默默的指导我们的美丽青春老师。

陆喜梅，一个资深的HR老师，她的文充满活力，又理论与现实相合。

柳姑娘黄海柳老师，合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒圭；千里之行，始于足下

Summer秦莹老师，年轻时尚，却又老练的人力资源大卡。期待出彩。

孙莹大师兄，花果山自媒体的创造者，活跃的人力资源大卡，欢迎大家。

孟广桥老师，一个真实的专家，我爱向其学的老师。

涂熙老师，熙笑满载，涂绘精彩--HR成长之路

孙靖Michelle，Hi,HR路上不断进阶，风趣幽默，让美好青春热气腾腾

Joylin余晓玲老师，一个低调但专业的不务正业的非典型HR老师。

二姐,周宗菲老师，一个最能挖掘的美女。有犀利有点子！

蔡振锋老师，一个渴望自己与大家能每天成长，才是最重要的人。

赵男老师，那个上镜体经营者，爱用故事讲道理的月半老师。

林牧老师，一休哥，多才艺的人力资源大拿。

王泽强老师，爱做分享知识的人资牛人！

顾文豪老师，注重人才开发管理，十年磨一剑，喜欢将最优秀的作品分享给大家的老师。

刘仕祥老师，一个能不住输出，总是给我们新意的老师。

徐宁老师，一个神采奕奕的师姐。冬天很冷，HR朋友们需要在一起的宣扬者。

绩效魔方赵日磊，一个将绩效做到心里，为我们的绩效而奋斗不息的老师。

江小玲老师，美丽与智慧并重，专业与思想齐飞的老师。

天涯mm李远婷，一个时常给我们惊喜的美女老师，请大家支持她。

冼武杰律师，最爱的劳动法专家，一个长兄。

大帝马青云人资界一迷途小书童

夏天512曹锋，有颜值，却一直为大家作表率的财务与人资并重的大卡。

邹善童老师，专业精深与众不同。

徐渤bobo老师，一个永远年轻，而为人力资源操心万千的女神老师。

秉骏哥李志勇老师，一个贴近实情分享，沾着地气写书的最实际的老师。

迷茫大叔瓮春春2019年目标：培养出30位年薪50万+的HR。

查看原文

造成绩效评价误差的11个常见原因

    在1700年前的中国，魏国君主在担任朝廷职位的皇室成员中推行了一套绩效管理体系。当时的哲学家虞歆说过：“九品中正下的评价官员总是根据个人的好恶，而很少根据功绩来评价别人。”那么绩效管理中究竟有哪些造成绩效评价误差的原因呢？笔者在这里总结了十一个常见的原因。

1.相似性效应

相似性会产生吸引力，因此我们往往喜欢那些与我们相似的人。在有些情况下，主管人员很可能会对那些与自己有相似之处的人给予较高的评价，这种相似度体现在态度、偏好、个性、族裔、性别等。

2.对比误差

对比误差是指主管人员将一位员工的绩效与其他人进行对比，而不是以事先确定下来的绩效标准进行对比。对比误差是主管人员根据绩效考核得分在内部实施强制分布时最容易犯的一种错误。员工的绩效得分会受到工作饱和度、承担责任的大小等多方面因素的影响，考核中往往会出现“多劳多错”的尴尬局面，最终绩效管理会流于形式。

在大多数企业会采用绩效得分=考核得分+能力态度得分的计算方式

咋看之下，这种方式会缓解“多劳多错”的现象，但实际操作中会面临两个问题。第一个问题的能力态度得分占比很小，在实际操作中仍难以实现区分，并且能力态度评价需要能力模型和关键事件记录等作为支撑；第二个问题是逻辑悖论，能力态度实际上算不上是绩效的范畴，但它却是影响绩效水平的因素，因此从定义上说，绩效得分=考核得分+能力态度得分就相当于萝卜+白菜=？，这道数学题在逻辑上是行不通的。

3.宽大误差

宽大误差是指评价者对大部分员工或所有员工给以较高水平的评价。造成宽大误差的原因是主管人员为了使员工获得绩效加薪和报酬的可能性最大化、激励员工、避免和员工之间造成矛盾、让自己的上级认为自己更优秀等。

一项研究揭示出，具有某些特定人格特点的人更有可能表现出比较宽大的倾向，这些特点就包括了责任心不强和缺乏追求卓越的态度。宽大误差是绩效管理经常出现的一类误差，调查表明75%实施绩效评价的企业中，绩效评价的信度都是收到宽大误差的影响。

4.严格误差

    严格误差是指主管人员给大部分员工或者所有的员工都给与了较低的评价。需要说明的是，大部分严格误差都是评价者故意制造出来的误差，主管人员希望通过这种做法来惊醒员工、教训不听话的员工、暗示员工应该考虑离职或者给一些员工设置挑战目标以促进他们成长等。

5.居中趋势误差

居中趋势误差是指评价者指使用评价尺度中间那些点或在部门内部轮流坐庄，实现内部的 “公平”。绩效管理的居中趋势误差很容易导致员工不知道什么是对、什么是错，丧失更高标准完成工作的动力。久而久之，反而会造成核心员工的流失，使企业沉淀大量低效员工，得不偿失。

6.晕轮效应

    晕轮效应，就是在人际交往中，人身上表现出的某一方面的特征，掩盖了其他特征，从而造成人际认知的障碍。在绩效管理中，“晕轮效应”表现在：如果某位员工在某个绩效维度得了高分，他就有可能在其他所有绩效维度获得高分，即使其他维度的绩效考核并不一定卓越。例如一位员工的出勤率比较好就容易在敬业度和生产率等方面得到高分。

7.近因效应

近因效应是指当人们识记一系列事物时对末尾部分项目的记忆效果优于中间部分项目的现象。这种现象是由于近因效应的作用。信息前后间隔时间越长，近因效应越明显。原因在于前面的信息在记忆中逐渐模糊，从而使近期信息在短时记忆中更清晰。近因效应在绩效管理中的表现在：绩效评价主要受到在绩效评价周期后期收集到的信息影响

8.前因效应

    前因效应和近因效应相反，是指绩效评价主要受到评价初期收集到的那些信息的影响，而对于在整个绩效评价周期的其它阶段的事件则没有给予同样的关注。

9.负面误差

    当评价者更加重视负面信息而不是正面信息或中性信息时，负面误差就出现了。就像我们大多数人在看电视或网站新闻时，都更倾向于记住那些负面的新闻，不信我们可以试着会议一下最近的热点新闻究竟是正面的多还是负面的多。

10.首因效应

首因效应是指最初接触到的信息所形成的印象对人们以后的行为活动和评价的影响。人与人第一次交往中给人留下的印象，在对方的头脑中形成并占据着主导地位，这种效应即为首因效应。

首因效应在绩效管理中体现在，当评价者在一开始对一位员工做出好或不好的判断之后，就会忽略随后那些并不支持评价者早期做出的这种判断的信息。这种误差可能会与相似性误差并存，这是因为第一印象往往建立在某种程度的相似性基础之上，一位员工与主管越相似，主管对员工的第一印象就可能越良好。

11.溢出误差

    溢出误差发生在当员工在前面的绩效评价周期中得到的分数对于他们在后面得到的绩效评价结果产生不恰当的影响时。例如，主管人员会假设一个在前几个考核周期都表现优秀的员工在当前的评价周期内也应该表现优秀，因此在进行绩效评价时，主管人员会按照他的这种信念做出绩效评价。

    这十一个原因又可以分为有意误差和无意误差，其中有意误差包括宽大误差、严格误差、居中趋势误差；无意误差包括相似性效应、对比误差、晕轮效应、前因效应、近因效应、负面误差、首因效应、溢出效应。针对有意误差，我们必须设计一套有效机制，让评价者感受到提供准确的绩效评价结果要比通过抬高、压低、或者保持居中趋势来外区评价结果对他们带来的好处更大；针对无意误差，我们可以通过培训使评价者了解各种误差的成因，降低其犯错的概率。

查看原文

文|任康磊

马上就要到2019年了，你公司的薪酬预算是怎么做的呢？还没有做好的小伙伴我介绍两种薪酬预算方法。

1.薪酬比例推算

薪酬比例推算法是对于销售业绩相对稳定，没有业绩上的大起大落的企业，以销售额为基数，按照一定的薪酬预算比率，推算本公司薪酬预算总额的一种方法。

薪酬比例推算法计算薪酬预算额的公式如下。

薪酬预算额=本年度销售预算总额×上年度薪酬费用比率。

其中，上年度薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷上年度销售总额。

在薪酬比例推断中，薪酬总额通常包括广义的所有经济性薪酬的总金额。其推算出的薪酬预算额，也对应包含相应的薪酬类目。有的企业为了计算方便，也可以将薪酬总额转化为财务上的人工成本。对应计算出的薪酬预算额，也应改为财务上的人工成本预算额。

对于上年度薪酬费用比率，我们可以进一步的推算。

上年度薪酬费用比率=（上年度薪酬发生总额÷员工总人数）÷（上年度销售总额÷员工总人数）=人均薪酬额÷人均销售额

能够看出，薪酬费用比率，其实也是企业对员工人均发放的薪酬额与企业人均产生的销售额之间的比率。也就是说，薪酬比例推算法的原理，其实是保持企业在产生一定数量销售额的情况下，对员工支付的薪酬额的比率维持稳定。

比如，某企业上年度的销售额为3亿元，上年度发放的薪酬总额为4500万元。本年度预算销售额为3.6亿元，则本年度的薪酬预算额应是多少？

按照薪酬比例推算法，本年薪酬预算额的计算过程如下。

本年度薪酬预算额=3.6亿元×（4500万元÷3亿元）=5400万元

薪酬费用比率随着行业特点和企业规模的不同而不同。比如规模较大的企业和规模较小的企业相比，由于规模效应，薪酬比率通常会比较低；资本密集型行业相比于劳动密集型行业，由于资本金额和劳动力数量的差异较大，薪酬比率通常也会比较低。

2.盈亏平衡推算

盈亏平衡推算法也被成为量本利推算法，是企业根据产品的产量、运营的成本和产生的利润三者之间的相互作用关系，来控制成本、预测利润的综合分析方法。

利用盈亏平衡法推算薪酬预算总额首先要利用盈亏平衡分析计算出企业销售额的盈亏平衡点。当企业的实际销售额高于盈亏平衡点销售额时，企业就盈利。当企业的实际销售额低于盈亏平衡点销售额时，企业就亏损。

另外，还需要确定企业的安全盈利点销售额。安全盈利点销售额指的是当企业在达到这个销售额的情况下，不仅能够确保股东的权益，还能够应对企业可能遭受的风险和危机的销售额。

盈亏平衡推算法计算薪酬预算的公式如下。

薪酬预算额=本年度销售预算总额×合理的薪酬费用比率。

其中，最低薪酬费用比率≤合理的薪酬费用比率≤最高薪酬费用比率。

最高薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷盈亏平衡点销售额。

最低薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷安全盈利点销售额。

比如，某企业上年度的销售额为4亿元，上年度发放的薪酬总额为6000万元。该企业的盈亏平衡点为3.5亿元，安全盈利点为5亿元，本年度的销售预算额为4.5亿元。则该企业本年的薪酬预算额应是多少？

该企业可采取最高的薪酬费用比率=6000万元÷3.5亿元=17.14%（四舍五入）。

该企业可采取最低的薪酬费用比率=6000万元÷5亿元=12%。

上年度实际发生的薪酬费用比率=6000万元÷4亿元=15%。

将三个薪酬费用比率数值比较后，该企业相关管理层考虑自身订单的增加、生产的稳定性以及技术更新带来生产效率的提高，认为完成4.5亿的销售预算应当不需要再增加劳动力。随着业绩的增长和CPI（居民消费价格指数）的提高，决定让薪酬总额提升5%。

得到本年度的薪酬预算额=6000万元×（1+5%）=6300万元。

我们可以利用盈亏平衡推算法，反过来验证这个薪酬预算额的合理性。

本年度薪酬费用比率=本年度薪酬预算额÷本年度销售预算总额=6300万元÷4.5亿元=14%。

本年度薪酬费用比率介于最高薪酬费用比率和最低薪酬费用比率之间。

从本案例对薪酬预算计算过程的推演能够看出，如果仍然采取去年15%的薪酬费用比率，则在管理上显得有些简单粗放，并不合理。

欢迎看我的主页加入QQ群，愿与你一起成长。

查看原文

    最近，寒冬论让人恐慌，我的好友带你去海边也有了考人资方向经济师的打算，中午在群里看到这样一篇文章《上午谈话，下午走人，互联网公司没有年终奖》的文章，让人瞬间没了安全感。

    与此同时，群里不少HR跳槽后似乎都处于不应期：有人苦恼无法精准把握工作推进的切入点，迟迟打不开局面；有人缺乏对内外环境的深度认知，与上下级关系陷入僵局……

    说到HR，外界总是众说纷纭，有的人觉得HR掌管着企业员工的生杀大权，如入职离职、薪酬绩效，加薪升职，让人好生羡慕；也有人觉得HR就是服务业务部门，什么杂事都做，还整天想搞事情，真是自不量力。

   真实的情况究竟如何？恐怕其中的酸甜苦辣，也只有HR自己知道。很多人经常问，HR每天都在干些啥？估计新到一个公司，很多员工都在观望，质疑，作为空降的HR，我们该如何展示自己，尽快打消或弱化这种不信任？

   一份好的工作计划是必不可少的！

   工作计划对于空降兵尤其重要！刚到新公司，必须有一份工作计划，来明确方向，纠正偏差，同时作为与上级统一思想的渠道，保证人资与公司战略目标一致。

   我将目前人力资源管理工作分为四个方面：基础性工作、例行性工作、战略性工作、开拓性工作。然后从这四个方面梳理计划，相对稳妥，不至于有大的遗漏。

一、从工作内容确定计划大纲  

    基础性工作的核心为制定规章制度和工作流程。目前公司人资基本非常薄弱，需要加强制度与流程建设。这块必须放在计划首位，列出将拟定的制度目录，结合目前现状、集团要求以及公司战略发展，按时间节点及时完成，并按合法流程进行公示，最终起到控制风险、规范管理的作用。

    这项工作将结合岗位说明书，进行工作分析，从人事部入手，将例行性工作按照日、周、月、季、年的模式确定时间节点及工作量，做好时间安排，确保例行性工作及时完成，尤其是一些对时间节点要求比较明确的，如集团资料提报、劳动合同签订及续订、社保缴纳、考勤统计、工资发放等。

    战略性工作，对人力资源现状分析诊断。HR必须为企业决策者及时提供各种有价值的信息，支持企业战略目标的形成并为目标的实现制定具休的行动计划；这项工作将随着薪酬绩效的修订全面展开。  

    目前正在熟悉原绩效制度以及各科室业务特点，争取在现有绩效考核制度基础上，使绩效评价体系更加完善，从而提高绩效考核的激励性、有效性。

开拓性工作，强调人力资源管理要为企业提供增值服务。HR在事务性工作之外，必须将重心放在战略性与增值上，为直接创造价值的部门提供达成目标的条件，提高员工效率和组织效率，加大费用管控力度，降低人工管理成本。  

   这项工作将结合企业战略与人力资源战略重点思考如何创建良好的工作氛围、做好员工职业生涯规划、设计符合企业实际情况的薪酬体系与激励机制，并特别关注企业人力资源的深入开发。

二、从四个层次到三个阶段

   从以上对公司人力资源管理工作的认知出发，我将围绕人力资源管理的四个层次，从三个阶段来开展工作，具体计划如下 ：

   1、为维持目前的日常运作，做好事务性工作。

   目前人资工作主要集中在招聘、培训与基础制度建设。    

   招聘方面，一是规范招聘流程，明确不同招聘阶段的 侧重点，二是加大人才储备量，建立电子人才库，三是增加人才测评，完善招聘评估。    

   培训方面，一是建立培训相关制度、流程与表格，二是进行培训需求调研，完全需求统计，制定下半年培训计划；三是确定培训课程、培训形式与培训预算。基础制度建设，按照集团的要求，重点放在考勤休假、招聘、培训、用工方面。

   做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。既保障员工合法权益，又维护公司的形象和根本利益。

    2、近期需改善的工作

   在公司战略规范的基础上，制定人力资源规划。目前公司正处于与集团的磨合期，人资基础相对薄弱，在基本人事政策、招聘体系建设、组织架构、部门职能、岗位说明书、绩效考核体系、薪酬体系等模块的工作，都需要不断完善。

   规划本部门工作职能、人员分工、人力配置；重新统一布署部门工作，将工作计划分工落实，提升人力资源从业人员专业技能和业务素质；提高部门工作质量要求；圆满完成本部门年度目标。

    3、中长期需改善和开拓的工作

   围绕公司的战略，重点放在招聘资源与渠道建设、员工职业规划、能力素质模型、晋升体系、培训与开发规划等体系的工作计划。这些工作是在做好第二步工作的基础上，进一步提升人力资源管理水平的一些内容，可以放在中长期工作计划中。

三、具体工作的计划模板

    以组织架构和日常工作计划为例。

    1、完善组织架构

    （1）目标概述  

   根据公司的发展速度及集团需要，配合公司进行各系统和各部门组织架构的调整及人员的优化，争取做到组织架构的科学适用，保证公司的运营在既有的组织架构中运行良好、管理规范、不断发展。

    （2）具体实施方案    

   在了解实际情况的基础上，完成公司组织架构图及各部门组织架构图、公司人员编制方案，报请审阅修改。（如果先调研，其实很多人并提不出多少有价值的建议，不如自己做好方案，让相关领导修改）

    （3）目标实施需支持与配合的事项和部门：

   需各职能部门完成本部门组织架构的制订与人员的定岗定编，人事部调阅公司现有各部门职务说明书；组织架构草案出台后必须经最终裁定。

    2、日常工作计划

   我们人资部门的月工作计划，分为三部分：公司的年度战略计划；公司的月度战略计划；人资的月计划。  

   人资月计划的制定，部门内部每个员工拿出自己的月计划，加上上月未完成事项，以及人资负责人对某个模块的临时要求，形成初步的部门月计划。  

   负责人会拿着月计划，参加公司的月度会议，如果各部门有需要人资配合的事项，会列入月度计划，同时领导也会对人资提一些要求，最终形成确定的人资部门月计划。这个计划中会标明重点工作，是本月必须完成的工作！    

   这个在会议中形成的工作计划，会再次分解到部门每个人，最终形成每个人的工作计划，同样，每个人的工作计划也会标明重点工作的。  

    当然，工作计划的几个要素肯定是有的，如工作内容、工作完成界定、完成时间节点、奖惩、未完成的原因、解决措施等。

   其实我们的计划，已经在岗位说明书上体现的很清楚了，以财务经理为例，除了具体的岗位职责之外，我们还有关键工作明细，并且明确权重以及耗时长短。      再往下看，我们会看到日、周、月、年的工作内容及时间节点，并且有明确的标准要求。这样的岗位说明书，其实更像一份工作计划，或者说工作指导书更确切，你可以明确每天要做哪些事，具体时间节点是什么时候。

     如果是新入职的员工，我们会有一份每天做什么，每周做什么，每月做什么的岗位说明书，不至于新员工无所适从。

   四、学会分析企业内外部情况

    空降并没有固定模板，我们必须学会用专业工具分析企业内外部情况，从而把握老板的核心需求，然后再对症下药。

    每个企业都不完美，总是存在这样那样的问题，如果我们不做分析，只凭一时痛快提问题，很容易被怼回去，这样的情况反复出现，你基本就隐形了，成为可有可无的存在。

    想被认可，多做准备工作，让自己的每一次建议都是雪中送碳，这样一次次累加起来，你的位置无形中被认可，这时候，再做一些成果输出，相信不是什么难事。

    好啦，今天的空降就先谈到这里，我还在继续探索中，因为我也是一枚空降兵。欢迎给夏天和他的朋友们投票拉票，再次感谢。

   曹锋夏天512https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

   罗明老师https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=398128

查看原文

【要 点】

年终奖在没有约定或规定的情形下，法律性质上属于劳动报酬，在约定或规定不明的情形下，适用同工同酬的原则。

【案 例】

案情简介

说明：本文所述案情只与本文所要阐述的主题有关，与主题无关的事实予以省略。

2014年7月18日，李某入职公司，双方签订了劳动合同，最后一期劳动合同期限至2018年4月30日。约定在行政管理岗位工作。

2016年11月17日，公司召开职工代表大会，通过了《薪资管理办法》，并在公司公示栏进行了公示，规定年终奖金“适用范围：发放年终奖金时仍在职员工可享受”

2017年1月，公司发布关于2016年度年终奖金发放事宜的公告，对发放对象、时间、数额等作了公告，并载明奖金发放时不在的职工不予发放奖金。

2017年2月24日，公司以李某严重违反规章制度为由，与李某解除劳动合同。发放年终奖时，李某已经离开公司，公司依据《薪资管理办法》不发放李某2016年度年终奖金。

2月28日，李某向劳动仲裁委员会申请仲裁，请求发放2016年度年终奖。当日，该委以不符合受理条件为由不予受理。李某于法定期限内向法院提起诉讼。

法院判决

一审法院判决公司支付李某2016年度年终奖，二审法院维持原判。

【分 析】

一、本案分析

公司《薪资管理办法》规定年终奖金“适用范围：发放年终奖金时仍在职员工可享受”，也即发放年终奖时不在职的员工不可享受年终奖，该规定不具有合理性。

因为，李某在2016年度提供了劳动，根据年终奖金发放公告，奖金数额亦已确定。公司因为双方发生劳动争议而不发放2016年度年终奖的行为，对李某有失公允。

所以，公司应当向李某发放2016年度年终奖。

二、年终奖的几种情形

年终奖金是用人单位根据约定或规定，综合全年经济效益和对员工工作业绩的综合表现情况而发放的奖金。年终奖如何发放法律没有明确规定，一般由用人单位根据自身的情况决定。总结起来有以下几种情形：

1、将工资的一部分作为年终奖。用人单位将每月工资按一定比例扣除一部分，到年终时再进行考核，依据考核的结果发放相应的年终奖。这其实不是年终奖，本身就是工资的一部分，如果不发放年终奖就等于不发放工资。对于减少劳动报酬的举证责任在用人单位，用人单位要拿出证据证明为什么不发放年终奖，否则要承担举证不能的法律后果。

2、在劳动合同中对年终奖有约定。又可分为：对于年终奖的发放形式、金额、时间等有明确的约定；只是简单约定年终奖是否发放由用人单位决定；虽然约定有年终奖，但对于具体的发放形式、金额、时间等约定不明。如果有明确约定或由用人单位决定的，按劳动合同的约定履行；如果约定不明确的，见下面第三项内容。

3、用人单位的规章制度对年终奖有规定。用人单位的规章制度对年终奖发放有相关规定，对于发放形式、金额、时间等明确的，按规章制度执行；如果规定不明确的，见下面第三项内容。另外，规章制度也可能涉及到效力的问题，不合理不合法的规定可能会无效。

4、口头承诺。劳动合同中无年终奖的约定，规章制度中也没有相应的规定，只是用人单位的口头承诺。这不是年终奖有无的问题，而是如何进行举证的问题。

5、没有约定或规定，也没有口头承诺，按照每年的惯例发放一定的年终奖。由于法律法规没有规定年终奖必须发放，如果没有相应的约定或规定，不能依惯例要求用人单位发放年终奖。

三、年终奖约定或规定不明确怎么办

1、年终奖的法律性质

如果劳动合同或规章制度对于年终奖的性质有明确界定，那么按约定或规定执行。在劳动合同或规章制度对于年终奖的性质没有明确界定的情形下，年终奖属于劳动报酬的范畴。

国家统计局制定的《关于工资总额组成的规定》第四条规定：“工资总额由下列六个部分组成：（三）奖金；”

国家统计局《关于工资总额组成的规定》若干具体范围的解释第二条规定：“关于奖金的范围：（一）生产（业务）奖包括超产奖、质量奖、安全（无事故）奖、考核各项经济指标的综合奖、提前竣工奖、外轮速遣奖、年终奖（劳动分红）等。”

从以上规定可以看出，年终奖属于奖金的范围，奖金是工资的一部分，工资属于劳动报酬，也即年终奖的法律性质是劳动报酬。

2、年终奖约定或规定不明如何处理

《劳动合同法》第十八条规定“劳动合同对劳动报酬和劳动条件等标准约定不明确，引发争议的，用人单位与劳动者可以重新协商；协商不成的，适用集体合同规定；没有集体合同或者集体合同未规定劳动报酬的，实行同工同酬；”

年终奖的法律性质是劳动报酬，应当适用以上规定。用人单位与劳动者对于年终奖的发放约定不明，集体合同、规章制度也不没有约定或规定的情况下，应当根据同工同酬的原则发放年终奖。也即，如果相同岗位的人员发放了相应的年终奖，用人单位应当按照同工同酬的原则发放年终奖。

四、中途离职员工能否获得年终奖

年终奖是对员工一年工作表现发放的奖励，既有对员工一年工作的肯定，也有对员工来年工作的鼓励。因此，中途离职员工能否获得年终奖应根据工作时间长短等因素综合判断。如果仅工作一两个月即离职，不应该获得相应该比例月份的年终奖；如果已经工作半年以上，甚至是到十二月份，这时应当获得一定比例的年终奖，但不是按月份比例分摊计算，应当比月份比例分摊计算的更少一些。

五、可否约定或规定发放年终奖时必须是在职人员才能享受

有些用人单位年终奖的发放并不在年末，可能会是第二年某个时间，此时劳动者可能离开了用人单位。如果约定或规定发放年终奖时已经离职的员工没有年终奖，这样的约定或规定应当是无效的。因为前一年的年终奖已经确定，已经属于劳动者所有，只是还未发放而已。这样的约定或规定排除了劳动者的权利，损害了劳动者的利益，因此这样的约定或规定无效。

（提醒：年终奖的法律规定较少，实务中引发的争议很多，每个案件的情形都不一样，遇到具体纠纷时，请咨询专业人士的意见。以上内容仅供参考。）

查看原文

在工作中，各位小伙伴是否有以下经历呢？

“为何项目在各部门推行时，大家都不配合，该怎么办？”

“为了快速达到效果，在新项目推行阶段就设定了处罚的条款，为何大家都反对。难道只能奖励不能处罚吗？很困扰。”

“想把项目关联到公司的制度机制里，要怎么操作呢？”

其实，以上案例，都可以在方案的设计阶段做好，为项目的顺利推动打下基础。

本文为《员工关怀》系列课的第二篇《“激励性”员工关怀方案的设计方法》及注意事项。

小伙伴们都知道，项目规划阶段要站在公司整个大局的高度来策划，而在项目的具体设计和推行阶段一定要选某个容易突破的点切入，通过点来带动整个面的工作。

例如：

有些伙伴在公司推行绩效项目时，急于求成、想迅速达到立竿见影的效果。于是在公司全面铺开，各部门齐头并进推行，结果阻力重重，大部分以失败告终，少部分成功的，付出的代价和过程中经历的种种磨难和挫折也是非常多的。因此，在项目的推行阶段可以先选择容易出成绩的某个部门的“点”推动，再慢慢渗透到其他部门直至全公司。

所以，不管推行任何一个项目都要切记以点带面来实施。

同理，员工关怀项目也必须以点带面来实施。

那么，设计一份能推动、可执行的员工关怀方案的总体思路是什么呢？

激励型员工关怀方案的设计思路分为以下五个步骤：

1、确认需求：确认公司和个人当下紧迫的需求

2、评估资源：评估公司、部门能够提供哪些金钱、物质和精神方面的资源

3、确定权限：确定部门和个人的权限和人际关系

4、关联机制：关联公司内与人力资源相关的机制，如奖惩机制、方案执行机制等

5、制定方案：最后输出方案

总体思路有了，具体落实到每一步里的细节有哪些注意事项呢？

一、确认需求

1、如何确认需求

可以通过查资料，收集数据、找人聊天、分析个人档案和查询各类访谈、申诉、绩效考核、离职原因记录、活动参与率数据等方式获取信息，目的是获得能够了解到员工的性格特点、心里的述求和想法、以及可能会产生什么欲望等信息。

例如：

做试用期员工访谈记录，记录表里需要包含哪些内容呢？如包含员工背景、入职公司后的短期感受、目前都有哪些待解决的问题以及对公司的评价，个人的述求等项目， 做员工访谈记录时，表里还要包含员工日常访谈记录，问题申述记录、绩效考核记录、离职原因记录、活动参与率记录。

相信HR在做查询资料，收集数据环节都可以轻松的完成，若涉及到员工谈话的环节时遇到问题了，具体要如何和员工谈才能收集到想要的数据呢？

2、“七步聊天法”获取想要的信息

谈话要清楚谈的目的是什么？ 到底想通过聊天获得哪些信息。 可能在旁人看来，聊的是一件无关紧要的大众话题，实际上是找一个合适的切入点，降低对方的防备心里后，慢慢的聊到目的。

例如：

之前公司有一新入职的员工关系专员，我让她去现场做员工需求调查，结果两天后反馈回来的访谈表显示才完成了几个人，要知道整个生产线几千人，这个效率非常低。追问之下专员才说出原因，她只知道是去聊天了解情况，要达到什么目的却不知道，要获取哪些信息也不知道。于是东家长西家短扯一堆没用的信息，时间耗费了，任务也没有完成。

这就是目的不明确导致的任务失败，并不是自己随意聊就能获得想要的信息，而是要在降低对方防备心里之后，快速切入到谈话的目的，这样才能获取到想要的信息。

具体七步聊天法怎么实施呢？

下面举例说明一下：

某公司最近新晋销售人员离职率高，HR想找新晋销售人员做一个离职率的调查，按照七步聊天法，可以这样来实施：

第一步为何谈

也就是谈话的目的，了解新晋销售人员离职率高的原因，谈话就要围绕这个离职率高的原因展开，不能偏离这个目的，比如谈吃什么喝什么，部门其他同事间八卦的话题。

第二步谈什么

前期收集与离职率高有关联的原因，围绕这些原因展开谈。离职率高无非就是“钱没给够”或者“受了委屈“，那么谈话前就要围绕这两个点列出可能造成的大致原因，围绕着这几个点来谈。

第三步找谁谈

能找到当事人谈最好了，找不到就找老员工谈，最好找“爱八卦”、“愤青”“牢骚满肚子”或者“表达欲望强烈”等等这些类型的人，摒弃对某类人的成见，只要能获取到信息就可以了。

第四步何时谈

最好选在对方有空的时候谈。

比如：

一早上班，找到当事人开口就问为什么要走呀？这样谈肯定是没有结果的。 还有一种情况针对“爱发牢骚”和“愤青”类的人，可以选他情绪不满需要倾述的时候，约他出来或者悄悄凑到他旁边。问“是不是碰到不开心的事呀？” “是不是订单没成交呀？” 对方肯定会和自己说一大堆话，这样就获取到了想要的信息，所以时机的把握很重要，要站在对方的角度考虑问题，如果对方在忙的时候去谈，肯定会让对方反感的。

还有一种情况是以正常的工作缘由切入，如：找用人部门的人谈绩效工作，谈到后面，可以岔开话题顺便了解一下自己想要的信息。

第五步在哪儿谈

1）绝对公开的地方

2）绝对隐私的地方

那怕是做新员工离职面谈这么正规的谈话都要选上述的地点，因为人都害怕自己的“秘密”被第三者知道。实在没办法必须在公共办公室谈话时，要用很小的声音来照顾对方的安全感，照顾对方的隐私权。特别是找老员工了解情况，如果该员工部门领导是心胸狭窄的人，更要保护好他们的安全，因为他们是我们的“线人” 。

还可以选绝对公开的地点，比如一起下班的路上，饭堂吃饭时，一起去开会的路上。正常同事在一起，大家不会产生怀疑。

第六步怎么谈

见面开口先关心一下对方，而不是一上来就表达自己的目的。不要让对方觉得是很生硬的工作访谈，而是在关心他。 具体可以这样说开场白：

“最近一段时间，在公司工作的怎么样呀？

“觉得公司怎么样？”

“个人感觉怎么样？习不习惯？”

这样的切入方式更能拉近双方的距离，降低对方的心理防备。

那么和老员工又要怎么谈呢？

比如：

一群人在一起聊天，刚好聊到“北朝鲜试射导弹的事”这时就可以这样接话了 “北朝鲜试射导弹不得了呀，估计又花了不少钱，朝鲜人民要过一段时间苦日子了，看来朝鲜人民的员工关怀做得不到位呀。” 借着玩笑话就切进聊天话题里了，而且迅速转到了员工关怀的话题。

这两类话题的切入方式都有个共同点：就是站在对方的角度，让对方降低心里防备，拉近双方距离，这样才能够获得自己想要的信息。

第七步谈到什么程度

谈话时发现对方开始回避自己的话题，或者神情不定，眼神飘忽、小动作、微表情较多时，就代表本次谈话可以结束了。

以上七个步骤是在实操过程中要注意的事项。

做员工关怀的访谈要注意的细节特别多，需根据自身情况不断优化改进。掌握了以上“七步聊天方法”不论是做员工关怀需求调查，还是做绩效需求调查以及做培训需求调查，都可以用到此方法。 因为收集信息是人力资源的核心，也就是直指了解人心，人性，需求，欲望，那么具体如何去了解，最可靠的方式就是通过观察和谈话获得。

用以上的方法了解完员工的需求后，会发现员工的需求千奇百怪，有的人希望不加班可以出去玩，有的人需要接孩子放学，有的人希望能融入到公司，不被排斥等等，无论什么样的需求，都可以归纳为：精神、物质、金钱三个方面。

那么，是否员工提出任何千奇百怪的需求都要满足？

不一定，可以通过需求评估模型来判断，哪些需求可以满足，哪些需求是不需要去做的。

3、需求评估模型

这是互联网产品开发经理用到的用户需求评估矩阵表，做员工关怀就是把员工当成客户，站在用户的角度考虑问题，为用户提供极致的雇佣体验，就是用产品的思维做员工关怀。

需求可以从两个维度来评估：

1）满足了这个需求，用户会怎么样？

2）如果不满足这个需求，用户会怎么样？

例如：

有位员工薪资1万元，给他加了500元，你会发现加了500元后，他并不开心；原来他的加薪期望值是2000元，但是只给他加了500元，而他的同事加了2000元。 这就是没满足该员工的需求，假如给他加了2000元，满足了他的需求，他很开心，代表这个需求是他期待的。

还有一种就是好心办坏事情况：

例如：

以前员工过生日是没有礼物的，后来公司规定给过生日的产线员工发记事本，员工觉得这个记事本对一线员工没什么作用，然后就开始对比别家公司员工过生日发的什么礼物，自己公司发的什么礼物。 本来是件好事，结果员工却变得不开心了，本来没有这个福利时，大家都无所谓，满足了这个需求之后，反而变得不开心。

对应需求模型矩阵表，属于不满足无所谓，满足了反而不开心。

这就是错误的决定，属于典型的花钱办坏事。

如果把记事本换成定制化的东西，如董事长签名的小礼物、小钱包，这样员工就会很开心。

因此，从矩阵表里可以得出：

1）P1是优先需要满足的象限，因为是期待、痛点。

2）P2、P3、P4在有条件的前提下可以满足。

剩下的可以不用管，做了后不仅没功劳连苦劳都没有，还会有风险。

4、举个案例

以员工关怀试用期面谈表来做案例：

（表一）

此表格详细记录有部门、单位、工号、员工姓名、直接主管、入职日期、面谈日期、员工背景、性格特点、近期关注点等信息。

“员工背景”可细化为学历、求职动机、个人意愿、上一家公司的情况、为什么离职？为什么来公司做这份工作，目前的工作内容是什么？还能发现人心、人性等信息。

“性格特点”就是识别个性、人性。需要面谈人通过和员工交谈过程中识别出来，而不是员工自己说出来，通过员工试用期面谈，重新做了一次招聘面试工作，可以学会观察人，分辨员工说的是否属实。

“近期的关注点”就是员工的痛点。

（表二）

”未来的期望”是员工本人的需求。

“面谈评价”是面试人对员工本人的评价。

“面谈确认”是面谈是谁做的。

（表三）

对于关键岗位，不仅对面谈人进行调查，还要对其所在部门的关联人员调查、了解，也就是多次验证的过程。

以上就是确认员工需求的过程，确认完需求后，就可以进入到评估资源的环节了。

二、评估资源和个人权限

1、评估资源

评估一下公司或部门能给到的物资，精神、荣誉方面的资源并整合一起。

1）公司有什么：整合公司资源，按照实际情况实施。

例如：

小公司规定不给员工购买五险一金，而且必须是六天制，加班没加班费。前期有员工提出需要购买五险一金，公司是不可能为某一个员工来违反规定的。后期，为了留下骨干技术员工，公司调整了政策，把钱给到骨干员工，让他们自己联系社保代缴公司处理，这就是评估公司有什么。

2）你能给什么：结合自己的权限给到相应的资源。

在招聘过程中，有新入职的员工对招聘专员说需要购买五险一金。评估一下自己的资源，确实是没权力给他一个承诺，只能说先请示一下上级，尽量帮他申请，这就是评估你的权限能给什么。

3）关怀需要什么：对方需要的。

关怀需要什么，就是员工需要五险一金。

评估完以上的资源和权限，如何从项目角度的单点切入呢？

2、单点切入

1）痛点选择：多数人员和关键人物。

员工需求调查后会收集到非常多的需求，需要筛选多数人和领导关注的点进行关怀。

2）权限选择：个人拥有或可以借用的。

评估自身权限可以达成的或者能借用到的外部权限，如上司、老板等，是否可以用上的资源。

例如：

收集完员工的需求整理后发现共有700多条，不可能逐一落实处理，毕竟这是不现实的。但是，发现员工反映饭堂伙食方面的问题较多，同时经过调查了解，主管行政工作的副总反映饭堂的环境太差了，需要改善，他是行政的一把手，可以借他的权限来做一些改善调整。

但是问题也来了，并不是饭堂的所有问题都可以解决，如管理承包饭堂的是四老板的亲戚，是个认死理的人，之前有员工反映菜做得很难吃，菜的花样不多等等问题沟通后都没有任何结果，是个很难沟通和改变的人。这时就要评估哪些需求是个人的能力无法改变的，哪些是自己拥有的权限，还需要评估上司支持的力度，自己能从上司这里借用到多大的权限，综合评估后发现，员工反映的冬天汤能否加热，排队打饭的时间太长等等需求是可以改进的。

3）单点切入： 选择擅长容易或挖掘潜力的两个点来切入。

如何从众多的需求中，评估哪些是自己擅长的，哪些是有潜力可挖的，做员工离职关怀，通过政策的调动，可以完善新员工入职体系、可以优化员工薪酬体系、可以改善绩效体系、可以搭建人才培养体系和职业规划体系。通过一个点可以慢慢渗透掌控整个公司，这就是可挖掘潜力的点。

还有一类是潜力非常大的项目，但自身能力不足以驾驭完成，如果不紧迫，需暂时放一放。特别是刚入职一家新公司，更要找自己擅长的点切入，不求无功，但求无过。 谨记循序渐进，不贪大，妄想一口吃成个胖子。

既然要做员工项目，就离不开两个点：

1）想不想做：这是做事的动力的需求

2）会不会做：这是做事能力的需求

如何让其他部门的人想做呢？ 就需要把员工关怀项目关联到机制里。

三、关联机制

要让项目成为相关部门人员的动力需求，就要从制度和流程层面规范和约束，使员工关怀项目成为相关岗位的职责。

比如：

很多HR喜欢把降低离职率的指标，硬性挂到用人部门主管的绩效考核指标里，这一做法，从理论上来说倒也说得过去，但在实操上来说是推行不下去的，因为会增加部门主管的工作量，对方凭什么要配合HR的工作。离职率是HR的工作，用人部门只负责如何用好人就行，矛盾就是这样产生的。

所以，如何通过机制，让员工关怀的工作关联到制度里，毫无违和感的接受并执行。 前期项目推进阶段，不能立即给惩罚手段，会给部门人员带来很大的压力，增加了推行的阻力，可以合理利用金钱、物质、荣誉、精神等方面的正激励奖励为主逐步推行项目，当发现这些奖励的的手段不足于支撑的时候，再考虑用惩罚手段。那怕这个奖励只是一个宣传的标语，那怕这个奖励只是一个通报表扬。虽然这个奖励并没有给她们带来任何实质上的变化，但是必须因势导利。

在做需求调查时，发现并不是所有人都需要金钱奖励，如：

1）有一类员工诉求是被部门的离职率困扰，想通过员工关怀来降低离职率，针对这一类诉求，前期没做好不给惩罚，可以教方法，让他们逐步掌握上手，该类需求就是解决问题，不需要给金钱奖励；

2）第二类人他们部门的离职率目前控制得还可以，还有一小部分可以提升就想通过平台练手，他们的需求就是能力得到提升；

3）第三类是冲着100、200元的奖金来的，奖金不多，但是有总比没有好；

4）第四类人为何想参加进项目里来，因为他们很清楚，70%的人都参与进来了，到时别人都有奖励，自己没有奖励，别人都有加薪自己却没有加薪；

因此，做好了给奖励，没做好先教方法，先不给惩罚。 在项目的中期正负激励相结合，后期可以正负激励适当微调。 总之，员工关怀项目开始推行时，千万别一刀切，奖惩制度全部铺开，而且是很明显的惩罚，肯定会造成逆反，项目都还没开始推呢，就想着处罚，会导致项目推行阻力重重。

千万不能忽略了人性，人性永远都是往坏的方面去想。大家往往会想项目没做好肯定会受惩罚，而不是想做好了有多少奖励，这就是人性。

关联制度涉及到的激励制度和流程，把以上的步骤做好了，就可以制定员工关怀的具体方案。

那么，方案制定评估过程中有哪些需要注意的事项呢？

四、方案制定

用5W2H的方式输出方案后，要通过以下几点来评估：

1、可行性

也就是方案是否是理论上可操作，实际上实行不了的。

例如：

公司为了压缩成本规定这两年都不购买住房公积金，但是方案里却有入职购买公积金这条，明显就与公司的既定原则和规定相违背，这就是不具备操作的可行性。

2、时效性

制定的方案解决问题，见效时间短，速度快，就是一个好方案。

3、效益

见效的质量和程度，对于解决员工需求和关怀的问题贡献程度有多少？

例如：

离职率目前是50%，目标是降低到10%，如果方案把离职率下降到30%，这个方案的效益就非常明显，如果只是降低了1%--5%，方案的效果就差了很多。

4、风险

制定的方案做好了效果不大，一旦没做好，将产生巨大的风险，不但导致整个项目失败，还会影响到其他方面。

5、成本

显性和隐性成本。

例如：

需要花钱外请专家做培训计划，而且这个培训必须要做，因此方案里适当优化，如抽调骨干出去学习回来后再做内部培训推广，虽然效果可能没专家做的好，但是最起码基本的问题是可以解决，节省了请专家的显性费用，老板关注的是实际花了多少钱，不会关注过程学习过程中损耗的工时，学习摸索过程中花费的时间，这些都是隐性的成本。

6、方案取舍方法

以员工关怀2.0方案评估表为例：

根据可行性、时效性、效益，风险、成本五个维度来评分，分值为9分，3分、1分，0分四个梯次。

可行性、时效性、效益三个是正向的维度，则得分为正分。

风险、成本两个是有风险的负向维度则得分为负分。

关于可行性正向的评分：

例如：

大家一起评估方案时，某个方案和公司的条件很符合，具有操作性，那么可行性可以打9分；

如果评估下来，大家觉得还行，实施中有点小困难，那么就打3分；

如果评估下来发现可行性一般般，聊胜于无，那么就打1分；

如果评估下来完全没有可行性，就打0分。

时效性、效益项的评分以此类推。

关于可行性负向的评分：

例如：

评估方案发现，做这件事风险太高，很容易导致失败就打负9分；

如果评估下来发现，这个方案有一定的风险性但是在可控范围之内就给负3分；

如果评估发现有风险，但风险很小在可控范围之内，就给负1分；

如果评估发现这个方案做下来，没有风险就可以打0分；

成本项的评分以此类推。

以上为打分的逻辑。

对照上图表单，举例：

第二行，帮助员工春节买车票。

1、可行性3分，因为符合公司的政策规定，从操作性来说一般，员工来自五湖四海购票难度很大，先不说网上能不能抢到票，就算抢到票，还会有员工出现退票，改签，座位换卧铺等等异常情况，可行性只能给3分。

2、从时效性来说肯定是立马解决了员工当下的痛点，员工肯定是很开心的，因此可以给9分。

3、从效益的角度来说，光靠给员工买一次春节的火车票能多大层度上提高其对公司的认可度和归属感，对员工离职率的降低贡献值有多大，似乎不大。员工要离职，并不会因为公司帮其订了一次票就不离职了，员工不离职，也不会因为不订这次的票离职了，逆向思维一盘点很容易就得出来了，所以得负1分。

4、从风险来说，风险巨大，很可能会好心办坏事，该公司员工有5000多人，来自五湖四海不同的城市，统计数据的量非常大，而且还不能统计出错，过程中还会出现许多异常，如没有卧铺要沟通买座位的情况，二等座没有，沟通买一等座，还要补票价差价等等异常的处理，到最后肯定是埋怨公司HR没做好，这就是人性。所以这一项失败的风险非常高，得分负9分。

5、从成本来说，需要耗费大量的时间成本和精力，隐性成本非常高，因为现在买春运票非常不容易，需要协调，找资源，公司需要付出巨大的成本，这一项评估下来得分为负9分。

当我们把每项得分相加得出总分为负5分。

最后，怎样通过上表输出结果呢？

1、每项相加得出的总分做取舍，凡是得分为负分或者零分的舍去不做，因为这几项做了不但没效果，还有可能会出问题。

2、得分为正分的，结合自身的条件来做。

3、再按分数高低排序，得分越高的方案就要先做。

为了方案评估的公正和合理性，强烈建议不要一个人做，最好召集几个人一起做，特别是配合自己做员工关怀的部门主管和本部门的人大家共同决策。否则很容易让大家误会，为什么大家提了这么多的方案，HR都不去做。就是要让大家都知道，为什么这个方案不能做，原因都是怎么样的，便于大家达成共识促进后续项目的推进。

五、总结

1、实际工作中不断细化、优化“七步聊天法”精准获取自己想要的信息；

2、充分用好“需求评估模型”，用产品的思维做好员工关怀，为员工提供极致的雇佣体验；

3、通过员工关怀项目关联到公司的制度和流程里，撬动整个公司的工作；

4、制定方案充分评估可行性、时效性、效益、风险、成本五个维度，让方案能真正的落地实施。

本文是《HR专业技能篇》里面的《员工关怀》系列课程中的第二节《激励型员工关怀方案的设计方法》相配套的文章，想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注！下次会继续分享！

迷茫大叔瓮春春正在参加三茅2018HR年度牛人评选活动，喜欢、支持迷茫大叔的朋友们，每天都可以投上您宝贵的一票，每次可选三个选项哈，在此提前感谢大家的信任与支持！ 投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=2670272

查看原文

行为面试法是通过要求面试对象描述其过去某个工作或者生活经历的具体情况来了解面试对象各方面素质特征的方法。行为面试法的基本假设是：一个人过去的行为可以预测这个人将来的行为。

那么行为面试法的原理是什么？

文物学家通过“碳钟” 来测定文物的年代，其原理就是碳-14的半衰期是5730年，即经过5730年，碳-14的含量才减少一半。如此长的半衰期，碳-14足以担当“历史钟表”的重任。植物在进行光合作用时，碳-14和其他碳原子一起，进入了植物体内跟氧原子结合成二氧化碳分子。一旦植物死亡后， 它的光合作用也停止了，碳-14不再进入它的体内， 而已留在植物体内的碳-14因放射性衰变，含量会逐渐减少。不过这个过程是极其缓慢的，经过5730年，碳-14的含量才减少一半。因此，在远古年代的物品中，都能检测出尚未衰变的碳-14。所以，考古工作者从遗址、 古迹中采集到一块木片， 只要测定一下其中碳-14的含量，就可以推算出这木片的年代，从而得出该遗址、古迹的年代。

现代管理学是第二次工业革命之后产生的学科，各种管理工具是人为开发的。很明显，行为面试法是开发者通过类似“碳钟”的案例得到的灵感，探求管理规律和人类行为规律的一种方法。

科学是严谨的，我们用批判性思维看问题。碳-14的半衰期是严格固定的，一个人的行为是一成不变的吗？ 当然不是。

智慧生物犯错后会调整自己的行为以获得更好的结果，经验就是这么产生的。一个人如果不断的犯同样的错误，意味着他缺乏基本的学习和思考能力。 所以，人的行为是动态变化的。另外，人的行为受到诸多主观客观的要素影响。既然这样，行为面试法的基本假设还成立吗？行为面试法的准确率到底有多少？

行为面试法是否成立，我们需要回到面试的本质。

人才的甄别和筛选有很多种方法工具，比如笔试、结构面试、情景面试、文件筐、测评等等。我们在进行三匹配的时候，主要是通过一个人的过往来辨别他是否可以胜任工作。过往的只有行为吗，不是的。实际上，选人是这样的一个过程：

通过一个人过往的____，来预测他以后的_____。

空白处，可以填成绩，心态，经历、思想等等。

也就是说，除了行为面试法，理论上也可以有成绩面试法、心态面试法、经历面试法、思想面试等等，如果你有兴趣，完全可以开发一个新的面试方法。实际上我们的在招聘和面试的过程中，求职者一切跟工作相关的过往，都是我们需要了解的。

那么在诸多的通过过去预测未来的____面试法里，为什么行为面试法脱颖而出，成为了主流？

因为一个人过往的环境、经历、天赋、心智模式、智商、情商、知识、认知、三观、心态等等，最终会导致这个人做出相应的行为，而行为，是结果——工作绩效产生的主要、直接和最紧密的原因。

倘若我们研究的是玛格丽特·米切尔为什么写出了《飘》这么伟大的作品，那么研究的更多的是她人生的经历和她的思想，而不是她的行为。

所以行为面试法是基于工作，基于招聘，基于面试开发出来的一种到目前为止通过过去预测未来的理论上最有效的方法。 它是面试诸多的工具中较好的一种，可以解决部分面试的问题。有比较好的作用，但是也有其局限性。

什么可以影响一个人的工作行为？

动机

环境。

心智模式。

格局。

认知。

三观。

等等。

假如一个人过去经常迟到，我们会预测他以后会经常迟到吗？未必，也许他是跟之前的主管不和，也许是家远，倘若他离现在的公司很近呢？

所以，单纯的通过一个人过去的行为是没有办法预测他未来的行为的。我们真正要了解的是过去他的行为到底是怎么产生的？马克思说：人们为之奋斗的一切，都同他们的利益有关。想要真正了解一个人过去的想法，就需要很多其他的面试技巧了。譬如行为面试法常用的STAR法则。（其实还有很多）

STAR法则是情境(situation)、任务(task)、行动(action)、结果(result)四项的缩写。STAR法则是一种常常被面试官使用的工具，用来收集面试者与工作相关的具体信息和能力。STAR法则比起传统的面试手法来说，可以更精确地预测面试者未来的工作表现。

S（Situation that existed)，T（Task or problem to be undertaken），A（Action taken by yourself）和R（Result what happened）；也就是对每一个问题，要讲一个小故事，当然是自己经历的真实的故事，包括：（1）发生的时间、地点、项目和涉及到的人员；（2）要完成的任务或遇到的问题；（3）自己采取了哪些步骤或行动；（4）得出了什么样的结果，取得了什么成就。所有这四大方面内容缺一不可，必须完整。

为什么说“STAR”是对付行为面试法的利器呢？第一个原因是行为面试法中所有的问题都是针对“STAR”来设计的；第二个原因是面试者在面试时着重记录的也是这四个方面；在决定应聘者是否录用的最终Debriefing中重点讨论的还是这四个方面。

简而言之，STAR法则，就是一种讲述自己故事的方式，或者说，是一个清晰、条理的作文模板。不管是什么，合理熟练运用此法则，可以轻松的对面试官描述事物的逻辑方式，表现出自己分析阐述问题的清晰性、条理性和逻辑性。

我们仔细分析下，STAR法则考察了求职者的哪些要素。

认知：对事物的判断和定义

心智模式，在多个方案中做出什么样的选择

价值观：对事物的取舍

部分智商和情商

部分知识和能力

逻辑分析和推演能力

学习和思考能力

以上的这些，涵盖了大多数对行为有影响的要素，而人的行为，其实也是有一定的连贯性的，所以，STAR法则是一个比较好的行为面试法的应用工具。

声明：以上部分内容摘自百度百科。

到这里，对行为面试法的解析就结束了。在这篇文章中：

1）我们重温了行为面试法和STAR原则；

2）我们理解了开发者的开发思路，知道了行为面试法的基本假设（也就是成立条件）；

3）我们知道行为面试法的有效性是动态的，它的有效性除了跟求职者的叙述真实性有关还跟面试官的面试过程和面试能力有直接的关系；

4）我们知道了行为面试法有局限性，它并不是100%有效的；

5）我们知道了行为面试法只是诸多面试方法的一种，一定要配合其他管理工具使用。

下面的一段话非常重要。

我们学习知识，但是并不迷信知识。我们站在巨人的肩膀上，用着先人开发的工具，走着先人走过的路，感觉无比便捷，但是若我们走惯了捷径，丧失了学习的能力和思考的习惯；或者把先人当做圣人，认为先人统统是无法超越的，故步自封，毫无建树，那么我们的天花板就会止步于我们看的书，学习的知识和我们听到的话语，随着环境的变化，科技的发展和时代的变迁，被淘汰而不自知。

最后说3件事情。

1.今年因为工作的事情，到现在一直在找合适的平台，就没怎么写文章，希望年后会恢复正常。感谢支持我的朋友，我一直都还在。

2.今年我的牛人评选是系统推荐的，我自己没有拉票，不知道谁给我投票了，不管谁给我投的，都非常感谢。

3.徐胜华老师去世了，留下孤儿寡母和老人，我这里留下徐老师父亲的账户，有愿意捐助的，尽心就好。李洪森在这里表示感谢。

这篇文章，最前方有捐款帐号《 从一个咨询项目看HR如何体现价值！ 》 

查看原文

我在参加年度牛人评选活动，欢迎大家投票https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=398128

曹锋夏天 512https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

首先说明几点，请大家仔细阅读:

1.课程提纲是参考网络绩效分析的分析方法进行设置的，不是个人编造出来的，这样会更助于大家理解与记忆；

2.本系列课程为渐入式，对于有绩效工作经验者适用（1年以上），初学者（1年以下HR工作经验）、高手（5年以上HR工作经验）可以忽略；

3.课程的训练方法更多来源于工作实际分析，所以在训练初始，请不要以“不同公司绩效不同”抱有敌意、不解甚至不屑，过程中不解可以进行留言提问；

4.课程主要以培养绩效分析的思维、角度为出发点（以剖析公司绩效问题并尝试推进解决相关问题为出发点）。

课前导读

课程开始之前，让我们先回顾一下绩效管理循环：

1.绩效计划：绩效督导者与绩效实施者双方在考核周期开始之前就后者应该实现的工作绩效进行沟通，并将沟通的结果落实为正式协议的过程；

2.绩效辅导：通过双方确认签字后，绩效督导者在绩效实施者绩效目标实施阶段内，根据绩效实施者的需求和实际工作需要，对绩效实施者进行工作指导和协调相关资源的过程。其中工作指导包括具体指示、方向引导、鼓励促进等：

具体指示指绩效实施者对完成工作所需知识及能力较缺乏，绩效督导者需要给予较具体指示型的指导，帮助绩效实施者把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪其完成情况；

方向引导指在完成工作的过程中，绩效实施者遇到困难或问题的情形下，绩效督导者需要给予方向性的指引；

鼓励促进指绩效实施者对完成工作具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成，绩效督导者应该给予鼓励和继续改进的建议；

3.绩效考核：在考核周期结束后，对实际绩效与计划绩效间差异的正式评估，并形成绩效结果的过程。数据收集和统计是绩效考核的第一步，第二步绩效实施者对于上一考核周期的工作进行述职，接受咨询、提出问题并寻求支持与帮助，然后开展自评与综合评价，最后计算出中心/部门、岗位的考核得分；

4.绩效分析与改善：计算完中心/部门、岗位的考核得分后，通过面谈等方式得出员工能完成和不能完成工作分别是什么原因？分析出结果后，做得好的加以继承和推广，做得差的及时改善。

通过回顾绩效管理循环，我们发现：绩效分析处于绩效管理工作的收尾阶段，而做绩效分析的目的需要回归到做绩效考评的目的上面，我们都知道：考评的根本目的是为了改善，改善员工的工作技能、工作态度，从而达到推动改善整个团队的绩效。而推动团队绩效的改善，可以达成推动整个组织绩效的改善，所以说绩效分析不做是不行的。

既然做绩效分析有如此重要，是不是我们推行后就可以直接进行呢？

在做绩效分析前，我们需要做好如下准备工作：

1.组织资料：包括了收集一定周期内公司的经营情况、重大事件、组织调整、预算、战略计划、月报、季报等等，主要梳理并找到组织目标值与期望值；

2.环境因素：以中心为单位，梳理关键绩效指标清单，根据其运营的工作环境、外部利益相关者、竞争者关系，主要找到影响绩效的各类因素；

3.岗位差距：以岗位出发点，对于工作技能、工作素养、工作态度三类历史数据的收集与整理，从需求层面关注过去、现在情况，从差距层面关注未来、下一步情况。

神马叫绩效分析？

现存数据分析1

横向分析主要分为三类：

下面，我们分别从三个方面来阐述横向分析：

一、   公司单项指标在同一考核周期内的比较分析

课程讲解：这一项，关键点在于：同类的不同对象在统一标准下进行比较。在上图中。使用这个比较分析要注意项目的可比性、要善于发现和比较本质的不同，即进行比较分析时，一定要将比较建立在统一的标准之上，否则比较就失去实际意义。

二、 部门/中心单项指标在同一考核周期内的比较分析

课程讲解：梳理各部门/中心同一考核周期单一指标数据，并与平均值做对比。而很多时候，部门与部门之间无法进行对比，可以考虑转换成公司统一的达标率、完成率、得分等形式进行展示。比如上图中，将不同部门10月份人员合格率进行比较，就是我们在绩效分析中经常会看到的，这个我们称之为中心达标率.

三、岗位单项指标在同一考核周期内的比较分析

课程讲解：单一岗位各绩效考核指标得分情况分析。这个经常会运用到晋级和异动等情况中，如上图：我们公司对于培训专员岗位分为5个项目，我们可以对每项工作的进度、质量进行评定（假设为百分制），最后得出每个项目得分（因为有不同权重设置指标的情况，所以根据考虑统一按照完成率进行评价或者是综合进行评价。如果考核模式是KPI模式，一般通过计算得出，然后进行分析、改善。）

本课作业：

1. 分别在月度的绩效数据中找出三个以上公司级、中心/部门级、岗位级的横向对比数据，并作出折线图/柱状图；

例如：公司级：延误天数、达标率（合格率）、平均分……………………

中心/部门级：岗位标准绩效奖金、岗位实发绩效奖金、分数波段……………………

岗位级：绩效指标完成率、绩效指标合格率、绩效权重分布……………………

本文是《HR进阶课程》里面的《绩效课程》系列课程中的第一节《现存数据分析》相配套的文章第一节，想系统学习的伙伴，订阅我，保持关注哈！下次会继续分享！

我在参加年度牛人评选活动，欢迎大家投票https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=398128

曹锋夏天 512https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

查看原文

特别说明：今天是今年牛人评选活动的最后一天，请大家抓紧投票啊！在此，我以我个人的名义申明：如果我在本次牛人评选活动中中奖，全部奖金将捐给刚刚离开我们的徐胜华老师的家人，以表达我的一点心意；另外，以下这份《公司人力资源发展工作的年度总结》是我前些年写的，今天只做了很小部分改动，供大家参考，不足之处，敬请指正，谢谢！

友情提示：朋友们，帮我投票时请将四个选项都勾上再点“确定”，如能帮我"拉票"那是更好滴，谢谢啦！祝大家元旦快乐！请点击投票页面https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=37096

201X年公司人力资源发展工作总结

  一般来说，人力资源部门有三大主要职责，一是公司人事管理，二是公司战略助手，三是公司创新推手，否则，就不应当是人力资源部，而最好命名为人事部或其他名称。以上三个方面，如果要把工作做好做到位，人力资源部和整个公司没有充足的人力资源是难以保证的，这样的人力资源并不是数量上的满足，更应当是综合素质上更能适应公司、部门以及岗位的实际需求，而且这种需求既包括当前问题的解决能力，也包含未来发展需求及对未来可能产生问题的预测能力，并能恰当的做出预防措施。

  我认为，以上员工能力的发展就属于公司人力资源发展的范围。员工这些能力的培养、提升、养成等对公司的持续发展是十分重要的，所以，应当放在人力资源部所有工作中十分重要的地位，既应从战略上进行短中长期的部署，也应从细节上把握好战术的技巧。

  截止11月，我们在201X年人力资源发展方面，做了一些具体的工作，现给予小结如下：

1、公司人力资源发展顶层建设。

  此项工作原来由董事长亲自负责，但由于其工作繁忙，没有时间做得更深更细、更有系统，只是抓住了一些主要方面进行构筑，基本是建立在对高层管理的人格信任、辅之绩效考核、对个人及家属的关心等方面，偶有触犯法律或突然离职事件发生，不能不说是比较遗憾的事。

  201X年，此项工作由HRD负责构筑顶层建设的体系，负责定期或不定期将相关情况汇报董事长，涉及人员包括总公司总监（副总）以上、分公司总经理、子公司董事监事经理人等。体系内容包括：一是相关个人档案，包括身体健康情况、学习工作经历、突出业绩详述、重点项目贡献、奖励处分情况、行业特殊技能、家庭成员情况等；二是负责范围内团队建设和业绩情况；三是后备人才培养情况；四是重要事项跟踪情况；五是创新项目和合理化建议情况；六是每次与HRD或董事长交谈情况记录；七是其他临时事项情况。以上所有情况由HRD保留电子档及纸质档各一份，并进行妥善保存，除董事长及HRD外，任何人不能翻看或借阅。

  通过近一年时间的建设，基本已建成公司人力资源发展顶层构架，并充实相应内容。目前对公司人才发展起着提纲挈领、高瞻远瞩的作用，董事长是较满意的，今后会根据公司实际情况把某些工作做细、收集更多内容。

2、适当调整人力资源发展规划。

  由于去年客户订单较快增加及产品质量控制更加严格，直接影响着公司人力资源供给、员工素质等，今年初，我们对201X年公司短中长期5个方面的人力资源规划做出了局部调整（见表1）。

  从截止到今年11月份完成情况看，除“女男比”略有超标外（受人才市场供给情况影响），其他调整的项目都完成较好，说明当初调整是比较切合公司实际的。

  没有进行调整的其他方面，比如人力成本控制、招聘达成率、员工重大违纪情况、年龄分布、地区分布等项目的完成情况也较好。

3、职位说明书增加修改与完善。

  201X年初，根据公司发展需要，集中进行了职位说明书的整理，后来，根据各部门实际情况，再零星进行了相应的调整，截止11月底，今年我们在职位说明书的整理工作见表2所示。

  这虽然是每年每月HR部门都可能面临的工作，但职位说明书的及时整理与完善，将对公司、部门人力资源发展起着十分重要的基础作用，对相应岗位员工的个人发展显得更加重要，这是HR部门与其他部门、公司领导通力协作的结果。

4、关重岗位能力素质量化处理。

  一直以来，公司职位系列相应能力素质标准中，有相当内容是定性描述的，对相应的招聘、考核等工作都带来了一定的影响。在收到不少意见、建议后，HR部门在201X年组织各部门共同对公司所有270个关重岗位能力素质标准进行了量化设计，要求是每个岗位最多只能保留2－3项素质能力标准允许用定性描述，而且要经过集体讨论后决定。

  这项工作是在3月至4月完成的，经过今年运行，总结经验后，将在明年初对其他所有岗位能力素质标准进行量化处理。

5、四类培训计划完成明显提高。

  HR部门把201X年命名为“员工能力提升年”，所以，我们在三级培训教育和对外培训方面进行了切合公司、部门和岗位实际的课题设计，而且加大了对培训前、中、后的检查监督和考核力度，截止11月底，该四类培训计划的完成率较去年有明显提升（如表3所示）。

  可以说，公司每年培训完成情况是人力资源发展的基础，通过众多的培训教育托起员工能力的提升，保证公司整体人力资源的全面发展。

  从上表可以看出，截止今年11月，公司在四类培训方面的完成率都较去年有明显提高，一是得益于公司对培训过程的严格控制，二是培训课程与公司、工作实际结合得不错，三是员工对培训的满意度比较高逐渐形成了培训的良性循环。

6、员工绩效考核满意稳步提升。

  员工绩效考核满意度反映了员工对绩效考核过程与结果的看法或意见，也体现出员工对绩效考核结果的满意与否，根据多数人比较看重结果的心理，所以，它一定程度上展现了人力资源的发展。

  前几年，员工对绩效考核的满意度是不太理想的，主要涉及数据统计、目标设定、结果排队等意见，我们采取了“发现一个问题，立即组织处理”的方式，并从今年一月开始，每月底开展对绩效考核满意度的调查，每月发放200张调查问卷，按照中高层、技术管理人员与普通员工1：2：3的比例，随机选择员工发放问卷，截止11月，各月满意度百分比见表4。

  从上表可以看出，员工对绩效考核的满意度在稳步提升中，虽然个别月份（比如4、7月）有一定的反弹，但并未影响整体满意度逐月提升，虽然考核过程还有这样那样的问题不断出现，但公司人力资源整体发展在不断提升是可以期待的。

7、公司人才发展理念年终审核。

  每年12月底，HR部门都会召集公司领导、各部门负责人共同研究、讨论、审核公司当年人才发展理念的落实情况，并依据当年公司规划对人才发展的宏观需要，提出修改完善意见，以指导下年度公司、各部门人才发展工作。经审核的201X年人才发展理念为：

（1）指导思想：职业、互补、团队、共赢。

（2）薪酬：宽带薪酬、内显公平、外具竞争、共同富裕。

（3）选才：德才兼备、以德为先。

（4）育才：边做边学、边学边做。

（5）用才：岗适其能、人得其位、人岗匹配、协同发展。

（6）留才：重视个人价值、提供发展空间、规划职业生涯、共享物质精神知识财富。

  人力资源发展既要公司领导层高屋建瓴，打造好人才发展的顶层建设，更需要以HRD为领导的HR部门做细做实各模块的人力资源工基础作，还需要公司各部门及全体员工紧紧围绕公司HR发展理念、方针开展工作，齐心协力、共同奋斗，才可能让公司人力资源发展既满足公司当前需要，又能适应公司短中长期发展所需，解决公司持续发展道路上人才瓶颈问题。

最后提醒：朋友们，帮我投票时请将四个选项都勾上再点“确定”，如能帮我"拉票"那是更好滴，谢谢啦！祝大家元旦快乐！请点击投票页面https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=37096

查看原文

案例一：

张三是某公司的销售总监，张三跟公司签订了销售任务书，约定，每月的销售任务是100万，结果，连续3个月，张三的销售任务都完成不到20万，公司就认定张三不胜任工作，就辞退了张三。

案例评析：

1、能否认定张三不胜任工作？

张三的任务指标是每月100万，但张三完成了不到20万，所以，张三不能按要求完成劳动合同约定的工作任务，这种情况下，可以认定为张三不胜任工作。

法条链接：

《关于＜中华人民共和国劳动法＞若干条文的说明》

第二十六条 本条第(二)项中的“不能胜任工作”，是指不能按要求完成劳动合同中约定的任务或者同工种，同岗位人员的工作量。用人单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成。

法条评析：

从“单位不得故意提高定额标准，使劳动者无法完成”的表述来看，原劳动部的不胜任工作，可能有些偏向于量化的指标。

如果工作任务是可以通过指标来量化的，比如：销售人员或生产人员，那是很容易判断。

但对于一些不好量化指标的岗位，比如说，研发人员，可能就会有一定的困难了。

2、公司辞退张三是否合法？

不合法。按照劳动合同法的规定，劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的，公司才可以解除劳动合同。

本案中，张三不胜任工作，公司就直接解除劳动合同了，根本没有经过什么培训或调岗.所以，公司的解除，不符合劳动合同法规定的法定流程，属于违法解除。

法条链接：

《中华人民共和国劳动合同法》

第四十条 有下列情形之一的，用人单位提前三十日以书面形式通知劳动者本人或者额外支付劳动者一个月工资后，可以解除劳动合同：

（二）劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

法条解读：

短短的29个字，讲清楚了，不胜任工作解雇的三个要点：

一、单位首先要证明劳动者不能胜任工作。

二、单位要对劳动者进行培训或调岗。或者培训，或者调岗，两个事情，单位至少要干一件。

三、单位要再次证明劳动者不能胜任工作。

误区：

不胜任工作就直接解雇。

案例二：

某公司的销售团队有销售人员15名。公司规定，对销售人员实行末位淘汰制，凡是年终考核被排在末位的（比例10%），公司有权解雇。2017年，张三在年终考核中，排名是最后一名，公司就以张三不胜任工作为由解雇了张三。

案例评析：

1、公司辞退张三是否合法？

违法。即使认定张三年终考核排行末位是不胜任工作，但不胜任工作，单位也要先经过培训或者调岗，然后再次证明张三不胜任工作的，才能辞退。这个案例，公司是直接辞退的，所以违法。

2、张三排行末位是不是不胜任工作？

不胜任工作，更多的是工作能力不行。而末位，其实跟工作能力没有逻辑关系。

只要排名，就一定有人是排名在末位的，不能说，排名在末位了，就是工作能力不行。可能他的工作能力是OK的，但他的同事，都太优秀，才导致他排名在末位的。这种情况下，他其实是胜任工作的，公司安排给他的工作任务，他都能完成，只是，其他人完成得更好而已。

所以，末位不必然等于不胜任工作，有些末位，也是胜任工作的。

结论：单位以“末位淘汰”作为解除劳动合同的理由，属于违法解除。

法条链接：

《第八次全国法院民事商事审判工作会议）纪要（民事部分》（2016年11月30日）

29.用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。

误区：

末位就直接解雇。

案例三：

2015年7月，张三入职某公司担任业务部经理。

2016年9月，公司认为张三不胜任工作，对张三予以调岗调薪。

不胜任工作的依据：《绩效考核表》，考核结论是张三不胜任工作。

张三认为，《绩效考核表》没有他的签字，不确认《绩效考核表》的真实性。

案例评析：

问题：能否认定张三不胜任工作？

公司认定张三不胜任工作的依据是《绩效考核表》，但鉴于《绩效考核表》没有张三的签字，张三也不确认《绩效考核表》的真实性，所以，我们不能采信《绩效考核表》，故公司没有充分有效的证据证明张三不胜任工作。

案例启示：

《绩效考核表》尽量让员工签字确认。员工的签字，最好在绩效考核结论的下面。

有一种操作是让员工先签字，后予以绩效考核。

问题：如果员工不愿意在《绩效考核表》上签字怎么处理？

技巧：我们要在绩效考核流程中，引进员工的限期申诉和逾期确认制度，我们要求员工需要对绩效考核结果进行签字确认，如果员工不签字的，公司可以张贴公告公布绩效考核结果，员工有异议的，可以在三个工作日内向公司书面申诉，逾期未申诉的，视为员工对绩效考核结果的确认。

很多时候，司法机关就会因为公司愿意与员工进行充分的交流沟通的态度，以及员工自己不积极的行为，就采信了公司的绩效考核表。

案例四：

2015年7月，张三入职某公司担任业务部经理。

2016年7-9月，公司对张三的绩效考核评分为：58、56、55分，《绩效考核表》张三有签字。

公司认为张三不胜任工作，对张三予以调岗调薪。

案例评析：

问题：能否认定张三不胜任工作？

法院认为，公司并没有明确绩效考核结果在60分以下的为不胜任工作，故公司不能证明张三不胜任工作。

所以，我们一定要把绩效考核结果跟绩效考核结果的法律意义挂钩起来，一定要明确，什么样的绩效考核结果为员工不胜任工作，比如：在绩效考核表中记载：60分以下为不胜任工作。

新的问题：有些HR说，我们小公司，根本就没有什么绩效考核，那怎么样证明员工不胜任工作呢？

技巧：月底要求员工提交一份员工签名的下个月的《工作计划报表》，把下个月的工作计划列一下，下个月，要做哪些事，1、2、3、4，列出来。

在下下个月初的时候，要求员工提交一份员工签名的《工作总结报表》，把上个月的工作总结，提交上来，1、2、3、4，到底完成了哪一些工作。

我们要证明员工不胜任工作，只要把两份报表一合拢，就可以知道，员工在《工作计划报表》上的哪一些工作任务，没有完成。这样，我们说员工不胜任工作，一定程度上也比较容易被采信了。

问题：不胜任工作解雇，是否需要支付经济补偿？

老板的思维（误区）：员工不胜任工作，这种情况下，公司辞退员工，完全没有过错，所以，不用给任何经济补偿。

but，按照法律的规定，这种情况下，是需要支付经济补偿N的，而且，如果没提前30天书面通知，还需要+1。

法条链接：

《中华人民共和国劳动合同法》

第四十六条 有下列情形之一的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿：（三）用人单位依照本法第四十条规定解除劳动合同的；

思考：老板不愿意给经济补偿，怎么处理？

实操：

有两个思路：

思路一：劝退。

这一招，估计很多HR相当擅长吧，主要靠HR的说服能力和煽动能力了。

在一个风和日丽的暖暖午后，HR老王拉着员工小李的手在谈心。

“小李啊，我看了最近这几个月的绩效考核表，你的绩效考核都是不合格哦。我也找了你的部门老大去了解一下你的工作情况，他对你的评语不是很好，所以，我约来你聊聊，看有什么能帮助到你。”

“( o=^•ェ•)o(oﾟvﾟ)ノε=ε=ε=(~￣▽￣)~”（翻译：小李一顿对上司的吐槽、抱怨）

“听你这么说，我就很同情你了，看来你们老大太不待见你了，你说这可是如何得好。你也知道，在我们公司，升职加薪都是要通过部门老大的，你老大这么轻视你，哎，你的升职加薪，估计是没什么可能性了。年终奖，估计他也不会给你分配多少或者就不给你分配了。”

“( o=^•ェ•)o(oﾟvﾟ)ノε=ε=ε=(~￣▽￣)~”（翻译：小李一顿神色黯淡）

“你也不要灰心丧气的，俗话说，人挪活、树挪死，你可能只是不适应这个老大而已，大不了换过一个老大。不过，在我们公司，以你的专业，就只有这个部门哦，别的部门都不合适你。我看，实在不行，你就换一家公司吧，说不定，你跟新公司契合，你就可以获得超级好的发展。我可以在我的权限范围之内，帮你出具一份推荐函，说你在我们公司表现优异，将来如果有其他公司做背景调查的，我也会帮你说好话的，这些你放心。”

“( o=^•ェ•)o(oﾟvﾟ)ノε=ε=ε=(~￣▽￣)~”（翻译：老王，你真是大好人啊，你说得对，我这就写辞职书，老子不伺候那个鸟人老大了）

---反正就是一通忽悠，说得员工晕头转向鬼迷心窍的，自己提出辞职。

有些员工劝退不了的，一劝退，就要跟公司谈经济补偿。但老板又不愿意给经济补偿的，于是，思路二隆重登场。

思路二：调岗。

思考：不胜任工作调岗，是否需要协商一致？

法条链接：

《关于职工因岗位变更与企业发生争议等有关问题的复函》（劳办发［1996］100号）

因劳动者不能胜任工作而变更、调整职工工作岗位，则属于用人单位的自主权。

法条解读：

既然不胜任工作调岗属于单位的用工自主权，单位就可以单方面调岗，无需征得员工的同意。

提出新的问题：

既然是单位的用工自主权，单位可以单方面调岗，那单位是不是可以想怎么调岗就怎么调岗？

回答：

虽然不胜任工作，单位有权单方面调岗。但是，有权调岗不代表能随意调岗，调岗也要注意合理性。

比如说，总经理不胜任工作，公司有权调岗做副总或总监，合理的。但公司把总经理调岗为清洁工，那就不合理了。

调岗的合理性可以从职位、工作技能等方面来判断。

又提出新的问题：不胜任工作调岗，能否调薪呢？

回答：司法实务中会有两种观点。

一种观点是薪随岗变，是一个原则，所以，员工因不胜任工作被调岗的，单位可以调薪，但要注意合理性。

另一种观点是：劳动报酬是劳动合同的必备条款，如果要变更劳动报酬条款的，要协商一致。所以，员工不胜任工作，单位有权调岗，但如果员工不同意调薪的，单位不能单方面调薪。

技巧：

我们可以在劳动合同中增加这么一个条款：“乙方不胜任工作的，甲方有权调岗乙方到__________岗位(或下一级别的工作岗位)上工作，乙方的月工资标准按________元执行（或按原工资标准下调15%执行），乙方应服从甲方的调岗安排，如不同意甲方的岗位调整，视为乙方严重违反劳动纪律，甲方有权解除劳动合同并不支付任何经济补偿。”

有了这样的条款，单位的调薪就属于事先有约定的情形，就从约定，这样是会获得支持的。

再进一步的操作：

基于员工不胜任工作，单位按照上述思路操作调岗降薪是合法的，这时，单位跟员工再次谈劝退，可能，员工愿意辞职的意愿就大大加强了。

总结：

1、不胜任工作不能直接解雇。不胜任工作的解雇流程是：不胜任工作—培训或调岗—再次不胜任工作—辞退。

2、末位淘汰是违法的。

3、怎么证明员工不胜任工作？

工作指标量化；

绩效考核表员工签字；绩效考核表要明确什么样的绩效考核结果为不胜任工作；建立绩效考核的申诉体制和逾期确认制度；

两份报表。

4、不胜任工作辞退，是需要支付经济补偿N的

5、员工不胜任工作，可以劝退或者调岗降薪

-----------------------分割线---------------------

其实，最近没有时间打卡，超级忙！

但是，因为红尘醉弥勒徐胜华老师因病去世了，他还有一个一岁的嗷嗷待哺幼儿。然后，他的家庭又很贫穷，听说，治疗一个月的时间，还欠了一堆外债。

所以，想写这篇打卡来给他拉拉捐款（这篇文，一直写到12月27日凌晨2点多）。

因为，众人拾柴火焰高。一个人的力量是薄弱的，集体的力量才是最强大的。

哪怕每个人就只捐款10元钱，人数多了，也是很大的一笔金额。

所以，呼吁阅读本文的朋友们，可以点击下面的链接扫微信二维码捐款10元。

叩谢各位捐款的善人。

捐款请点击:https://www.hrloo.com/rz/14510128.html

另外，三茅在搞一个评选活动，说实话，我对评选一点兴趣都没有。

江小玲问我：杰叔，我看你对评选活动一点都不积极啊。

我说：我觉得，在三茅，没有必要通过评选获奖来证明大家对我的喜爱了。因为拉票实在是太累人了，三茅的战线又拉那么长，粉丝都筋疲力尽了。

所以，这回我从没拉过票。

但是，第一名有3000的奖金，我很想获得第一名，因为，奖金可以捐款给徐老师的家人。

BOBO徐渤、白玫瑰小姐赵暄、夏天曹锋也愿意把自己的获奖奖金捐款给徐老师的家人。

所以，最后一天，我要来拉票了。

我知道，我的票数离第一名很遥远很遥远，遥远得一望无垠。

但是，我还是想请求大家投我们一票。

如果看过这篇打卡的朋友们，都能高抬贵手，投我一票的，奇迹会不会发生呢？

你们想见证奇迹的发生吗？

请投我一票吧，让我们一起见证：屌丝的逆袭、你们神奇的金手指。

港真啦，我靠晒你们了。

赠人玫瑰手留余香。

再次叩谢。

我的投票地址：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1051398

徐渤的投票地址：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1980788

赵暄的投票地址：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1282756

曹锋的投票地址：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1430152

查看原文

之前文章中关于写好简历，从简历结构、个人评价等方面做了逐一分解。看看自己的简历，已经达到结构清晰、个人评价言简意赅。但为什么还入不了HR的法眼呢？因为工作一段时间后，工作经历在简历中占得分量会越来越重。比如，HR在挑选简历关键字时，行业、职位、工作内容，一个都不能少。回想一下自己的简历，以上内容也都有，为什么同等经历下，有的同事可能获得薪资翻倍的Offer，而自己却无法企及。不得不讲，有可能你的同事写得是工作经历，而你的只是流水账，不信，你往下看。

一、 工作经历之结构要求

职场人都知道，企业用人就是希望解决某类问题，一个岗位职责对应的就是一类问题。那么简历体现的正是解决问题的能力与结果。如果你的简历是这样的：

HR粗略一看，自2011年11月起至今工作近8年，做了7个职位，稳定性太差，这样的人不能用。作为HR，可能结论有些武断，但换作是你自己，是不是也这么想？

那怎么体现解决问题的能力与结果呢？

首先，清楚描述工作内容；

其次，定量呈现工作结果。

参考以上简历，以某酒店前台运营举例，工作内容可以是：

1、负责酒店客人到店前的咨询、答疑,提高酒店入住率；

2、严格按照酒店相关制度规定，办理客人的入、转、调、退、离等手续；

3、收集、统计各类数据，包括但不限于电话接听、入住、取消、客人投诉等。

这样的工作内容带来的工作结果是什么？

1、客人的服务满意度超98%；

2、交接班账务零出错；

3、 工作出色提前1个月结束试用期转为正式员工（正常试用期为3个月）。

一份简单的工作，描述起来就比只有了了数语“前台收银、安排客人入住等”看起来更饱满，也更能体现自身价值。

二、 工作经历之逻辑要求

逻辑要求，简单讲就是分类汇总的能力，以上7个工作描述，特别在某健身连锁会所工作的经历，仔细看图中的描述，并不是工作的频繁变动，而是工作晋升。

可见，明显的优势就这样被自己无情的掩盖，神仙也救不了啊。常见的好简历，应该怎样进行汇总呢？

首先，合并工作时间；

其次，在工作描述中体现优势。

对于不同阶段的经历，如何进行分类汇总呢？梳理图中两个不同阶段在政府机构任职的经历，可以概括为行政服务类工作（这里还为工作规划埋下伏笔）：

“2014.6–2018.6  某政府机构    行政后勤

工作职责：

1、协助司法人员进行社区人员心理、行为的矫正及法律宣传（1年11个月）；

2、负责社会防控及紧急突发治安事件的有效处理（1年11个月）。”

无信息可写的工作经历，总结一下看起来还蛮精彩。

三、 工作经历之语言要求

在简历结构的文章中就已经提到过，写简历的目的是找工作、并能获得HR的约见。所以，语言要求有哪些呢？

首先，体现常用的工作术语；

其次，杜绝流水账式的口语。

以图为例，作为酒店前台运营，至少要了解的术语如：

基本术语：门市价、CORPORATE RATE（公司合同价）、check-in、check-out、FIT（散客）、GIT（团体）等；

考核术语：客户满意率、入住率、准点率等。

术语不仅用于工作经历描述时，准确表达工作业绩，还可以在面试时体现对行业的熟悉程度。

对于杜绝流水账式的口语，则要求理解公司的工作流程与操作习惯，比如最基本的上下游配合部门、工作先后顺序、每个不同阶段应处理的不同工作等，都可以体现出工作的专业程度与职业化。

修改后的简历呈现如下：

一点儿总结

写简历是对自己经历过的工作过程进行有针对性的梳理，让不了解你的对方通过文字了解你的工作能力、工作习惯、工作态度以及工作结果。切记：修饰而不造假、丰富而不杜撰，在日常工作中总结，在简历中体现，这样的简历才是你自己真实能力的体现。

我是Miss一点儿，每天伴你进步一点儿！欢迎订阅或打开头像加微信，分享职场喜乐~

最后为徐胜华老师做点力所能及的事情，如果你也曾被徐老师的才华所吸引，请奉献薄力，让徐老师在天堂更安心！

我们共同的老师、朋友徐胜华老师（红尘醉弥勒）于2018年12月24日中午11：55分去世，深刻缅怀在三茅为500万注册HR辛勤耕耘了6年的老师。

这篇文章，最前方有捐款帐号《 从一个咨询项目看HR如何体现价值！ 》 

查看原文

　　今天想聊的不是鸡汤，是干货。但这个干货可能会戳中一部分人，更可能会引起一小部分人的“强烈不适感”，SO，如果有玻璃心的小伙伴，还是关掉窗口。

　　我经常在不同的场合听到有人说：HR就是注定是穷的，而且又穷又酸。也有人提出反驳：我经常见过HR是不穷的呀，年薪几百万，50万的。确实，但是这样的有几个呢？
　　其实HR可以不穷，但只有两种情况HR并不穷，第一种情况是在那家企业中，HR负责人可以拿50万、100万，但业务负责人肯定不止这个数，可能是100万、200万，恩，没错，那家企业本来就是“富家子弟”，在其中只要你奋斗到一定层面自然就不是穷人。第二种情况，是HR负责人成为企业的主价值链主控人，也就是HR负责人可以与业务部门共同探讨业务战略的可行性，这样的HR自然能做到“笑傲群雄”。

　　那么，有几个人能够顺利成为富可敌国的“王朝”中成为动辄百万年薪的人呢？比如阿里爸爸的HRVP？比如我工作过三年的那家A股上市建装龙头企业金螳螂的HRVP都是企业的联合股东之一。我想这样的机会不是没有，只是普通人想要获得真的是靠“祖上积德”，SO，我今天要与大家讨论的主要还是第二种情况，在企业中，HR究竟如何成为真正核心层面的人物。

　　在想成为企业的战略核心人物之前，请先把你脑海中的一切抛掉。欲炼神功，必先。。。忘记前功。就好像有书籍所说，人什么会一辈子穷，是因为穷的思维让你一辈子穷。
　　以下内容为书籍内容摘选：
　　富人思维大多是在想着如何挣钱，而穷人思维大多数是想着怎样省钱。
　　富人思维在购买物品的时候看中的是物品带给自己的价值，而穷人思维在购买物品时想着如何贪图更便宜的价格购买。
　　富人思维在面对挣钱时多是行动派，而穷人思维想的很多，不敢动手。
　　富人思维永远在想花一分钱，可能会获得50%的机率赚1块钱，也有可能赔光，穷人思维是觉得，这一分钱不能花，哪怕不赚这1块钱，我也要把这一分钱拿好。
　　富人思维是大多数从正面看待事物，想要努力向上，给予别人财富。帮助别人，感恩帮助自己的人。穷人思维更喜欢占便宜，消极，仇富、贪玩，记不住别人帮助自己，或者认为别人的帮助是理所当然。
　　富人思维是看到未来可能能赚到500万，所以现在这100万哪怕少赚点也没关系，穷人思维是现在能赚1万是1万，谁知道未来什么样子？万一明年就死了呢？

　　思维的转变是一切的根源，HR亦是如此。HR之所有大多数沦于事务型小杂工，是思维的方式有问题。

　　高阶HR的思维是：我如何能够帮助业务总监赚钱，这样他的军功章上自然有我的一半，我要帮助业务，帮助运营，帮助市场，他们的问题是什么，我如何能解决？
　　普通HR的思维是：今天要和财务斗、明天要和业务斗，哼，你搞我我就搞你，查你考勤，想办法扣你钱，想办法卡你进人，想招人？哼，慢慢等！

　　高阶HR的思维是：用产品研发的思维去做制度，不断优化，不断诊断，并获得“用户”的好感。
　　普通HR的思维是：你们不听我的，我就出制度，能出多少出多少，出完必须听我的，我只要搞定老板，就能“压制"你们，我可是”管人“的。让你不听我的，让你们只知道拍财务马马屁。

　　高阶HR的思维是：要推行一个项目了，我要获得哪些支持呢？资源我有哪些？还缺哪些？要组织评审会议，要大家共同参予。
　　普通HR的思维是：你们的考勤我一个人管，你们的进人最好是我也说了算，做绩效制度我做就好了，你们执行就好了。

　　高阶HR的思维是：现在业务繁忙，HR如何做好支持工作，在业务低谷期如何策划培训总结会，什么时候做绩效诊断会议更合适？
　　普通HR的思维是：领导让我做培训，那我安排好培训计划了，你们不来就扣钱，绩效指标里加上参加培训的次数指标，不怕你们不来。

　　高阶HR的思维是：思考一下这个问题如何解决，是不是有其他的解决方式？我们能不能适用这样的方法？我们现阶段企业发展的症结是什么？
　　普通HR的思维是：从网上找一找企业文化的标语，在网上找一找绩效制度，在网上找一找年会怎么办，在网上找一找绩效考核表，在网上找一找这个JD怎么写，在网上找一找办公用品制度。

　　以上仅部分场景展示，总结一下高阶HR真正的思维模式如下：
　　1、不为了做什么而去做什么，想清楚为什么做，现阶段是否合适做，什么时候合适做，如何做，然后立即动工开始做，有节奏有控制的做；
　　2、找准方向后，先定策略，而不是先抢功劳。策略在于方法的设计，流程的优化，工具的使用，权责的分配，资源的寻找与使用；
　　举例来说，类似于某些综艺节目玩撕名牌，要想办法做那个策划路线、设计方法、寻找工具，培训那群人方法，然后抽一根烟默默在一边看着他们上场去撕名牌的人，而不是让自己上场，拼死拼活，最后还是没成功几个的“勇士”。
　　3、遇见问题先问如何解决而不是先划清责任或者逃避责任。努力在老板想出解决方案之前想出合理可实施的解决方案。
　　4、勇于接任务，但不是什么任务都要自己一人独揽。“独揽大权”看起来是风光的，但却是“致命”的，揽的好，责任更重，压力更大，薪酬也不一定能更高，揽不好，背锅只能是你一人独揽。所以要学会勇敢承担责任，也学会组织、策划、统筹在企业中带领各部门负责人共同解决、分工、界定清晰权责。这些都是HR将自己的专业运用于“管理者”培育极为重要的场景之一。
　　5、高阶HR不需要每天把眼光盯在”如何看其他部门考勤、如何看其他部门内控“这样的事情上，而是要站高站远，学会运营思维，真正的将自己定义为”管理者的运营人员“。现在普通型HR容易陷入的误区之一：是整天想着如何搞定普通员工，每天盯着员工的每一项具体细则。这将花费大量精力、人力、物力，且更容易让管理者有”领土“被侵犯之感，于是或水火不容天天争执或相见恨晚无法动手”依法处置“。误区之二：认为要想让老板看到自己的价值就一定要整出事情，而且整的事情动静还要大。权力要大，自己要说了算，否则没有”管人“之感。这些都是万万不可有的思维。另外，还有一些普通企业的普通HR，误以为HRBP的思维就是“服务小妹”，沦于一切围绕业务绕的助理小妹，那也是极不可取的。

　　真正的高阶HR思维应该要学会用运营思维运营管理者。所要运营的内容或者是运营的人就是企业内部管理者。管理者的运营包括管理者的培育（内部人力资源管理、招聘与育留、离职管理等）管理者沟通、企业流程协作、管理者晋级机制、管理者继任计划等。如此，让管理者自己在自己的团队里承担责任，去管考勤、管绩效面谈、管绩效改进，而不是由HR代劳。HR要掌控的是管理者这群能够为企业带来80%收益的“核心岗位”人员。他们的能力提升、效率提升、管理技能提升才是真正能让老板看到HR的存在感极为重要的一环。

　　另外，HR要想真正“富”起来，除了思维上转变，还需要有几项成功行动：
　　一、分析绩效偏差、分析绩效变化，从数据中找到人力资源的改进方向，并培育各层LEADER如何进行绩效改进从而从主观上做到提升企业总效益；
　　二、时刻牢记企业的经营战略与发展战略，人力资源任何一件整理事件，需要问自己：做完以后是否有利于经营战略的实现，或者企业现在的发展战略是否合适做此行动？
　　三、中小企业的HR需要从源头开始进行岗位管理，并熟知企业的每一个岗位工作内容，指导培育管理层如何进行岗位管理。包括岗位分析、内部权责明晰等。HR要做到招聘JD不用百度，能够准确清晰的描述为什么要招聘本岗位、招聘的原因、招聘岗位的工作流程与内容、所招聘岗位是否可以在企业内部有被替代岗位等。这些都需要HR成为业务部门管理层的“内部咨询师”，良好的合作伙伴，你中有我我中有你。
　　四、HR要能够让每一位管理者都变为合格的管理者与培训师，教练。万万不可有“教会徒弟饿死师傅”的想法。当HR成为企业内的“脑中心”，管理层需要从脑中心获得支持与帮助，去培训、去指导业绩提升，如此才能真正成为主价值链上的核心人物，成为先“富”起来的那一群人，而不是哄好老板PMP，哄好业务沦与小助理。

　　文末，也想为自己再拉一拉票，在牛人大选的最后一天为我、冼武杰律师、白玫瑰赵喧三人，因为我们三个人商议，假如能够能到这次的奖项，我们三个人会把得奖款项全数捐给刚刚离开我们去了天堂的弥勒徐胜华老师年仅1岁的孩子，成为他孩子的成长基金微薄的一些力量。在此我想先谢谢大家。

我的投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1980788

冼武杰律师的投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1051398

白玫瑰赵瑄（与徐胜华老师一样，在三茅耕耘6年的老师，虽然现在露脸不多，但江湖依然到处有她的传说）的投票链接：https://www.hrloo.com/hr/special/px2018/detail?touid=1282756

再次强调，以上行为仅代表我们个人，不代表任何其他人。假如可以获得奖，拿到奖金，我们会全数捐给徐胜华老师。

（今年因为工作太忙，一直也没有给自己拉过票，因此获奖可能希望不大，但是我们依然会尽自己努力再试一试，也欢迎大家为我们投票并拉票。）

如果有更多想要直给徐胜华老师的家人直接捐款的同学，可以点击我这篇文章，

最前方有捐款帐号《 从一个咨询项目看HR如何体现价值！ 》

查看原文