各位看官，正式打卡之前先和大家交待一件事。上回我们聊到天庭体验官莫小贱的传奇经历，后来很多同学过来追问我续集的情况。在这里简单回复一下，人家神仙很忙的，我想联系也不是那么容易。待我后面联系上他之后，再和大家絮叨絮叨他后面的奇葩经历吧。我们凡人的日子也要继续不是？这不，这位同学又为绩效考核模式和工具烦恼了，一起来帮他分析分析吧。

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1. 大家眼里的平衡计分卡是什么样？

一千个人眼中有一千个哈姆雷特，为什么，所阅所历不同，认识程度不同，思维模式不同等等。同样，作为人力资源工作者来说，都玩过、见过或是听过这个管理工具，但每个人眼里的BSC恐怕并不一样。

图1：

1.1  书本上的知识

HR从业者中有科班和非科班两类，科班的在学校里都从书本上见到了BSC，非科班的呢也在积极弥补人力资源知识（如考证）的道路上与之邂逅后。

根据绩效管理发展的历程，开始非常重视财务指标，企业直接的盈利指标、成本指标等等。随着绩效管理对全局的关注，又将支持业务的管理指标都重视起来，增加了对客户满意度、内部管理流程、企业创新与发展等指标。这样加上财务指标，就正好是四个维度，就形成了BSC。

图2：

1.2   别人家的制度

听过很多大道理，却依然过不好这一生。可能是对没有在公司管理中见到过BSC的真实写照。BSC的成功案例总是属于跨国公司或大型集团公司的。看着人家的制度和模式，什么战略地图，什么图、卡、表考核责任书，统统都是从未染指的身外之物。

1.3   玩坏了只剩伤心了

都说好，我们也试试。老板这样说，人资经理也这样说。什么BSC，不就是把KPI分为四个维度吗，KPI我们能做，BSC也一样可以。于是开始设计和上马，然后才发现高管不热心、流程粗糙、结果难以评价、员工难以理解，最后流于形式。

1.4   咨询公司的吹牛神器

公司要推行绩效管理，请来了咨询公司。介绍了公司的情况之后，咨询公司会推荐BSC多好多好。四个维度，财务指标强化了经营的核心指标，其他三家维度则是企业完善内外部管理的必要支持。通过展示从战略到目标，再到考核量表，展示考核结果的量化和直观清晰，展示多少多少大企业通过BSC扭转了经营困局，提高的市场占有率，成为了业绩的翘楚，表达BSC是企业绩效管理的必选。

1.5   终究只是听说？

也许是我见识太过浅薄，目之所及，在我所经历的企业和了解的企业之中，竟然没有彻底实施过标标准准的BSC的。互联网等现代服务行业现在好像流行的是OKR，制造业应用更多的是KPI，还有些大型企业只是用了360考核。即使用了平衡计分卡，大多也只能做到财务指标的规范，其他几个维度则用这种理念去做，也很难具体量化。

不过大家不要仅仅把BSC做一个考核工具，而应该看作是一个管理工具。确定公司战略框架和目标，通过四个维度的指标制定和工作方案的跟进来保证战略的实现。这个角度来看，倒是不少精细化管理的公司都在践行着。

2. 中小企业适合做BSC吗？

2.1   BSC生长的土壤

通过对平衡计分卡的实践性分析，我们发现要想推行BSC绝不是随随便便就可以上马的，它需要具备或培养创造一系列的条件。我们先把这些条件呼作为“生长土壤”。到底需要培育什么样的土壤呢，笔者认为企业需要具备五项条件。

●   经营连续性。

企业处于连续经营的状态，这也是和会计管理实施的条件是一致的。企业经营、生产、销售等处于正常状态，有规律性和连续性。这样的企业进行精细化管理才有实际意义。如果企业处于走走停停或面临关停并转的安排，则没有实施管理提升的价值，同样也不用在BSC上劳民伤财了。

●   公司运作市场化。

有人说，现在市场经济时代了，还有企业不是市场化运作吗？是的，有的企业只是表面上处于市场经济中，实际上没有市场竞争压力或根本不需要参与市场竞争。比如，掌握各类自然资源石油矿产等国有企业，只需要为体系内上游企业提供产品或服务的公司，还有一些地方资源垄断的公司等。

这些公司往往没有真正的市场竞争压力，企业盈亏的财务指标无疑是都要关注的，但客户是他们不用担心的，从主观和客观角度来看客户指标对他们来说无实际意义。

●   财务管理完善：会计职能健全

之前我们讨论过阿米巴经营，需要强大的会议职能来支撑各个单元你的独立核算。作为财务指标为首的BSC模式，更需要会计管理和数据分析打好前阵。我们来看财务指标，一般有各种利润表达、成本指标、产值和销售收入、投资回报率、回款率等等。这些指标大多直接可以在财务报表内找到，还有的需要通过会计管理报表来分析得出。试想，没有健全的财务管理职能，一切从何谈起？

●   管理流程精细化

BSC其中一个维度是内部管理优化。考核企业内部的各类流程远转效率，但实际上很多企业并没有建立清晰的内部管理流程。很多企业还处于粗放式管理阶段，即使有流程也是形式化，关键时刻老板或某人一个人说了算，“一言堂”式的管理。那么这种情况就会带来管理上没有标准，员工知道制度和流程也只是过程而已，决定不了结果。

另外，财务指标的达成、客户满意度的提高和创新改善都需要将工作流程理顺、做精、持续改进来实现的。因此实施BSC要在管理流程方面进行自我评价，是否到达了一定的精细程度。换句话说流程是管理实现的载体，没有载体，管理只能石沉大海。

●   管理理念一致

谁的管理理念？老板的！

和谁一致？和BSC管理要求啊！

很多老板异想天开，看人家公司用某某工具管得很好，也东施效颦，学的四不像，骗的只是自己。BSC要求管理上的耐心、管理上的规范、团队和职能的健全、管理上放权集权张弛有度、客户利益至上然后才是自身效益、对人才的培养等等。其实老板要先做个自我剖析，深刻了解下BSC到底是什么，我的内心期望的管理模式和要求是不是这样的，我又没有足够的决心、能力和团队来做好这件事？而不是出去培训上了个课，回来脑袋一热就要推行。这样其实会走很多弯路，结果还极有可能竹篮打水一场空。

图3： 

2.2   实施成本

理论界对于BSC的实施难点和劣势评估一直实施成本很高。要完成四个维度指标科学合理的定义和评价，需要耗费大量的人力、物力和财力。那么从实践角度来看，BSC的推行成本主要包括这几个方面。

一是内部评估成本。就是企业要针对企业当前环境是否能够达到实施BSC的要求进行评估。前面我们说到了，可以从经营、市场、流程、财务、理念等五个方面进行评价。

二是内部改造成本。内部改造是基于评估基础之上的，针对不达标的条件进行改进或创造，以满足实施前提。改造就是改革，会涉及到既定的利益和痛点，所以内部改造成本大，可能是一场腥风血雨啊。

三是时间成本，调研、诊断、设计、导入，可能是一个很长的周期。而且在导入后要不断的优化，既需要专业的团队来跟踪，又是一个循序渐进的过程，时间成本高。

四是费用成本，外部咨询的费用。

五是机会成本，能否成功只是一个机会，不是必然，需要付出大量的努力。

3. BSC如何在企业推行？

通过对概念和实施条件及成本的分析，我们对平衡计分卡应该有一个清晰的认识了。再重新认识后，如果企业还是觉得符合条件，可以推进，那我们就继续来看，在企业内部怎么来推行吧。

3.1   明确想要的目标是什么？

第一步就是企业（老板）要明确自己想要的，要达成什么样的管理目标。BSC可以帮助企业建立战略框架，明确战略目标和经营目标。同时，帮助企业弄清一列的管理目标，就是这么来管理，从哪些维度角度去管理，来实现经营目标。BSC的管理优势在企业和团队层面，在业务岗位。

3.2  内部诊断

内部诊断是真正开始推行项目的开始，要有自知之明。内部诊断从BSC“生长土壤”五个方面开展。

●经营状态。企业的近三年处于稳定发展或盈利上升的发展期，企业的未来规划具有市场前景。包括企业的管理团队水平、能力和稳定性，企业的外部政治、经济、社会、科技环境，企业的行业发展现状等等，都是评估的范围。

●市场化程度。这个指标相对直观一些，就是市公司业务是否公司自主参与公开的市场竞争获取。公司业务有多少比重是参与市场竞争获取。如果是躺在家里睡大觉，业务都不愁，自有人送上门，那肯定是不考虑客户的了。市场化程度可能更普遍，有的企业靠固有保护有50%的业务，另外居安思危，不断开拓市场开发另外50%的业务。因此，只要涉及市场化并向市场化不断扩张的企业，就应该考核如何服务和维护客户关系了。

●财务管理完善：管理会计职能。企业会计管理分为财务会计和管理会计。一般的企业都会根据国家法规建立财务会计制度和体系。我们这里所指的是管理会计职能的健全情况。也就是经营和管理数据在企业内部各层各级定期或不定期的统计分析，以供各级单位在经营和管理过程进行工作分析、指导和决策。

不只是企业层面的财务报表，更多的是内部各种组织定期的财务管理数据。比如说，生产部的产值和耗材日报、周报、月报，销售部的销售额和客诉处理成本的日报、周报和月报。

在诊断时，应该是纵向到底、横线到边，全景无死角的审查。

●管理流程是否精细化。我们都知道，企业组织结构图同时是企业权力分配流向图，规定了企业内部基本的权力层级和汇报流程。但更多的流程是在部门之间和部门内部存在的，这些流程是否明确、规范、标准、有效，代表着管理精细化程度。我们可以先请各部门将主要工作流程进行梳理，涉及到跨部门的则有相关部门一起完成。从企业管理重点工作的结果来反查管理流程。比如，工伤补偿金支付了8万元。财务是最后一个程序，转账或现金支付给员工。再往前推，企业负责人是否签字同意，分管领导是否签字，人力资源部是否签字，用人部门是否参与调查并提供事故调查报告，事故发生后的处理流程，工伤申报流程，工伤鉴定流程等。这么样来确保流程的完整，直接查核相关流程几点的记录，文件或图表，签字确认的笔迹等。有的企业老板则很任性，发生工伤后，总是被动处理，最后拖不下去了，直接让财务去花钱消灾。那么工伤没有调查，没有反思，没有改进，企业管理仍然是失控的。所以流程精细化不是简单的多加一些人和环节进来，而是一个管理闭环的原则。

●管理理念。不需多说，老板、经营管理层一定要能够了解并接受BSC，接受规范化和标准化的管理。

3.3   平衡计分卡设计的几点说明

●   BSC的优势是战略管理、组织和团队绩效管理。

企业的战略如同一个人行走的方向和目的地一样重要，没有战略充其量算是无头的苍蝇或是行尸走肉。BSC则是一种系统化的战略管理工具。用BSC理念和四个维度的模型进行战略研究和分析，形成企业最高层的发展蓝图和价值实现关系图就是战略地图。

图4：

这里面我们讲的组织绩效分两个类型，一是企业层面绩效，二是部门和团队层面的绩效。现在来看看BSC怎么来实现组织绩效管理的？通过企业自身的战略地图，明确财务维度的核心经营目标，同时确定在客户、内部管理和学习成长维度的核心管理目标。然后将目标具体分解形成考核指标，一张企业层面的平衡计分卡主要内容就生成了。

例表1：

部门和团队层面的绩效则来自于企业层面指标的分解。比如说年销售收入，分解到市场部就是年度订单量，分解到生产部就是年度产值产量。客户管理方面则主要分解到市场部和品质部门，内部流程管理涉及到所有部门的管理优化，学习成长方面新品开发效率，则与技术部门关联最大，而需要引进新技术人才则是人力资源部的指标。

●   个人（岗位）BSC，对业务部门员工实用性更大，支持部门员工一样的难以量化。

BSC是很好的战略和组织绩效管理工具，但不一定在员工绩效管理方面表现同样出色。因为BSC四个维度是站在组织层面去考虑的，放到一般的基层岗位，就很容易把简单问题复杂化。谈到员工绩效，组织和团队负责人可以直接与所在组织的绩效挂钩，但如果仔细分析，支持部门不直接拉来订单、制造产品，财务指标倾向于内部成本管控，过于单一；所面对的客户也是内部各部门，提供智能性服务支持；可以勉强做出一套完整的四大维度考核表，财务指标并不是主要指标，意义有多大？例表2中，是总裁办公室的BSC指标，只看财务角度，指标是“对战略的理解、高效的战略支持与服务”，请问这个指标哪里体现了财务两个字，就连量化也不算。所以支持部门不宜照搬四大维度。

例表2：

另外，支持部门的内部员工，不像业务部门员工，有订单量或产量等指标，光是一个财务指标就形同虚设了。其他几个维度可能梳理起来也不是多么明朗。

3.4  BSC指标体系建立流程

不多说，先上图。

图5：

从图中流程图模型，我们不难看出，BSC指标体系建立主要包括7个环节。按照先后顺序分别是企业战略的确定、四大维度对战略进行分解、战略目标的具体形成、经营目标的制定、企业层面考核计分卡的建立、部门和团队层面积分卡的建立，最后是到个人岗位岗位积分卡的建立。

企业战略是发展愿景和方向，只要是立志长远发展的企业都会去制定。BSC则是一个战略分解的工具，通过对战略分类，形成财务、客户、内部管理、学习与发展四类战略。战略进一步具体化，形成战略目标。战略目标中不够具体，继续形成经营目标，其实主要是财务维度的指标。也只有财务指标形成之后，才好围绕这些经营目标去设定其他三类指标。再往下就是战术层面，企业层面的积分卡（考核指标、考核标准、权重、评价方法等）的制定。企业的指标制定好了，作为部门层面和部门以下层面的组织就可以根据企业指标具备对应分解。再接下来就是岗位层面的积分卡设计，组织绩效是由个人绩效支撑的，最终还是要分解到个人头上。

比如我们看例表中的指标库，企业战略是业绩增长，从四个维度对战略进行分解，形成不同的“战略主题”，进而再确定具体的“战略目标”和考核指标。例表中客户管理维度战略目标之一是“建立与经销商的双赢关系”，到企业层面的考核指标为“经销商毛利成长”。如何完成这项指标，企业各部门怎么去做，哪些部门直接关联，那些部门间接关联，直接间接的部门认领指标后，内部员工如何去做。这样一条线下来就是战略分解和层层支撑的过程。通过这样的流程和方法建立的平衡计分卡才是横向到底、纵向到边的。

例表3：

最后，还是要说，平衡积分卡是一个好的系统的战略和绩效管理工具，但应该了解其要义，将其价值用到刀刃上，不要吹毛求疵，生搬硬套。中小企业是否应该推行BSC,不直接受企业规模的影响。应该认真的分析企业当前的处境是否具备BSC生长的土壤。然后再做好打一场硬仗和持久战的准备。

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平衡计分卡是一种实施和操作较为复杂的管理工具，今天的分享重点梳理了平衡计分卡实施的条件、设计和实施的流程以及实施中应该注意的基本问题。个人视野有限，还有很多关于这个管理工具的优势或难点没有提及，还请各位多多交流，共同进步。

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     又见BSC平衡计分卡。首先代表CCTV、MTV、ChanlV 还有BBC、CNN、VOA向广大中国的HR工作者表示慰问与祝福。不仅在周末要加班加点，还要学习这么多知识，不仅是要学习还要更新迭代！和iphone一样，一代又一代管理知识与工具层出不穷，真心是累吧？累？累就对了！舒服是留给死人的。就算遍体鳞伤，也要活的漂亮，所以爱学习爱努力的HR们会一直努力下去。不求上进的HR最终会被AI人工智能所淘汰。

      平衡计分卡的概念以及哪四个维度或者是包括的详细解释性问题我就不详细阐述了，我只想就平衡计分卡在落地执行时需要注意的问题阐述一下。

    一、平衡计分卡认知误区

    要想在中小企业里落地执行平衡计分卡，必须要对BSC有正确认知，这个工具不仅是  “绩效考核工具”，更是一种战略管理工具，可以运用于“基于BSC的企业战略目标分解、基于BSC的KPI目标分解、当然也可以成为绩效考核工具，就是基于BSC平衡计分卡的绩效管理。”  也就是说，一把杀牛的刀，如果你仅用来杀鸡，必定会出一些“问题”。

    在最近我已经录制完毕并正在制作的2集课程《八招解决绩效考核落地执行》里，我也有谈到这个问题，很多中小企业绩效考核落地执行有困难就是因为仅仅为了考而考，久而久之就会让考核流于形式“。

     二、平衡计分卡不是什么企业都合适，找准了就是“佳偶良配”

      BSC平衡计分卡的特点是从四个维度不同的角度充分解析企业战略核心目标，而这些KPI也必是经过断舍离以后提取出来的与企业发展战略最高度相关的四个维度层面指标。

      因此，从这一点可以初步判断，Bsc平衡计分卡更合适企业自身目标、战略均相当清晰并开始进入稳定发展期，在企业生命生长周期中最好是处于扩大市场策略期、稳定扩展期或以后时期。   

     又要敲黑板了，BOBO石榴姐一直强调的话：“中小企业任何人力资源管理事件的落地与执行都首先要考虑企业三大要素”，此文我卖个关子，不说是哪三大要素，知道的小伙伴可以在跟贴上写出来。【第一个写出来的对的送我签名的魔法本一本~话说魔法本最近的考试开始了，还有院长私下告诉我，只要有魔法本的，未来任何一门精品系列课都减免100元，我勒个去，我等于送了这位了解我的同学100元*N 噢。。想想都好激动。】

    那么，这三大要素就类似企业的”三围“，只有对三围充分了解，才能定制出合适的”礼服“，而不是”拿来即用“，我就想问，你们买礼服不看三围能直接套上吗？亲？合适吗？。

  哎呀，偏题了，赶紧的拉回来，除了刚说的第一点以外，BSC平衡计分卡还成立多年或可以在一定时期内已建立起可视发展路径与目标的企业，平衡计分卡的成功之处就是将企业战略置于管理的中心，所以企业要应用平衡计分卡，须以战略作为企业的导向。这样类型的企业即使还没有制定出有效的战略，引入平衡计分卡，也可以帮助企业重新认识和制定企业的战略。

     同时，平衡记分卡还合适于遇见发展瓶颈，市场压力较大的企业，竞争的压力是企业谋求发展的内在动力，这正好是平衡计分卡得以实施的内在原因。这些市场竞争被企业所感知是重要前提条件，如果竞争压力较大，但企业尚未感知，这种竞争也是不会形成发展动力的。

    三、平衡计分卡实施基础

   很多企业老板或者是HRD并不是为了  ”提高企业组织绩效，从而实现战略目标“为目的去建立基于BSC平衡计分卡的绩效管理体系，而是为了”显的更高大上或者某种特殊原因“而去实施。

    例如：企业短期内要进行变革与改制时，老板或HRD提出此方案。我们来解析一下：

高速发展型民营企业通常采取的是”船小好调头“的战略，短而有效的战略以及实施方案是特点，而平衡计分卡从观念导入、员工培训、以往数据采集、战略制定、机构优化、指标设计、标准采集与研讨、测试修正到系统试运行，到最后全面实施系统，最少也是半年起步，长则一年多，因此极有可能会因为没有更完整的财务维度指标或者无法准确分解学习与成长目标而导致此绩效管理体系越用越乱，从而推翻重来。

    某些大型企业、国营企业股改时常会考虑在短时间内迅速运用”基于BSC平衡计分卡的绩效管理体系“，但因为平衡计分卡对于设计者本身的指标设计能力、企业发展战略分解能力、运营体系的掌握能力都要非常清楚，同时还需要在一定时期内最高频次的与企业老板、各部门负责人、核心员工层进行简单高效的”沟通与协调会“，以确保各项指标与标准包括流程可以落地。

    那么，有人提出问题，我们找第三方公司来设计不就好了？   做为在人力资源甲乙双方都混过多年的BOBO石榴姐想告诉你，目标国内大多数第三方公司的”趋利性“，要在最短的时间内更多的赚项目费用，所以不太可能”更加深入对企业进行解析，因此对企业具体业务、企业运营模式、企业发展战略、高层领导的想法、各部门的流程、内部运营机制都不一定能把握的极为准确。尤其某些号称国外知名咨询公司的咨询项目，可以说90%以上照抄照搬国外做法的会失败，原因是因为中国中小民营企业在企业文化背景、管理层素质、企业管理规范程度、财务管理基础等均与国外企业有很大的差异，而这样的项目组也不可能更长时间的深化辅导企业，SO导致失败，最后做出来的体系只能是中看不中用，最多也只能作为公司对外炫耀的文本，上市的资本，在实际管理中没有多大的用处。

    那么我的建议是最好由企业管理顾问（至少是年度）在深入了解企业、战略、运营、产品、业务条线的情况下再去共同参予实施。

  在此，我也想申明，不是说出去学了几节平衡计分卡的课，知道了哪四个维度就能很好的在企业内进行各种体系的推行了。包括什么OKR、PBC等等均如此。不是说HR在外面听几节微课、了解一些基础知识就能从设计到辅导到落地都能搞定。

     高阶HR最关键的还是“思维”问题、战略高度与“熟练的进行各项工具改造”，什么是熟练？不是说按着书本或者那几节微课的内容照搬，而是知其然也知其所以然，就对此工具的理解而言，不会被其形式所迷惑才是王道。拿BSC平衡计分卡来说，其本质在于通过聚焦、协同、平衡的手段充分发挥企业无形资产的价值，要描述出战略成功的因果联系，而不是在要求企业从四方面进行衡量、管理，之所以大家看到的是四个方面只是因为经过卡普兰、诺顿的研究，这四个方面是众多成功企业的共通点，但这绝不是发明者发明出来约束大家的框架，而是启发式的（而且这四方面内在就是以因果联系存在的）。而太多HR因为学的一知半解，甚至很多“导师”也会在某些场合宣称BSC就是必须在这四个方面运用的一种绩效管理工具，这也是众多使用此工具的中小企业没有太多成效的重要原因之一。

      在中小企业中，基于BSC平衡记分卡的战略分解形式只要你充分掌握与充分熟练才可以从第一步分解的时候就站在“能够分解企业战略的高度”去进行，在接下来的指标提取、标准确定、KPI明确与调整环节可能会与书本有所变化与变形。有些企业HR对人力资源管理知识和实践操作很熟，但由于受自身所处的地位限制，缺乏对全局战略高度和系统的把握，这对HR们顺利完成任务有点勉为其难。

     同时，如果HR们在设计指标时”一味享受变革行为中的掌权感受“，忽略了”共同参予、共同确定、前期调研、指标与标准的支撑依据设计、共同责任与权利的分解、与业务部门N次的辅导与沟通”。。最后设计出来的“基于BSC平衡记分卡”的绩效管理系统“ 只能是好看但落地执行不会超过三个月。

     信息量太大了，所以需要总结，平衡记分卡的实施基础或者说实施条件“前传”究竟是什么？现在我们讨论的是如何优雅的穿上纪梵希套装。喜欢看时尚杂志的都知道，纪梵希、PRADA、夏奈尔这些真正的成衣并不贵，但前提条件是你正好是合适的穿上成品。可是你的条件有这么优秀吗？真正贵的是什么？高级定制，纪梵希一套成衣也就几万，高级定制至少几十万原因也是如此。但高级定制的时间也是极长的，有时候长达半年。   各种绩效管理工具也是如此，真正能让这样的在企业中落地执行。

   1、平衡计分卡设计阶段，项目参予者必须备有高度的管理素质，每一名项目参予者对指标的理解能力、提取能力、企业发展战略、企业运营体系都要非常清楚，并且整个企业有良好的沟通与协调环境或机制。

   2、平衡计分卡实施落地最重要的一条是有明确的目标，有更清晰的战略地图就更容易一些，但至少也是要有明确发展目标与盈利模式。如果企业战略管理能力普遍不够强，又没有去深入思考首先加强战略管理就极有可能不容易落地执行。

     在此插入一个知识普及，现阶段是“平衡计分卡+战略地图+战略中心组织” 时期，平衡计分卡+战略地图+战略中心组织是第三代平衡计分卡体系的核心思想。第三代平衡计分卡体系“战略中心型组织”和其他一般组织的区别在于,他们能够系统地描述、衡量和管理战略。

卡普兰和诺顿阐明了构筑以战略为中心的组织的五项关键原则：

（1）将战略转变为业务术语；

（2）使组织与战略一致；

（3）使战略成为每个人的日常工作；

（4）使战略成为连续的过程；

（5）通过果断、有效的领导方式动员变革

通过以上，我们应该了解，企业的战略地图与发展目标是清晰可见，那么平衡计分卡自然更容易实施。

  3、内部机制的完善性是平衡计分卡确保落地执行的关键因素。

    除了参予设计的人员需要具备高度的管理素质以外，企业管理也需要相对完善、规范一些，至少你要有完整、规范的流程与有量化数据吧？历史数据的累计、客观的反馈系统也是必须的。简单的说，假如没有完整、规范的财务管理体系，无法对所有财务类的指标提供客观数据支持，那么在提取财务类指标时就比较难。

       如果在某些企业里，基本的数据反馈体系也就是我经常说的“绩效考核前传”还没有准备完全，那么，就算我们拍着脑袋提炼出指标，到最后实施时，指标中的结果只能是员工随便填，最终流于形式，而对高层主管，根本无法获取真实数据，一层层往上汇总，最终会影响企业的战略发展。

      有些人开始宣扬平衡计分卡在中国中小企业不能成功实施，是毫无意义但又不得不花费大量精力的工作，对平衡计分卡也采取敌视态度，这是错的，只要我们有了“好工具、好人员”还是可以实施的。上面说的两个点就是实施平衡计分卡的“辅助工具必须完备”+实施平衡计分卡的人员素质需要提高，并需要一直进行跟踪与辅导。

    4、要想落地绩效，需要共同舞蹈

    从设计环节就需要全员参与，即要有独舞，又要有共同舞蹈，有共同讨论与确定的环节。有些企业各个部门都制定了自己的部门目标，但这些目标没有与公司战略联系起来，或者在整个业务流程环节是没有关联的，如此就容易导致实施时陷入对指标结果反馈的无限辩证中，公说公有理，婆说婆有理。其实都是因为在指标提取的时候没有考虑到共同参予，就企业总目标分娩解、流程与工作内容的理解未达成一致，导致反馈结果与现实不符合。

    之前有一家企业咨询过我，在试运行时发现有些指标的真伪虚实根本无从考证更无法监控，导致方案制定者不断接到投诉，方案设计者不断调整指标，结果是指标越调越乱，部门实施者抵触情绪越来越大，员工怨声载道，我告诉他主要就是因为独自坐在办公室里拍着脑袋肯定是会出现这样的问题的。

    5、上下级的战略目标是否一致很重要

      实话实说，有多少HR或者是职业经理人对企业的发展战略清晰明了？？有几个原因，第一是因为老板不愿意和他们谈，或者说没有意识到需要把他脑子中的发展地图与这些人共同商榷，第二是很多的职业经理人真的没有达到“职业经理人”的规范要求。更有极多的HR误以为能将BSC平衡计分卡的表格做的漂亮的不要不要就代表着能将这个落地了，这是极！端！错！误！的！。表格做的漂亮不漂亮更不重要，重要的是你的指标提取过程是否能追溯回企业总目标？支撑依据是否是每个部门每个月正常运行可获取？标准的确定是t否是依据？未来的考核者是否都能准确理解Bsc的真正意义？在进行结果运用的时候是否能准确的从多角度进行分析？（这方面的问题可以稍等本周末我的《八招教你绩效考核落地执行》课程上线）

    6、基于平衡计分卡的绩效管理系统在运行过程中要考虑考核频次的问题，因为平衡计分卡的工作量较大，考核指标较多，所需依据较多，进行的反馈与分析也更多，因此不是说每一个层面的员工都能月月用平衡计分卡进行考核，鲍鱼是好吃，天天让你吃憋说你能不能买的起，就说你天天洗天天做你能吃得消吗？在绩效管理系统中，基于BSC的绩效管理设计就是鲍鱼，通常我们建议实施平衡计分卡的层面在中层以上成员，且最好从季度开始考核，大中小企业均一样。

　  总结的最后，我来一段freestyle:  

     平衡计分卡好是好，贪杯也会让你醉倒（单押*1）

     用的好，就像肾宝，企业好你也好！（单押*2）

     用的不好，流于形式、指标乱套（单押*3）

     相互较劲与职责，身为HR肯定跑不掉！（单押*4）

     你说绩效考核都好难落地！

     我说绩效管理且有利有弊！

     平衡计分卡他是最合适跟踪战略目标的工具！

     但他也会让员工把另一只眼闭！

     左眼只看指标 

     右眼只关不照

     员工说，瞎胡闹！

     老板说，现在要！

     哟哟，切克闹！

     一个晚上就百度方案来一套~

     可惜施行两个月，怨声载道！

     嘿，不能仅仅为了员工绩效就本末倒置

            绩效管理反馈必须和企业战略一致

           企业文化、企业价值观也重要

           要想绩效落地这些一个不能少

           你说绩效考核1个月能完

           我说绩效管理落地执行1个月你只能自己玩完

           别逼我好吗？我会哭我会闹，实在不行我就去跳！

           你说我不是逼你跳，我只是给你药

           我不要我不要，我不要！

           请记住我的名字---我是HR，我有我的freestyle~

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最近我一直在研究BSC的思维架构，所以看到“中小企业如何推行ＢＳＣ”这个命题，第一感觉这像是一个伪命题。为什么这么说，先来了解下ＢＳＣ：

1、平衡计分卡（Balanced  Score Card ，BSC）是由美国著名的管理大师罗伯特· ·卡普兰（Robert ·· Kaplan）和复兴方案国际资讯企业创始人戴维.诺顿（David . Norlon），在总结了12家大型企业的业绩评价体系的成功经验的基础上提出的。

2、平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。

请问，有多少中小企业是这样的：有明确的5年发展战略？有明确的业务战略规划？能明确自己的核心竞争力？制定了明确的年度经营目标？有明确的市场定位并进行严谨的市场分析研判？有规范的运营流程？有清晰的核算和预算管理体系？

如果没有这些，如何能用BSC，如何能够推行这一整套的从战略到执行的管理体系。所以，不要想多了，以我的经验，BSC来到中国以后，一直是被变通的对象，而不是被严格推行的绩效体系，因为他太复杂，太细致，好像不太适合我们中国人的性格。

但是楼主已经说了，已经运用了KPI考核多年，那这就成为应用BSC的一个很好的前提。因为这两者殊途同归，最后都是要找到影响企业发展的关键要素，并进行有效管控。而且楼主已经找到了BSC的入门钥匙，那就是问题中所提到的，短期目标和长期目标的平衡，财务目标和非财务目标的平衡，这就是BSC与ＫＰＩ最关键的区别和进步。

可以把ＢＳＣ理解成一套从关注过程到匹配相应结果的一套完整的分析体系，所以现在要在一个做设计的公司推行ＢＳＣ，请先从关注结果，到同时关注过程如何导致结果产生转变，自己找出类似于财务＼客户＼内部流程＼学习成长这样的指标分析维度，来完善自己的指标逻辑，发挥出ＢＳＣ的优势。

ＢＳＣ优势有哪些？

１、平衡计分卡诠释公司的使命和战略，将之转换成具体的目标和量度，代表外界和内部两种量度之间的平衡状态

天平的一边是有关股东和顾客的外界量度

另一边是有关企业流程、创新能力、学习与成长的内部量度

2、平衡计分卡也代表过去和未来两种量度之间的平衡状态

一边是衡量过去努力成果的量度

另一边是驱动未来绩效的量度

3、平衡计分卡代表客观和主观两种量度之间的平衡状态

一边是客观的、容易量化的成果量度

另一边是主观的、带有判断色彩的绩效驱动因素

要建立这样一套系统，并非是某些专家、或者高层自己“闭门造车”出来的，需要有序组织，动员全员或者核心骨干一起来发掘和完善的，下面提出对于设计公司的几点建议：

1、首先进行摸底，设计出一套财务目标，比如公司五年内，每年的利润、成本、收入、研发投入等，这套目标体系应该有一定的调整性，可以进行对标，大胆设想突破性的目标是什么，这套目标要在公司高层内达成共识，但不作为最终目标，作为可以修正的目标，经过后期对实现过程的细致分析后，有充分理由的可以相应调整。

2、动员全部骨干，包括管理人员、技术骨干，对公司的现状进行全面反思和诊断，要实现我们的财务战略目标，在外部客户、市场占有、产品价值、内部流程、企业核心竞争能力等方面存在什么问题。高层在这一阶段，要保持沉默，让管理骨干、技术骨干、优秀员工多发言，发掘出企业真正存在的问题。我设想一下，一个搞设计、使用KPI来考核的企业一般会存在这些问题：

a\市场需求缺乏科学严谨的研判，市场人员不懂技术，没有很好的挖掘出客户的需求，对客户的需求把握不准，每年做市场分析时，总是发现市场需求变化远远超过预期。

b\创意设计成本高，效率低，应用标准化设计模块较少，设计质量评估标准不具体，内部存在不公平不透明的评估，设计人员人际关系复杂。

c\知识传承机制不健全，公司依靠招聘成熟的设计人员，没有通过内部培养和形成公司独有的创意设计风格，无法形成核心的竞争能力，内部核心人才流失严重，能胜任设计工作的人才青黄不接。

d\公司经营业绩波动较大，抗市场风险能力差，公司业绩不可控，客户保留能力不足，市场拓展能力不足。

通过动员骨干，连续问“五个为什么”，找到产生问题的根源，对应这些问题根源，要设计相应的目标和考核指标，来进行管控。例如：第三个问题，没有形成核心的竞争能力的问题，属于BSC中“学习与成长”维度，在这个问题提出后，问五个为什么

为什么没有形成核心竞争能力？公司骨干不愿意传授，害怕“教会徒弟、饿死师傅”，年轻人才经过3-5年磨练后就离职等；接着往下问：为什么骨干不愿意交？答，公司没有相应的培训机制和激励机制，教徒弟没有啥收益，为什么年轻人3-5年就离职？答，年轻人学习成长相关配套机制不健全，有能力的年轻人无法晋升。公司没有相应的培训机制和激励机制？答，公司不重视人才培养，中层人员和人力资源部门均不对人才培养负责。问完为什么，最后发现确实单一用KPI来考核不能解决公司长远发展的问题，必须要引入适当的过程指标，比如流程类、学习成长类的。

3、针对公司突出的问题，层层分析产生问题的原因，在每一个关键节点上发力改进，在研讨的过程中对改善工作的措施达成一致，深入交换意见，划分职责，确定协同原则和各自的行动方案，确保行动步调一致、方向目标一致。其实运用BSC，最终的目的是让骨干员工看清楚公司的全貌，看清楚公司近期发展和长远规划间的关系，就像打仗的时候，每一个指挥员要对战场的全局有动态的把握，同时这样的协同会导致企业管理模式的根本变革，比如组织架构的变革，可能原来营销部和设计部分开设立，通过研讨发现营销人员不懂设计没有真正挖掘出市场需求，设计人员未收到有效信息脱离市场，设计人员没有充分运用好模块化设计的相关工具，设计方案成本高企，导致市场推广难度大。通过两个部门把问题分析透彻，可能组织架构变成按项目种类划分开的依照项目组建的项目小组式，项目小组里有设计人员、有营销人员，建立了分工协作机制和信息共享机制，以客户需求为导向的组织结构。内部分享以角色定位和功能要素为主的自主分享机制。

4、定期回顾战略指标，通过找出瓶颈，针对性的设计管控指标，能很好的解决战略协同和步调一致的问题。但动态的变化总是公司发展过程中的难题，所以必须一个季度或者半年回顾和检验BSC实施的成效。

最后分享两份战略地图：

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　　要搞清楚企业是否需要建立BSC体系，首先来看看建立这一体系的目的是什么。

　　从题主提供的信息来看，总经理之所以想要建立BSC，主要原因有两点：

　　（一）对当前绩效考核体系不满意，表现在“单纯关注产量和利润，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后”；

　　（二）平衡计分卡能满足自己的要求，“听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度”。

　　二、问题的根本原因是什么

　　正是由于总经理对当前绩效考核结果不满意（推力），恰好接触了一个符合自己想法的工具（拉力），推拉结合，废除KPI、拥抱BSC也就顺理成章。

　　抛开总经理职权影响不谈，从企业实际需要的角度来分析，总经理给自己开的方子是否正确呢？那就需要从总经理提出的两点问题分别来分析。

　　（一）大家为什么只关注当下，不看以后？

　　总经理认为，要想做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。

　　那么，为什么大家只关注产量和利润、只注重眼前呢？主要有以下四种可能：

　　1. 公司的绩效考核导向就是关注结果，总经理之前并没有提出来要关注流程、满意度；

　　2. 公司考核导向不清晰，总经理想要关注结果、顾客满意度，但是并没有明确的提出来；

　　3. KPI指标提取方法运用不当，虽然公司明确既要关注结果、也要关注过程，但是使用人不会提取过程性指标；

　　4. 公司缺乏长远目标，工具使用人员难以根据长远目标分解、制定当前目标。

　　可见，当前绩效考核之所以出现问题，并不是工具本身缺陷导致的，而是企业在使用工具过程中出现偏差，以及企业其它管理配套体系方面存在不足导致的。

　　（二）为什么总经理会认为平衡计分卡更好？

　　从题主给的信息来看，总经理认为平衡计分卡维度更多，关注了流程、客户满意方面，因此认为平衡计分卡符合他的要求。那么，是否只有BSC能够符合他的需求？为什么总经理就认定了BSC呢？

　　1. 总经理认知不足：对BSC认知不足，只看到优点，没有认识到推行BSC的难处；而且，对其它工具的认知也不足，不知道是否有其它更好的工具，甚至对现行KPI也没有清晰的认知；

　　2. 错误归因：由于认知不足，在对问题的归因方面出现偏差，将现在运行的考核体系的问题原因归结为工具的问题。

　　3. 总经理管理能力不足：从前面的分析来看，总经理对于绩效方面的知识、经验不足，在这种情况下直接开方，表明总经理在管理决策方面过于草率，管理能力不足。

　　从这个角度来看，问题也不在于工具本身，而在于决策者对于相关工具的认知不足，并且在没有深入调研的基础上盲目选择新的考核工具。

　　三、该如何选择工具

　　按照一贯的思路，在考虑怎么做时，首先根据目的判断有哪些方法，然后再对比各种方法的投入产出比，选择投入产出比最高的方法。

　　（一）哪种方法能解决问题

　　1.KPI是可以解决这些问题的

　　企业的考核导向、以及企业对于关键成功因素的界定决定了考核指标提取方向及内容。

　　（1）关于对未来关注问题：绩效考核指标是指挥棒，企业考核什么，员工就关注什么，从这个角度上来看，员工之所以关注利润和产量、关注眼前，那是因为企业的考核指标中主要是基于当前目标分解的。如何让企业关注未来呢，那就需要企业根据中长期发展目标进行逐步分解，明确为了实现战略目标，本年度需要开展哪些工作、实现哪些目标，然后再往下进行分解得出具体的子目标与措施，按照这一方式形成的KPI指标，大家自然就会关注长远。

　　（2）关于考核维度的问题：稍微接触过绩效管理的小伙伴都知道，在提取绩效指标的时候，应当从上级目标、职责、流程、内外部顾客需求等多角度提取考核指标。如果按照这一思路来提取指标，考核维度自然比较全面，总经理所关注的流程、顾客满意度自然也可以包含在内。

　　2.BSC同样可以解决这些问题

　　平衡计分卡同样可以解决此类问题，而且"平衡"本就是这一工具最大的特点之一，包括短期与长期平衡、财务与非财务的平衡……很容易满足总经理的需求，因此，这一方法很得总经理的青睐。

　　（二）该选择哪种工具

　　既然两种工具都能解决总经理的烦恼，那么，在进行选择的时候就需要计算投入产出比了。

　　1.从投入产出角度来看，KPI优于BSC。

　　（1）KPI，只需对现行的绩效管理以及配套的管理机制进行升级，比如，基于战略目标分解指标；借鉴平衡计分卡的思想，多维度提取指标，建立多维度的KPI体系；加强与企业决策层的沟通，贯彻决策层的意见……

　　（2）BSC，如果要建立平衡计分卡，相当于重新引入新的管理体系，需要投入一定的时间、精力、财力开展理念/工具/方法培训、项目建设、项目导。尤其题主提到自己对于BSC并不擅长，在此过程中可能需要借助外部机构，或者边学边做，建设、推行的难度会更大。

　　而且，推行平衡计分卡还需要具备一定的环境，比如企业应当有清晰的愿景、目标，能够基于目标进行分解；企业一定的管理基础，否则很多指标数据无法提取；各级管理者应当有一定的能力，能够基于企业战略目标制定各个层面的策略……

　　2.从实际运用效果来看，平衡计分卡运行效果并不理想。

　　虽然一些专门提供平衡计分卡培训、咨询的机构/个人将平衡计分卡讲得很完美，但从实际运行情况来看，国内运用平衡计分卡的企业还是偏少，取得卓越成效的更少。这其中，有两点关键的问题：

　　（1）对平衡计分卡理解、掌握不足：如前所说，不少号称是采用平衡计分卡的企业，只不过是用了一个平衡计分卡的模子将原来的KPI指标分装进去。虽然表面上看起来像平衡计分卡，但平衡计分卡的精髓几乎都不存在，典型的问题在于：指标之间的驱动关系仍然不清晰，各个层面之间的驱动关系也不明显。

　　（2）运用平衡计分卡的条件不具备：任何管理工具都需要一定的配套体系支持，平衡计分卡首先是一个战略工具，绩效管理只不过是附属产物。虽然近年来国内企业已经开始注重战略，但还仍然停留在战略目标层面，不重视战略目标的分解、策略制定，很难通过战略地图梳理形成企业差异化的竞争模式。

　　无论是基于当前的投入产出分析，还是从实际运行情况来看，个人认为对现有KPI进行改善要由于重新引入BSC。

　　四、平衡计分卡的优点

　　当然，相较于KPI，平衡计分卡还是有一些优点的，如果企业具备推行平衡计分卡的条件和能力，愿意投入精力和成本推进平衡计分卡，推行BSC还是会带来一定的成效。因为，题主所提及的总经理所关注的几个问题，是这一工具的必然组成部分，不会因为个体的认知偏差出现遗漏。而且，更为明显的是这一工具能够逼迫企业在绩效考核之外的方面思考清楚。

　　首先，战略显性化

　　国内企业家早期凭借对市场机会的敏锐把握获得发展，他们在战略目标确定方面有着天然的优势。但问题是，这种战略主要在老板的脑子里，别说中基层员工，很多时候连高管团队都未必了解。而使用平衡计分卡，逼迫老板将战略显性化，而且是以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，使得每个层面都能清晰的了解战略在不同层面的具体体现，以及自己在整个战略目标实现中的作用、目标。

　　其次，与战略衔接强

　　当下人们对于绩效管理的批评集中在其对于战略的承接能力不足方面，虽然导致这一问题的根本原因在于企业没有从战略维度去理解、设计指标。但从管理角度来看，如果能够将理论工具化，在实际运用过程中跑偏的可能性会更小。从这个角度来看，平衡计分卡将战略通过指标分解落地的过程固化到工具层面，企业一旦引入平衡计分卡，就必然要从战略角度来设计指标（前提是企业按照正确的平衡计分卡来操作），避免出现遗漏和偏差。

　　再者，明确顾客价值主张

　　虽然绝大部分企业都声称以顾客为中心，但实际上，少有企业深入思考顾客到底需要的是什么，企业通过什么方式满足顾客需求。因此，在商业实践中，经营策略高度同质化，很难形成差异化优势。而通过战略地图进行企业战略目标分解时，在顾客层面分解时，不是简单的制定诸如满意度之类的评价指标，而是要求企业思考清楚到底采用哪种策略来赢得顾客，从而制定针对性的指标，更具有导向性。

　　此外，明确关键流程

　　不管是客户价值还是财务结果，都是由具体的流程所创造的。但是企业流程众多，需要明确哪些流程是需要重点关注的关键流程，一方面便于将关键流程结果的指标纳入考核中；另一方面，可以根据关键流程要求进行针对性人才提升、信息化改善等，将企业的资源真正投入到关键流程改善中，从而提升企业满足顾客需求、创造财务结果的能力。

　　虽然在书面分析时将这些工具摘得这么清，但在实际运用中，往往是多种工具的广泛运用，取长补短，更好的实现企业的目标。

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      卡题中有一项不太赞同，任何的绩效管理方式都需要专业度高，常见的绩效管理方式并非专业度低，而是要求低。

　　卡题中的公司性质：创意设计公司。

　　这是非常值得注意的公司主体，设计行业的人数规模无法与制造企业相比，但100多人的创意设计公司，在行业中已经可以算是顶尖规模，所以类比下，做BSC绩效管理的方式并不为过。

　　我有幸曾在某国内顶尖的创意设计公司工作，人数规模也与卡题非常类似，根据实际情况做本次分享。

　　本次分享提纲：

　　一、图解BSC（根据自己的理解PPT画的，需要转的或用的须先征得我的同意）。

　　二、创意设计公司为什么适合BSC？

　　三、创意设计公司如何设计BSC。

　　一、图解BSC

　　首先要声明的是，BSC是战略体系，是战略执行和沟通工具。

　　重点：工具!和新华字典差不多，区别是复杂。

　　1、财务指标向BSC转化的原因

　　2、BSC图解

　　相信通过以上五张图，大家很清晰的了解什么是BSC了。

　　二、创意设计公司为什么适合BSC？

　　传统的KPI，以财务指标为导向，将对企业的发展明显不利。

　　这里我们需要注释：创意设计公司是设计公司中的一类，不是所有的设计公司都是创意设计公司，比如路边的招牌制作店，也挂出设计公司的牌子，但与创意设计公司完全是两个概念。

　　从持续发展上：

　　1、创意设计公司的产品变化频率快，产品即创意，所以只看财务指标，将导致因单纯利益因素驱使，产品创意度快速下降，企业无法持续发展。

　　2、创意设计公司创办的门槛低，很多设计师在家独自办公，甚至几个人一起就可以合伙成立，且价格相对大型企业低，这种情况下，拼的是产品，即创意能力。创意设计公司，持续的创新设计，才是第一生产力。

　　3、创意设计公司的员工职位分析中，一般设计人员占70%甚至更高，具有设计思维的人，性格中更崇尚理想度，对于单纯的利益内心反感，不是利好的企业文化导向，从而导致人员流动频繁，不利于稳定的、持续的提供优秀的创意作品。

　　从流程构建上：

　　1、服务类型相对单一，内部流程相对简单，主体设计人员工作内容相对单一，指向性强，较容易建立流程并执行。

　　从学习与成长上：

　　1、技术性强，设计性强的行业，本身自带学习氛围，所以只要是相关技能提升、时尚、美学相关的课程，均积极主动性较高。

      从财务角度上：

      1、资金流动相对简单，收款 -- 设计 -- 比稿 ---  通过 -- 收尾款。不存在原料采购、各种投资回报率分析，非常少，所以相对简单。

　　三、创意设计公司如何设计BSC

　　步骤：

　　1、确定战略目标；

　　2、推导部门关键指标；

　　3、指标定义；

　　4、设定目标；

　　指标定义与设定（下面这张图是在百度找的）：

　　希望此文可以帮助到大家认知BSC如何体现在绩效中，或者说用BSC的思维去构建绩效体系。

　　PS：BSC战略体系，不是单独一个人力资源部可以完成的，请注意并切记。

　　以上：感谢阅读。

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     今天的话题是平衡计分卡的问题。中小企业是否适合推行平衡计分卡？当然适合，平衡计分卡是战略分解工具，不是简单的考核工具。企业总是会有或清晰或笼统的战略，利用平衡计分卡分解战略，无论大小企业都是可以的。

    但如何用好平衡计分卡这一工具，对我们来说的确是个挑战。现在很多人事部门的人就像今天打卡的主人公一样，一说起平衡计分卡立即想到了KPI、OKR、PBC这些内容。这是很正常的，因为人力资源部接触到的绩效工具也就这些了。对于绩效考核之外的绩效内容，或因工作环境，或因学习条件，往往是缺乏了解的。而且，平衡计分卡应该是什么样，做成什么样，大家的观点也未必就一致。这就如同一条三文鱼拿进厨房，东北师傅想着怎样包进饺子、北京师傅会来一道三文鱼炖豆腐到一起、四川师傅会说加一点糟海椒炒一炒更有味、山东师傅则肯定是要红烧一大锅的，日本师傅一定是生吃，北欧师傅则是抹点海盐，在火上烤一烤了事。

    当然，不管是哪的师傅做，鱼肯定是要吃的。就如同，不管你怎么用平衡计分卡，总归是要与绩效考核结合到一起的。接下来，我们就说一说如何结合吧。

    平衡计分卡是一个战略分解工具，在绩效考核中解决的是前半段工作，也就是公司战略或整体目标落实到具体的工作上；而本文中作者提到的KPI则是后半段工作，也就是提炼出考核指标后，如何实施考核的问题。可见，他们现在考核使用的kpi考核方式与老板希望使用的平衡计分卡工具并不矛盾。基于此，我们只要帮助作者解决好这前半段工作，也就是把公司的经营目标与实际工作结合起来，就可以了。

    在实际工作中，平衡计分卡和地略地图是结合一起使用的。虽然两者有所区别，平衡计分卡更加注重战略衡量，而战略地图更加注重战略描述，所以战略地图更为直观。但实际工作中，几乎没有人把平衡计分卡和战略地图割裂开来单独使用的。我们研究平衡计分卡，自然要做出一份战略地图。由于本文中所提供的创意设计公司的资料十分有限，我就从网上找了一些关于创意公司战略地图的资料，以此为例，与大家分享一下。

    想做好创意企业的战略地图，就要知道，创意公司与其他企业相比有什么独特性或不同点。我想创意公司传统企业的不同点体现在以下三点：

    （1）创意公司更需要关注创意资本、研发和品牌。创意来自于人，所以人是创意企业中至关重要的部分。人对团队的影响有多大。有个音乐人叫窦唯，他们几个人一起创建了黑豹乐队，一下子成为了中国摇滚乐的代表，后来窦唯离开了黑豹乐队，黑豹乐队的曲风很快便越来越接近流行歌曲了，乐队也沦为了二流；窦唯之后创立或加入了做梦乐队、译乐队、不一定乐队、不一样乐队等。但除了窦唯你能记住其他人的名字吗？可见创意公司的创意根本是人，所以人是最重要的资本。同样，研发是保持创新持续来源的基础，而品牌是企业持续经营的保障。

    （2）创意公司的价值是通过客户体现了来的。一个公司的创意除非经过市场的检验，否则是没有价值的。这就要求创意公司要有好的客户关系管理的能呼，

    （3）创意公司的盈利模式大多具有不确定性。在古玩行有个说法，做古玩生意的三年不开张，开张吃三年。创意行业也有类似的特点。一个创意从产生到实施一般需要较长的周期，而创意的独创性也决定了他是一个暴利行业。这种不规律的暴利行为对企业来说则非常难于管理。除非达到一定的规模，否则，企业很难预计未来的绩效水平。

    知道创意企业的这些特点，我们就可以比较容易地总结出创意企业的盈利模式了。我想其盈利模式有三点：

    一是内容。真是好的创意让人无法拒绝，所以内容是第一位的。比如做个跑男的创意，一个公司就可以吃上二三十年了。但把内容做好，需要企业了解消费者的需求，在消费者中发现目标人群，并生产出满足消费者，愿意让消费者买单的产品。

    二是渠道。酒香也怕巷子深。世间不乏美丽，而是需要发现美丽的眼睛。企业有了好的创意，还需要渠道将创意推向市场。渠道管理非常重要，它包括培育持久和稳定的渠道关系，保障内容和渠道的高效结合，以及通过客户关系管理培养客户忠诚度等内容。

    三是品牌。品牌对于创意的价值具有倍数作用。同样的一幅画，出自路人甲之手与出自齐白石之手，其价值是完全不同的。企业想获取更高的利润，就需要不断将自己的品牌价值提高。

    以上是盈利模式分析，能把这三点都理解明白了，再理解战略地图就不难了。战略地图从财务、客户、内部管理和学习与成长4个层面构建了企业绩效运作模型。

    我们从上向下看，要想持续获得收入（财务层面），客户对公司产品的精神内核、便捷性、可用性、价格等认可水平都会影响财务目标的实现（客户层面）。其中，产品的精神内核是企业创意影响下产生的（内部管理、运营），而新产品的研发是由人来完成的，需要企业在人力资本上加强管理，寻找合适的人才、提高人才技能、用适当的激励手段提高人才工作的积极性等（学习与成长）。这样便把财务、客户、内部流程、学习与成长四个层面有机地结合到了一起。反向思考。企业有了人才、人才有足够的水平、企业有足够合适的激励政策，才能鼓励人才提出更好的创意产品，从而提高企业在客户中产品的影响，达到收入增长的目标。这是战略地图中一条逻辑主线的来由。其它主线就不详说了。

    在有限的资源下，把这个话题说到这一步就可以交差了。对本文提问者来说，剩下的事情就是根据我们的分析过程，结合自己公司的特点进行总结、整理，最好能做出自己的战略地图。其实，能把这张战略地图画出来，公司运营模式、流程和工作的重点就已经了解于胸了。然后就可以拿着这张图去问总经理，听听他想加强哪方面的工作，想重点关注哪方面的工作，下一步的管理工作中，就需要加强对这些方面的管理，而绩效考核中，KPI也要体现出这些管理要求。这样在就是一个较为完整的战略分解和绩效考核的过程了。

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BSC，慎着追。

 【今日案例】我们公司是一家创意设计公司，公司目前有一百多人，主营业务为根据甲方的需求进行方案创作，然后进行相关项目的制作。之前我们公司的绩效一直采用KPI考核方式，主要关注公司的业绩、利润等指标。如今，公司慢慢发展，总经理认为公司想要做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。因为总经理听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度，符合他的需求，所以要求我在公司推行平衡计分卡。对于BSC，其实我接触不多，无论是和同行的交流还是外出学习，基本都是用KPI，或者新潮一点学习OKR，PBC考核。而BSC大家都觉得比较复杂，需要专业度高，组织流程完善才能实现，在中国企业难以落地。现在总经理点名要用平衡计分卡，我突然没了头绪。

请问各位牛人，中小型企业适合推行平衡计分卡么？对于总经理的要求，我应该如何推行呢？

资料来源：三茅人才网

公司要推行平衡计分卡，作为HR，尤其是HR的管理者，第一时间替领导解决问题本是生存之道。毕竟，职业经理人为解决问题而生！但弄BSC这事儿，细细想来，HR经理还真别忙着答应。

一个承诺可能是很容易的事儿，可兑现承诺可并非易事；尤其这BSC，国内绩效管理实施得好，老板员工都满意的，廖廖无几，若是遇上有BSC实施得很成功的，那各位可真得得洗耳恭听，认真学学了。

我们常常发现，从事HR通常有二类人，一类人是对于前沿的人力资源的名词、工具、方法趋之若鹜，不顾生熟，全面引进；另一类人则抗拒于那些所谓的新名词、新工具、新方法，认为虽然听上去是高大上，其实不过是然并卵。这二类人在职场中的结果都不会太好。第一类人认为自己的很时尚、时髦、专业；第二类认为自己的管理是朴素、自然、极简。

平衡计分卡最初由美国学者普兰和诺顿博士提出，故平衡计分卡最早在美国的众多企业得到实施、运用，现如今已推广到全球很多国家的企业，众多的全球500强企业也将平衡计分卡作为绩效管理工具使用。中国，作为儒家思想的集大成者，奉行中庸之道、平衡之术者众多，自然也是平衡计分卡的积极践行者，而且从行业上看，平衡计分卡几乎涉足到各个行业，全球各个行业的企业（甚至包括一些非盈利性机构）对平衡计分卡的需求也逐年增长。

那么，平衡计分卡真的是普适大众、皆可用之吗。

1、简说平衡计分卡。

平衡计分卡的最大特点之一就是平衡。不同的绩效考核与绩效工具的侧重点均有所不同，而平衡计分卡之于其他绩效工具最大的不同就在于平衡：财务与非财务之间的平衡；内部与外部的平衡；长期与短期的平衡；结果与驱动的平衡。平衡计分卡通过这几类指标的衡量，使组织得以明确，用严谨的手法来诠释其企业的战略。它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出结果和绩效驱动因素串联起来，以衡量指标与其量度作为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，以此寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。所以平衡计分卡从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值。设计平衡计分卡的初衷就是要建立一个以战略导向为基础的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。

平衡记分卡的设计包括四个方面：财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。这四个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：股东、顾客、员工，而每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。平衡计分卡的每一个方面，都有其核心内容：

财务层面。财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业盈利做出贡献。财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。　

客户层面。在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创造出出色的财务回报。　

内部经营流程层面。在这一层面上，管理者要确认组织擅长的关键的内部流程，这些流程帮助业务单位提供价值主张，以吸引和留住目标细分市场的客户，并满足股东对卓越财务回报的期望。

学习与成长层面。它确立了企业要创造长期的成长和改善就必须建立的基础框架，确立了目前和未来成功的关键因素。平衡记分卡的前三个层面一般会揭示企业的实际能力与实现突破性业绩所必需的能力之间的差距，为了弥补这个差距，企业必须投资于员工技术的再造、组织程序和日常工作的理顺，这些都是平衡记分卡学习与成长层面追求的目标。如员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等，以及这些指标的驱动因素。

平衡计分卡的第二个特点就是以计分卡的形式制定指标和行动方案，从而进行精细化的管理。计分卡的核心要素则是围绕上述四大指标的所形成的KPI。

常用KPI的指标类型见下表。

2、与平衡计分卡强相关的二个关键词

第一个词：战略。麦克尔.波特给战略作了如下定义：

l  组织具备独有的竞争地位。

l  如何根据竞争市场进行清晰的抉择 ，并聚焦客户、产品与服务、及所在区域。

l  制定竞争战略或者差异化的策略，明确价值定位，是产品领先，抑或优异运营？

l  战略选择，明确企业有所为，有所不为。

第二个关键词：战略地图。

战略地图主要用来描绘您的战略，有以下几个特点：

l  战略图描述组织如何创造价值。

l  用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标。

l  战略图提供了战略组成部分和相互间的关联。

l  战略图填补了战略规划和战略执行之间缺失的链接

战略地图关注：什么是利润的驱动力?如何达到？内部的关注点在哪里?我们准备好了吗?

3、平衡积分卡实施的几个小门槛

平衡计分卡的实施过程中，须提醒实施者关注如下几个方面，谨慎选择。平衡计分卡的推行者，在准备使用前，应对照以下几个方面对企业的内部各个环节与实施环境进行重点的自查与清理。

企业是否具备清淅的战略目标。平衡计分卡的设计是从战略目标开始，为战略的落地而生。如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。实施者要清楚企业的全体员工是否真的清楚企业战略对平衡计分卡的成功实施有着重要作用。企业的战略目标如果非常明确，并能够层层分解，并能够与部门、班组、个人的目标达成一致，则可以保证个人利益能够服从于组织的整体利益。反过来说，平衡计分卡的设计是从战略目标开始，如果战略目标不能分解或者企业没有能力分解，则无法利用平衡计分卡这一工具。创意性的企业，一般而言，战略的考虑未必周全、到位。这可能挡住平衡计分卡实施的第一个门槛。
　  其次，企业应具备相对健全的管理制度与流程体系。平衡计分卡的实施，要求企业内部实施平衡计分卡配套的制度体系健全，如财务核算体系的运作、企业管理信息化建设、基础数据的收集与统计、岗位权责划分、业务流程管理等。

实施的第三个门槛，需要企业具备基本的IT管理平台。企业的信息平台为企业的决策提供了大量的基础数据，我们可以通过对这些基础数据的分析，逐层将信息传递到决策层。企业通过平衡计分卡可以发现企业经营中的问题，继而采取纠偏措施，保证了企业的均衡发展。另外，计分卡的日常数据收集是一个耗时、费力的过程，没有信息平台的支撑，单靠个人手工收集，则会让绩效的管理难上加难。企业信息平台的建设，对企业实施平衡计分卡的实施是至关重要的。而遗憾的是，国内很多公司IT管理平台很弱，或无。创意性企业未必有信息平台的资金投入，即使有，也未必相对完备。如果没有基础的信息管理平台，平衡计分卡的推行过程中，启动容易，维护难，快速决策则会更难。

第四个门槛：企业要有全面的预算管理。实施平衡计分卡的绩效管理项目必须有全面预算的对接作为保证。全面预算管理是将既定战略目标通过预算的形式加以量化，以确保公司战略目标的最终实现。一方面全面预算不仅包含传统意义上预算的各个方面，而且也包含了公司与部门的年度经营计划。另一方面，全面预算管理在为绩效计划与目标设定提供参照的同时，管理者也可以根据预算的实际执行结果进行指导与反馈，并修正原有的计划与目标，确保计划与目标更加符合实际，真正发挥评价与激励的作用。

第五，企业拥有良好的沟通机制与沟通平台。平衡计分卡的实施要求企业有一个完善合理的价值链和产业链。人力资源、财务、技术、营销、行政协调等不同部门之间的横向协同是必须非常流畅和谐。只有各种职能管理做得比较好，形成横向的战略协同，才可能更好地制定各职能的平衡计分卡。一些企业的平衡计分卡由人力资源组织制定，年度计划由办公室组织制定，预算由财务部组织制定，三者各自为政、互不相干。没有良好的沟通机制与沟通平台，信息不对称，平衡计分卡的实施难以为继。

阻碍平衡计分卡实施的拦路虎还有不少，比如：对绩效管理的SMART原则遵守；良好的沟通仍是有效绩效管理的前提。

最后，如果HR经理对于公司的业务不是太熟悉，或者是某个行业的新进入者，建议慎重推行，毕竟熟悉业务之后，帮助业务提升才是王道，反之，你会遭到业务部门的各种嫌弃。

4、【原创短剧】糟糕的绩效会议

ZR集团的HR经理刘升是BSC的绝对拥趸者，因为据他所说，他有过N年BSC成功实施的经历，在集团的一次例行的绩效会议上。各部门针对当前的绩效评估形式均有不同程度的不满，牢骚与抱怨充斥着整个会议室。一个本应16：00结束的会议，愣是到16：40还好像远没有结束的意思。董事长由于要赶着参加17：00的会议，面带不满地看着HR刘经理。

“刘经理，既然大家对当前的绩效考核不太满意，还有没有更好的、更合适的考核或者工具，我们公司就真的只能弄这个B什么C。”

刘经理从事HR十多年了，也是一名资深的HR，对于董事长的提问，他当然早有所料。

“董事长，如您所知，绩效考核的工具有KPI、360度、PBC、EAV、OKR、BSC等上十种之多，我个人认为，BSC是一个相对符合公司当前实际的工具了。”

“符合什么实际，符合。最起码预算就是错的。说白了，你们人力资源搞的什么指标太高了，根本就不现实。” 销售马总第一个发难。
    “怎么会不现实，指标都是根据历年的数据，与财务部门一起测算出来的呀。再说，这个数据也过了公司的管理层会议，有一定的信度与准确度呀。”刘升回应道。

“过了管理层会议的数据就不能改了？谁说的。”马总有点咄咄逼人。

“定了数据当然不能改了，这也是财务部门测算出来的，有参考依据的。”刘升把目光投向财务总监朱总，朱总一脸尴尬。

“那如果定的数据可以改的话，那考核还有什么意义呢，朝令夕改。”刘升还是有点不服气，全力辩解。

“那究竟是你们定的数据重要呢，还是业务的实际重要？今年的业务形式急转直下，业务环境大不如前，你们人力资源做在办公室光知道数据比大小、比多少。闭门造车谁不会。”马总不以为然。

“你们业务部门还不是……”刘升急了。

“行了，行了，大家说话都客气点，有事说事。”董事长不耐烦地打断二人的对话。

“我五点还有一个会，我可没功夫听你们在这东家长、西家短的扯皮。”董事长拂袖而去。

5、小结

作为一个普通被大家认可的绩效管理工具，平衡计分卡的优点明显:一方面，它放眼全局,全面评估,从财务、客户、学习成长、内部经营四个维度进行评估,利于把握全局;另一方面评价指标具有长期效益,对于客户,学习及成长等方面进行的评估,注重长期的、关注长远发展。

平衡计分卡也存在一些弊端:平衡计分卡要求从多个维度进行评价,为了有效实现这种评价,就需要投入大量的人力、财力进行统计分析,耗费大量的成本;另外,指标的选择既是重点也是难点,选择不恰当就会造成难以量化等问题,增大评价的难度。

综上，平衡计分卡能否成功实施与企业规模大小比较，不是最重要的，最重要的是企业是否没有具备实施，可以轻松逾越上述五大门槛。

关于平衡计分卡，就暂时说到这，HR，你是宁愿拒绝总经理，被老大批评几句或者是几个小时，还是打算在未来的几个月，甚至是一年或者几年的日子里被虐、被骂呢？的确，问题的答案让人纠结不已。

杨长清，现任湖南华凯文化创意股份有限公司VP，中南大学MBA，国家高级人力资源师，湖南财政经济学院人力资源专业课兼职教授，曾担任远大科技集团首席信息官、麦肯锡项目组成员。在高端人才寻聘、员工任职资格管理领域获业内认可。凭论文《标杆管理在人力资本领域的应用》被第三届中国管理学年会入选为会议主讲嘉宾，该文被广泛转载。专著《招聘、面试、录用及员工管理实操从新手到高手》、《云管理 互联网时代人才管理变革》。 欢迎您的订阅~

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    关于BSC先来解释一下概念，BSC即平衡计分卡（Balanced Score Card），是常见的绩效考核方式之一，是由哈佛商学院发明的一种绩效管理和绩效考核的工具。1990年代初， 美国诺顿研究所主持并完成的“未来组织绩效衡量方法”研究计划。该计划最初的动机是认为现有的以财务会计计量为基础的绩效计量方法变得越来越模糊，目的在于找出超越传统以财务计量为主的绩效衡量模式，以使组织的“战略”能够转变为“行动”。该研究包括制造业、服务业、重工业和技术行业的公司。通过研究到实践，平衡计分卡终于成为一个战略实施的工具，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上（百度百科）。

再来分享一下我做BSC的经历：

--公司背景：B2B行业，规模200人；

--业务模式：通过平台服务赚取佣金，降低供应商与经销部交易成本；

--BSC推行背景：在光华学院学习的老板认为BSC比KPI更能解决公司服务质量及员工工作效率问题；

--BSC推行周期：一年零6个月；

--BSC推行方式：全员参与讨论，从业务一线出发，分解公司战略目标。

最终得出的公司层面的平衡计分卡如下：

--关于竞争力产品开发与管控的平衡计分卡如下：

    全员参与战略讨论，历时1年半的时间，利好的消息是企业在面对严厉的市场考验时顶住了压力，并成功在新三板挂牌，但不好的消息是企业员工每天被老板带着讨论战略、讨论流程，薪资没有任何变化，工作时长加班但仍然无法正常完成，苦不堪言。

    同时由于老板的重视，自制BSC培训课程，对于参与项目的员工，特别是中层经理的教育与帮助十分用心，以下是老板培训内容：

    所以总结一下我之前的工作经历，BSC对于企业管理来说，确实有自身优越的表现，特别对于跨部门工作的调整、降低内耗方面贡献特别突出，而从人力资源发展而言，HR不再是孤立地进行人才的挖掘与管理，更多员工、部门领导的参考与，将员工成长列为企业发展的层面与高度，能跟上老板步伐的员工收获很大。

     对于案例中提出的问题，当老板管理企业时意识到问题存在时，采用的任何方法基本上作为员工的我们都没有办法改变，所以被推到最前台的HR要充分利用好老板急切的心情，个人建议如下：

1、成立项目组

     由老板作为项目组组长，HR辅助老板进行协调与动员工作，而各部门经理做为首要参与的对象，通过老板的指令来调动各部门经理。这样可以免去部门经理以工作忙为借口而无故不参加，另外也从侧面反映出BSC推行到部门的可行性到底有多大。

2、 与老板、财务部门领导共同企业财务层面指标

     企业的战略目标、愿景、财务规划只有老板心里最清楚，那么为了防止项目提前流产，首要分解目标的工作一定是由老板组织实现。如果换作HR来主导，一来可能由于高度不够无法达成BSC的目标，二来由于工作性质受限，导致BSC缺乏战略高度，而仅做为绩效考核的一种方法来执行。

3、 将客户层面、流程层面的指标作跨部门分解

     由财务指标分解对应的客户、流程层面的指标，必须打破原有职能类部门组织的结构，基于项目制的方式进行。那么对于价值体现最直接的部门领导，或在动员之初对老板思路理解目标清楚的某部门领导，将做为其中一个层面的第一负责人，协调调动相关业务资源，统一思想，与老板形成直接对话。

4、HR部门主攻学习与成长层面

     作为老板钦点的HR部门负责人，战略调整无论是否关注到部门都一定要保持高度的热情来配合。而对于研究人的部门，将其他难题都分给了大家，自己一定都不承担反倒不合时宜。所以从学习与成长层面入手，从人力资本准备、信息资本准备、组织资本准备等方面，对企业整体BSC项目做好人力支持工作。

5、定期组织开展战略回顾会议

     无论何类项目，都需要按照项目推进的思路进行整体把控。所以借鉴PDCA方法，从计划-实施-调整-反馈-再执行“的思路，预先规划会议时间与项目回顾节点。通过对各层面的梳理，不仅得到项目进度的汇报，还可以了解企业各部门的工作情况及业务目标，同时解决了”人力资源不懂业务“的困境。

     总之，企业推行何种考核方式，一定要明确老板的思路与初衷。如果是自身存在知识的欠缺，就努力学习补充；如果对企业现状理解不够，就通过项目来提高和补充。切忌不可：在未做好准备的前提下，为了迎合老板的需求而承担所有的工作，不仅得不偿失，还会将自己拖入无法想像的纠结中，适时请教，做到“有所为有所不为”也是一种工作思路。

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     看题方情况是要从以关键结果为导向的KPI想转为平衡计分卡BSC的考核了！这是一个典型的管理变革的过程。众所周知管理变革是一个非常困难的课题，变革是一项复杂的工程，因此需要明确目标和思路，需要制定详尽的实施计划和实施监控计划。而管理变革失败的概率在发达国家都超过30%。所以题主首先需要有失败的思想准备。

一、认识BSC的基本概念：

以前我在《绩效考核——随企业发展阶段进行工具的调整》有说到过，绩效考核应根据企业的发展来进行考核工具的选择。同样对BSC也有简单的阐述。当然对于题主老板有说到需要用BSC，那么作为人资，要靠老板吃饭还得听他的！

认识一下BSC：以战略为基础的绩效考核，可以从财务、顾客、内部过程、学习与创新这四个方面对企业进行全面的测评。从而对实现企业的发展战略创造全面的条件。——而基本都是属于发展较为良好，管理精细的企业才会使用的战略管理工具。而其指标从结果为导向的财务指标，增加了非财务指标：客户、内部流程、学习和成长。

这四个方面的关系如何？

从此图我们可以看到这四个方面以战略为核心，互相影响，互相支持，从而形成一个完成的整体。

二、实施BSC的基础：

1、公司要有清晰的战略规划。

技术决定企业的成败，管理决定企业的盈亏、战略決定企业的存亡。

2、要争取管理层的认可。

平衡计分卡也必须要由高层主管全力主导整个导入过程，从总体上把握企业战略，与其他成员沟通公司的战略，对其他团队成员提供政策和资源配置方面的支持，才能确保平衡计分卡的构建不会流于形式或是半途而废。

3、争取员工认可并进行培训沟通。

过培训，提高员工熟练运用平衡计分卡的能力，使他们能够把战略问题与自己的工作联系起来，收集到详细的企业运作数据，并加以分析，与公司其他成员沟通，并且发挥自己的特长来改善公司的业绩。

4、管理、业务等流程必须优化，部门之间的目标设定必须沟通协调。

大多数中小企业的年度计划、预算都是由人力资源部、办公室、销售部及财务部组织制定，在沟通协调上往往不足，导致在人力资源、业务支撑、制度管理、财务目标等上都不能达到匹配的目标。从而造成部门间横向不协调。因此，要实施BSC必须先对业务流程进行优化，以保证各部门的协同作战，保证最大限度地满足客户需求；同时，预算编制流程必须与战略目标相关联，而且必须传递给整个公司，以使员工的努力与其协调一致。必须想方设法完善管理流程，将BSC与预算、年度计划融为一体。

5、信息采集分析管理体系的完善及构建。

各类数据、信息在建立实施BSC的过程中起着极其重要的作用。中小企业在信息的精细度和质量上往往偏低，从而影响实施BSC的效果，如导致所设计与推行的考核指标过于粗糙，或不真实准确，无法有效衡量企业的经营业绩。

6、对实施BSC的过程中初期阶段可能成本高与财务指标偏低的正确认识。

BSC四个层面是互相影响与制约的。要提高财务面首先要改善其他三个方面，要改善就要有投入，所以初期往往表现的是成本的增加，致使企业的短期财务成果减少，甚至投入与产出、成本与效益之间可能出现较长的时间差。因而往往会出现客户满意度提高了，员工满意度提高了，效率也提高了，可财务指标却下降的情况。对这种结果必须要有正确的认识。不要因为实施了几个月没有效果就失去了信心，要将眼光放得更为长远一些。

7、指标的确定数字化。

确定每年、每季、每月的业绩衡量指标的具体数字，并与公司的计划和预算相结合。注意各类指标间的因果关系、驱动关系与连接关系。

三、内部培训沟通的方式

1、做好实施BSC的吹风会与专题会。

要实施一个管理改革，在前期的吹风，让大家具有一定的思想基础是有必须的！在心理有一个大致的认识会让人觉得不突然。而通过管理层、中层干部、员工大会等的专题形式的会议通报阐述实施BSC的重要性，从而打下认识的基础。

2、对BSC的重要性、坚定性的宣示。

利用各种不同沟通渠道如定期或不定期的刊物、信件、公告栏、标语、会议等让各层管理人员知道公司的愿景、战略、目标与绩效衡量指标。只有这样，才能加深员工对绩效管理的认识，从而使得绩效管理的动力更加强劲，传导更加畅通，才能保障企业的绩效管理制度符合各个部门以及员工的实际情况，才能保障绩效管理的执行度和深度。

3、在制定与实施中应征求员工意见，并对合理意见进行采纳。

偶尔采用员工的合理意见修正平衡计分卡衡量指标并改进公司战略。这会增加员工对公司战略实施的坚定性，并自发的支持公司战略，并得到公司层面对其意见的尊重。让员工得到思想层面的一种满足感。

四、BSC指标的建立

指标的设立一般从四个方面分别设置，在指标间具有一定的因果促进关系。

我们设立的指标一般有以下内容：

五、BSC的维护与改善

1、目标与评价标准的持续改进

平衡计分卡的实施不是“一次性事件”，而是一个持续推进的过程。随着企业所处的经济环境的不断变化，如果改变了企业原有的业绩评价体系的存在基础，而企业的业绩评价体系却没有做出变更，那么企业的业绩将无法得到正确的评价，平衡计分卡的实施也得不到预期的效果。应经常地结合各种环境因素对业绩评价体系进行重审，检查它是否仍然符合客观经济环境、符合提高企业经营业绩的要求，从而建立相应的改善机制。

2、考核与激励必须匹配才能激发员工的积极性

但使用平衡计分卡能使企业员工清楚企业的战略方向，有助于群策群力，使员工的工作更具有方向性，从而增强员工的工作能力和效率。“如果你不考核，就无法提高”，因此，为了充分发挥平衡计分卡的作用，需将平衡计分卡的实施结果与薪酬、奖励等制度挂钩，把激励制度同实现平衡计分卡中的目标有机联系起来，在重点业务部门及个人层次上实施平衡计分，使各个层次的注意力集中在各自的工作业绩上，从而改善公司经营战略思想。

六、BSC的感想

1、平衡计分卡中有一些条目是很难解释清楚或者是衡量出来的。

2、确定绩效的衡量指标往往比相象的更难。尽管明白客户满意度、员工满意度与财务表现之间的联系，BSC却不能指导我们怎样才能提高绩效，从而达到预期的目标。

3、当组织战略或结构变更的时候，平BSC也应当随之重新调整。因此维护BSC的更新与有效需要耗费大量的时间和资源。

4、执行的时间长。达年的基础建设，几个月的设计，几个月的执行，几个月的调整。往往需要我们的耐心与坚持，要做好一年以上的攻坚准备。

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