问题不在于工具，而在于运用工具的人

　　要搞清楚企业是否需要建立BSC体系，首先来看看建立这一体系的目的是什么。

　　从题主提供的信息来看，总经理之所以想要建立BSC，主要原因有两点：

　　（一）对当前绩效考核体系不满意，表现在“单纯关注产量和利润，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后”；

　　（二）平衡计分卡能满足自己的要求，“听说平衡计分卡维度较多，考核流程和客户满意度”。

　　二、问题的根本原因是什么

　　正是由于总经理对当前绩效考核结果不满意（推力），恰好接触了一个符合自己想法的工具（拉力），推拉结合，废除KPI、拥抱BSC也就顺理成章。

　　抛开总经理职权影响不谈，从企业实际需要的角度来分析，总经理给自己开的方子是否正确呢？那就需要从总经理提出的两点问题分别来分析。

　　（一）大家为什么只关注当下，不看以后？

　　总经理认为，要想做大做强，单纯关注产量和利润无法突破，反而导致中层管理者关注眼前利益，不看以后，希望人力资源部对绩效进行改革。

　　那么，为什么大家只关注产量和利润、只注重眼前呢？主要有以下四种可能：

　　1. 公司的绩效考核导向就是关注结果，总经理之前并没有提出来要关注流程、满意度；

　　2. 公司考核导向不清晰，总经理想要关注结果、顾客满意度，但是并没有明确的提出来；

　　3. KPI指标提取方法运用不当，虽然公司明确既要关注结果、也要关注过程，但是使用人不会提取过程性指标；

　　4. 公司缺乏长远目标，工具使用人员难以根据长远目标分解、制定当前目标。

　　可见，当前绩效考核之所以出现问题，并不是工具本身缺陷导致的，而是企业在使用工具过程中出现偏差，以及企业其它管理配套体系方面存在不足导致的。

　　（二）为什么总经理会认为平衡计分卡更好？

　　从题主给的信息来看，总经理认为平衡计分卡维度更多，关注了流程、客户满意方面，因此认为平衡计分卡符合他的要求。那么，是否只有BSC能够符合他的需求？为什么总经理就认定了BSC呢？

　　1. 总经理认知不足：对BSC认知不足，只看到优点，没有认识到推行BSC的难处；而且，对其它工具的认知也不足，不知道是否有其它更好的工具，甚至对现行KPI也没有清晰的认知；

　　2. 错误归因：由于认知不足，在对问题的归因方面出现偏差，将现在运行的考核体系的问题原因归结为工具的问题。

　　3. 总经理管理能力不足：从前面的分析来看，总经理对于绩效方面的知识、经验不足，在这种情况下直接开方，表明总经理在管理决策方面过于草率，管理能力不足。

　　从这个角度来看，问题也不在于工具本身，而在于决策者对于相关工具的认知不足，并且在没有深入调研的基础上盲目选择新的考核工具。

　　三、该如何选择工具

　　按照一贯的思路，在考虑怎么做时，首先根据目的判断有哪些方法，然后再对比各种方法的投入产出比，选择投入产出比最高的方法。

　　（一）哪种方法能解决问题

　　1.KPI是可以解决这些问题的

　　企业的考核导向、以及企业对于关键成功因素的界定决定了考核指标提取方向及内容。

　　（1）关于对未来关注问题：绩效考核指标是指挥棒，企业考核什么，员工就关注什么，从这个角度上来看，员工之所以关注利润和产量、关注眼前，那是因为企业的考核指标中主要是基于当前目标分解的。如何让企业关注未来呢，那就需要企业根据中长期发展目标进行逐步分解，明确为了实现战略目标，本年度需要开展哪些工作、实现哪些目标，然后再往下进行分解得出具体的子目标与措施，按照这一方式形成的KPI指标，大家自然就会关注长远。

　　（2）关于考核维度的问题：稍微接触过绩效管理的小伙伴都知道，在提取绩效指标的时候，应当从上级目标、职责、流程、内外部顾客需求等多角度提取考核指标。如果按照这一思路来提取指标，考核维度自然比较全面，总经理所关注的流程、顾客满意度自然也可以包含在内。

　　2.BSC同样可以解决这些问题

　　平衡计分卡同样可以解决此类问题，而且"平衡"本就是这一工具最大的特点之一，包括短期与长期平衡、财务与非财务的平衡……很容易满足总经理的需求，因此，这一方法很得总经理的青睐。

　　（二）该选择哪种工具

　　既然两种工具都能解决总经理的烦恼，那么，在进行选择的时候就需要计算投入产出比了。

　　1.从投入产出角度来看，KPI优于BSC。

　　（1）KPI，只需对现行的绩效管理以及配套的管理机制进行升级，比如，基于战略目标分解指标；借鉴平衡计分卡的思想，多维度提取指标，建立多维度的KPI体系；加强与企业决策层的沟通，贯彻决策层的意见……

　　（2）BSC，如果要建立平衡计分卡，相当于重新引入新的管理体系，需要投入一定的时间、精力、财力开展理念/工具/方法培训、项目建设、项目导。尤其题主提到自己对于BSC并不擅长，在此过程中可能需要借助外部机构，或者边学边做，建设、推行的难度会更大。

　　而且，推行平衡计分卡还需要具备一定的环境，比如企业应当有清晰的愿景、目标，能够基于目标进行分解；企业一定的管理基础，否则很多指标数据无法提取；各级管理者应当有一定的能力，能够基于企业战略目标制定各个层面的策略……

　　2.从实际运用效果来看，平衡计分卡运行效果并不理想。

　　虽然一些专门提供平衡计分卡培训、咨询的机构/个人将平衡计分卡讲得很完美，但从实际运行情况来看，国内运用平衡计分卡的企业还是偏少，取得卓越成效的更少。这其中，有两点关键的问题：

　　（1）对平衡计分卡理解、掌握不足：如前所说，不少号称是采用平衡计分卡的企业，只不过是用了一个平衡计分卡的模子将原来的KPI指标分装进去。虽然表面上看起来像平衡计分卡，但平衡计分卡的精髓几乎都不存在，典型的问题在于：指标之间的驱动关系仍然不清晰，各个层面之间的驱动关系也不明显。

　　（2）运用平衡计分卡的条件不具备：任何管理工具都需要一定的配套体系支持，平衡计分卡首先是一个战略工具，绩效管理只不过是附属产物。虽然近年来国内企业已经开始注重战略，但还仍然停留在战略目标层面，不重视战略目标的分解、策略制定，很难通过战略地图梳理形成企业差异化的竞争模式。

　　无论是基于当前的投入产出分析，还是从实际运行情况来看，个人认为对现有KPI进行改善要由于重新引入BSC。

　　四、平衡计分卡的优点

　　当然，相较于KPI，平衡计分卡还是有一些优点的，如果企业具备推行平衡计分卡的条件和能力，愿意投入精力和成本推进平衡计分卡，推行BSC还是会带来一定的成效。因为，题主所提及的总经理所关注的几个问题，是这一工具的必然组成部分，不会因为个体的认知偏差出现遗漏。而且，更为明显的是这一工具能够逼迫企业在绩效考核之外的方面思考清楚。

　　首先，战略显性化

　　国内企业家早期凭借对市场机会的敏锐把握获得发展，他们在战略目标确定方面有着天然的优势。但问题是，这种战略主要在老板的脑子里，别说中基层员工，很多时候连高管团队都未必了解。而使用平衡计分卡，逼迫老板将战略显性化，而且是以一种深刻而一致的方法描述了战略在公司各个层面的具体体现，使得每个层面都能清晰的了解战略在不同层面的具体体现，以及自己在整个战略目标实现中的作用、目标。

　　其次，与战略衔接强

　　当下人们对于绩效管理的批评集中在其对于战略的承接能力不足方面，虽然导致这一问题的根本原因在于企业没有从战略维度去理解、设计指标。但从管理角度来看，如果能够将理论工具化，在实际运用过程中跑偏的可能性会更小。从这个角度来看，平衡计分卡将战略通过指标分解落地的过程固化到工具层面，企业一旦引入平衡计分卡，就必然要从战略角度来设计指标（前提是企业按照正确的平衡计分卡来操作），避免出现遗漏和偏差。

　　再者，明确顾客价值主张

　　虽然绝大部分企业都声称以顾客为中心，但实际上，少有企业深入思考顾客到底需要的是什么，企业通过什么方式满足顾客需求。因此，在商业实践中，经营策略高度同质化，很难形成差异化优势。而通过战略地图进行企业战略目标分解时，在顾客层面分解时，不是简单的制定诸如满意度之类的评价指标，而是要求企业思考清楚到底采用哪种策略来赢得顾客，从而制定针对性的指标，更具有导向性。

　　此外，明确关键流程

　　不管是客户价值还是财务结果，都是由具体的流程所创造的。但是企业流程众多，需要明确哪些流程是需要重点关注的关键流程，一方面便于将关键流程结果的指标纳入考核中；另一方面，可以根据关键流程要求进行针对性人才提升、信息化改善等，将企业的资源真正投入到关键流程改善中，从而提升企业满足顾客需求、创造财务结果的能力。

　　虽然在书面分析时将这些工具摘得这么清，但在实际运用中，往往是多种工具的广泛运用，取长补短，更好的实现企业的目标。