改善渠道组合。有的企业提供给客户较多的渠道给客户提供服务，比如银行同时提供大客户服务、柜台服务、柜员机服务和网络电子银行服务等。而且对银行来说不同的渠道成本相差很大。在制造业企业的采购也有很多渠道如网络采购（利用Alibaba等平台）、招标采购或者与企业建立长期的合作关系如：我国的钢铁企业与比和比拓和力拓等国外矿石巨头早期签订的长期协议取得长协价。这些都是降低成本取得竞争优势的好措施。
在收缩战略的指导下企业经常所采取的措施有以下两种：
缩短资金周转期。营运资金特别是应收账款，存货和应付帐款等对许多制造、零售、批发和销售公司来说是非常重要的，衡量营运资金管理效率的指标是现金周转期即库存天数加上应收账款天数，减去应付账款的天数。资金周转期越短，企业的盈利能力就越强，在不增加资产的情况下资金周转期越短盈利就越多。
提高资产利用率。许多企业不同业务之间实现资源的共享、如不同种类产品的生产线全部或者部分共享，集团公司的若干分子公司共享集团的某一类或者几类资源或者资产等都是可以在不改变资产数量的情况下来提高资产的产出。
下面我们再来看看企业的竞争战略。迈克尔·波特：“在竞争中，企业为了建立与五种力量抗衡的有利的战略地位，并超过其他竞争者，有三种‘一般竞争战略’可供选择：低成本战略、差异战略和集中战略”。通过研究企业的竞争战略，我们把现实中的企业的竞争战略按照波特的理论归纳为成本领先、差异化和集中三种竞争战略类型：
1）成本领先战略是在企业业务领域，依靠不懈的努力不断强化成本优势，追求数一数二的市场地位。如格兰仕、美的、戴尔、联想。
2）差异化战略创新激活潜在需求，或者把新技术变成商业。如谷歌、盛大、携程网。
3）集中战略聚焦市场服务者紧盯某一市场，做该市场长期、持久的产品、服务领先者如宝马、劳力士。相关多产品通过相关的多产品、多业务系列，锁定多个客户群体。如宝洁、顶新。
当然，现实中的企业可能是上述一种或两种战略选择的组合，但一般是以其中一种为主导方式。
战略特征的定位，是我们设计高绩效管理模式的前提和基础，因为不同的战略特征所要求的关键成功因素是不同的。换句话说，我们选择了一种战略模式，这种模式必然有相对应的管控方式，以及管理要点，真正的高绩效管理模式就是要监控和管理好这些要点。
不同的战略选择，对应不同的关键成功要素，基于上述分析，我们将企业战略所对应的核心要素归纳为以下五种“力”。针对不同的战略选择，企业所赖以生存和发展的往往是其中的几种力，而这些正是高绩效管理模式要重点培育、发展和管理的核心能力。我们将这些核心能力描述如下：
1）持续改善力，依靠持续降低运营成本和提高运营效率创造竞争优势，或者依靠系统化的运营管理，持续改善形成稳定的规模和市场竞争优势。
2）创新力，依靠创新发现需求，形成市场，领导产业，或者能够快速整合各类社会资源为我所用，实现快速扩张。
3）销售力，依靠产品策划、市场活动、渠道管理、销售团队等优势取胜。
4）专业力，依靠专业化服务能力和形象赢得客户。
5）人才力，善于发现和培养人才，并以人才作为竞争取胜的优势。
具体到某种战略选择，例如：“成本领先”战略，其所关注的应当首先是持续改善力，其次是销售力(如：美的)；再比如“差异化”战略，其所关注的首先是创新力，其次是人才力；再比如“聚焦”战略，其所关注的是专业力、人才力、创新力。
以下我们试举两例，看如何将“战略-核心竞争力-绩效管理“有效地结合起来。
例一：依靠持续改善力为核心的企业，如：房地产公司。
对于上规模、跨区域发展的房地产公司，关注业务模式的形成、资源的储备以及标准化运营管理体系的建立，是业绩管理的三大核心环节。对于房地产公司，或者说依持续改善力为核心的企业，总部和分支机构的定位和功能是截然不同的，相应地，其业绩管理的侧重点也是不同的。总部更多地扮演战略管理中心的角色，它的主要职能包括：资金的筹措和安排，土地资源的获取和管理，项目的评估，产品和标准化体系建设，关键招标和采购，下属企业项目运作的宏观控制，人才培养，客户服务与客户关系管理，人力资源开发与管理，审计与监控，等等。因此，其目标是多元化的，各个部门更多地扮演专业化管理的角色，企业的策略性发展目标更多地通过总部各专业部门的调控来实现。
区域分公司或项目公司是利润中心，更多地扮演策略执行者的角色，其主要目标是完成经营任务，同时接受总部对于业务方向、发展模式、规范管理等方面的指导，确保与企业的整体战略方向保持一致。
在这样的前提下，对于分公司的考核应当更多地集中在业务目标的完成，而对于总部各中心、各部门的考核应当更多地集中在战略性任务的完成、战略性优势的形成、战略性资源的管理，等等。整个企业的绩效管理体系的目标是：如何通过标准化管理提高效率、降低成本，复制竞争优势，如何更加有效地提高资源的利用效率。从企业绩效管理体系的设计风格来看，适合采用宽严相济的考核体系，对于分公司，量化指标应占多数；而对于总部，应当以战略目标的分解为目的，不必过分追求数量化。
例二：依靠专业力、创新力、人才力为核心的企业，如：IT系统集成企业。
对于IT咨询服务企业，例如：IBM、神州数码等，其盈利模式是为企业提供专业化的IT解决方案，并通过软件和硬件的集成来实现。由于这是一个专业化非常强的领域，系统集成企业能否提出针对客户的、专业化的解决方案，就成为这类企业存在的价值和理由，也是其核心竞争力的表现。因此，系统集成企业的高绩效管理应围绕如何强化和表现专业化能力展开。具体来说：
第一，关注业务模式，即：如何把自身的专业化能力与客户的需求对接，形成有效的业务订单，满足客户需求的同时实现自身的业务发展；
第二，关注人才，对于上述类型的企业来说，主要是通过专家提供服务，因此，人才专业化是业务专业化的基础；
第三，关注知识管理，专业化服务的基础是知识、案例、经验的积累，如何实现知识的积累、共享，是专业化公司持续生存的关键；
从业务链条来看，系统集成企业主要分为市场销售、项目实施、后台支持、综合管控四大类部门，其管理具有如下特点：一是一般以项目为核心，销售、实施、支持、服务都以项目为单位进行；二是主要针对大客户服务，应高度关注客户的满意程度；三是强调灵活的、以项目为核心的组织和管理模式；四是淡化职能管理的色彩，强调业务流程在公司运营中的作用。
基于上述特点，系统集成企业的高绩效管理体系由两个层面构成，公司层面，由研发、市场、实施、支持、管控、服务等环节构成；运作层面，以项目为核心进行
管理。公司层面的业绩管理以市场、实施为核心；项目层面重点考核实施质量、成本、周期、客户满意度，等等。
整个企业的业绩管理体系的目标是：如何建立和保持持久的专业化优势，通过专业化服务客户，创造价值，存在和发展。从企业绩效管理体系的设计风格来看，比较适合采用宽松的考核体系，以适应IT企业的人才特点。
摘自宋劝其老师新书《绩效在细节》，作者系国内知名战略绩效专家，国家人力资源管理是教材编委会委员，上海行隆企业管理咨询有限公司首席咨询师。
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