长短期、三维度系统性解决项目难题

作者 David江维更新于：2023-11-04 16:12 15904

内容来自 2023-11-06 打卡话题

我工作责任心强，同事或其他部门需要我支持或配合的工作，我也总是尽心尽力。但我最近开始负责一个人才发展项目，觉得自己做的很累。
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特别是涉及跨部门协作，既定的方案和行动步骤没人关心，要资源要不到，安排好的工作也常常被推诿，导致项目进展缓慢，很多事都只能亲历亲为。
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是我的太好说话了，还是我的能力有问题？希望老师们解惑。

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摘要：笔者认为，要解决以上难题，我们的思路可以如下：从短期推进项目、就事论事地来看，应该用项目管理的方法来管项目，重点要把关键人卷入进来；从长期来看，一是站在公司角度需关注文化和制度的建设。二是站在个人的角度需加强个人领导力、人际连接能力、解决问题的能力。

既定的方案和行动步骤没人关心，要资源要不到，安排好的工作也常常被推诿，导致项目进展缓慢，很多事都只能亲历亲为。定睛一看，是不是还是熟悉的味道，熟悉的配方。相信各位天选打工人在企业面临这种情况是非常普遍的。

这肯定不是一个局部的问题，而是一个系统性的问题。笔者认为，要解决以上难题，我们的思路可以如下：从短期推进项目、就事论事地来看，应该用项目管理的方法来管项目，重点要把关键人卷入进来；从长期来看，一是站在公司角度需关注文化和制度的建设。二是站在个人的角度需加强个人领导力、人际连接能力、解决问题的能力。

一、用项目管理的方法来管项目，将关键人卷入

笔者之前有讲过项目制运作管理专项招聘项目，其实这里的人才发展项目同理也可以采用这样的方法。大家有没有想过，为啥我们用常规的那一套解决不了这样的问题呢，比如说流程。你会想到因为这是一个非常规的事情，没有流程。是的，其实我们工作场景中会遇到的情况有好几种：其中一种是结构化的，并且每个步骤做什么都一清二楚、标准化的、重复的，那这种就会形成流程，用流程来解决。无论是一个线上跑的流程，还是纯线下的流程，因为大家之前经常做过，无论相互责任、工作方式都很清楚，这种一般别人不太会推脱。还有一种工作是结构化的，但是不是标准化的，每个步骤干啥可能还不能事前完全想清楚，不确定性还是高的，这种可能就要用项目的形式来解决。这里就需要协调其他的人来参加，共同完成，如果没有项目管理的方法是很容易失控的。当然除开以上两种情况还有其他类型的工作，这是工作分析的内容，不是本文的重点，这里就不展开。

长短期、三维度系统性解决项目难题

如果我们项目化的运作，在项目的启动和规划阶段，我们就需要明确几个事情：

1、项目范围——项目的需求、目标和交付成果；

2、项目团队——项目组都有谁，每个人具体负责什么说清楚。这里最重要的是要把关键人卷入进来，比如这个项目如果是总经理或者老板牵头担任组长，你觉得大家还会不配合吗。

3、工作分解和里程牌——工作进行分解，明确哪些人哪个时间段干哪些事情，并明确里程牌。

4、进度、成本、风险、沟通管理。这里不展开讲。

有了以上的项目化管理，我们对项目的把握性会高一些。尤其是面临案例中出现的工作没人关心，要资源要不到这种情况，关键人一定要卷入进来，形成一种威慑力。

二、站在公司角度需关注文化和制度的建设

要真正解决问题，还得系统从公司角度来思考，从文化和制度一软一硬两个方面来入手。

1、构建快速响应和协同的文化理念。从长期来说，还需要公司从文化理念层面入手，去改变大家的认知，只有心理真的形成了这样的理念和价值观才有可能持久地去打破部门之间的隔阂，提升协同的响应速度。

2、在制度层面发力。除了文化理念，公司也要在制度层面去思考，如何设计制度去牵引大家相互协同配合，共同达成目标和承诺。比如在绩效考核里引入横向部门的需求协同指标，比如绩效评分人引入非上级的本项目经理作为评分人等。

三、站在个人的角度需加强个人领导力、人际连接能力、解决问题的能力

除了公司大层面的方案，我们也要思考如果公司的问题就是顽疾，就是改不了呢。那我们可能只能通过提高个人的单兵能力来解决。

1、提升个人的领导力和人际连接能力。这里重点还是要提升自己的影响力和人际能力，再恶劣的环境，如果咱能很好地处理人际关系，对他人实施影响，总归还是能一定程度地推动项目。比如这里如果你能处理好其他部门同事的关系，哪怕是哄也得哄着他们来把活儿干了。

2、提高个人解决问题的能力。不同于上面的软性实力，解决问题的能力其实是要求我们能够快速识别问题，分析问题，找到关键点，快速找到解决方案并决策行动，这是一种综合的硬实力。举例你经过分析，发现项目推不动重点是跨部门配合不力，而跨部门配合目前最快速的解决方案是要给到大家压力，那你可能要马上去找你的总监请求支援，考虑是否在公司的周会上正式提出目前问题，或者直接请上级将总经理卷入到项目中来等等。（本文完）

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