【职场素养】这项目，为什么只有我操心？

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        一、三件事情要分清：

        不知道题主听没听过这样一种说法，世界上的事情虽然纷繁复杂，实际上只有三件事：自己的事、别人的事、老天爷的事。

         我们终其一生能把自己的事情辨识清楚、管好、做好，那就善莫大焉。很多生活、工作中的烦恼皆来源于这三件事能否厘清。

        显然，题主在工作中遇到的“人才发展项目”推进不利的诸多烦恼，还认为这件事情不属于题主自己的事情。

        来来来，题主，不管你主观如何认为，但是你潜意识中已经对“人才发展项目”是否属于你自己的事情在你的题干中已经答复的很清楚了：“我最近开始负责一个人才发展项目。”就这句话，透露了一个极为重要的信息——那就是题主你本人就是这个人才发展项目的“项目负责人”，你说这件事是谁的事呢？

       可能题主会说：“这件事也是为公司做事。”

       请题主不要偷换概念，你既然作为项目负责人，那就要担负起顺利完结项目并向组织成功交付成果的责任，这件事情的好与坏都要由题主一肩挑，不知道题主你有没有这种认知？

        如果题主没有这种认知，只是因为项目推进不力而着急，想确认项目推进不力的原因，那题主可以关注本文的第二部分——这件事责任主要在题主，你诸多能力不足，导致项目推进不力。

        如果题主有这种认知，看到了项目推进不力而想甩锅，那我要正告题主，你在第一自然段的说法千万别在公司里说，因为一旦你这样的言论透露出去，一方面显示你对项目“失控”的毫无办法（能力不足暴露无遗）、另一方面显示你想“甩锅”到别人身上——试问以后谁愿意跟你合作？人都得罪光了，谈何良好的群众基础助力你今后的晋升呢?

       Tips1：天下只有三件事：自己的事、别人的事、老天爷的事，我们终其一生能把自己的事情辨识清楚、管好、做好，那就善莫大焉。很多生活、工作中的烦恼皆来源于这三件事能否厘清。

       Tips2：引发题主烦恼的直接原因就是题主的诸多能力不足，建议题主不要把题干中第一自然段的说法在贵司透露出去，因为一旦你这样的言论透露出去，一方面显示你对项目“失控”的毫无办法（能力不足暴露无遗）、另一方面显示你想“甩锅”到别人身上——试问以后谁愿意跟你合作？人都得罪光了，谈何良好的群众基础助力你今后的晋升呢?

        二、诸多能力待提升：

        给题主再一个提示，当你自己的事情进展不顺的时候，你想指责别人不行的时候，你看看你的手，一个手指指别人，必定有四个手指指自己。

        在“人才发展项目”推进不力且题主毫无办法且不自知的题干表述中，暴露出来题主亟待提升的几个能力如下：

       第一，认识自己的能力。

      人在职场上能否发展的顺分顺水、摆平自己跟周围环境的关系，很重要的一个前提就是对自己有清醒的认识，显然，题主对自己没有这个认识。为什么我会得此结论呢？很简单，如果题主对自己的能力有清醒的认知的话，在题干中的表述就不会是这个样子、求助的内容也会是另一番天地。

        第二，项目管理能力亟待提升。

        题主项目管理方面的能力亟待提升，项目管理能力细化下来涉及多方面能力：计划和组织能力、沟通协调能力、领导和管理能力、风险把控能力、计划管理能力、进度把控能力、快速学习能力、人际管理能力等等。

        题主可以根据以上列表来对照自己哪些能力亟待加强——毕竟根据题干中的信息我很难评估题主当前能力的真实情况。

        第三，向上管理能力亟待提升。

        为什么我会下这个判断呢？因为如果题主项目管理能力极为不足的情况下，实际上是有办法把这个项目正常推进下去的——前提就是做好向上管理。

       人力资源部做这个特定项目一定有组织的授意，题主不仅仅是项目的负责人，更是管理层意志的执行人，在自己驾驭项目遇到困难的时候，如果向上管理做得好，完全可以借助更高层面管理者的能量去推动这个项目进行。

        Tips：建议题主先好好认识一下自己，弄清楚哪些能力不足导致的自己所负责的项目“寸步难行”，一方面有意提升个人能力，另一方面学会借助上级领导或组织领导的力量来帮助推动项目的落地及执行。

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经常遇到同事或者朋友抱怨自己工作很努力，为了赶项目加班到很晚，中午休息时间都搭上了，但是最后效果也不甚理解，领导和同事不体谅理解，觉得自己终究是错付了。这类人认为的努力就是勤勤恳恳的干活，如果从体力付出的角度来说却是不错，但是从对工作深层次的思考，特别是思考工作的目的和收益、利益关系和风险方面是非常欠缺的。

不要只顾埋头拉车，还要抬头看路

在工作中，不要一味只顾埋头干活，还要抽时间抬头看路。看什么路？就是要去分析这个工作的目的是什么，要解决什么问题，是哪个领导关心的，哪些人会获益，哪些人的利益会受损，你从这个工作中学到什么，得到什么，有什么风险。这些问题看似很多方面，其实如果是有心人，在接到工作的一瞬间这些问题基本就已经清晰了。当你对上面的问题有认识后，后面不管是资源的支持，同事的配合，团队的组建都会更有针对性。

你的付出要对方拿价值进行交换

题主说自己工作责任心强，同事或其他部门需要支持或配合的工作，也总是尽心尽力。轮到自己负责人才发展项目的时候，觉得形单影只，其他部门的同事不够配合。事实上，别人对你的态度都是你平时训练出来的，换句话说，你的不被重视也是你平时让他们不需要重视你的。比如，同事要出差，让你帮他完成PPT总结；或者临时要你帮忙做会议纪要等等。在对方向你提出这些工作方面的要求的时候，你都是主动放下自己手上的工作去帮忙，你觉得这样做自己的人缘会更好，别人会更喜欢你。但是真实的情况是别人觉得你的时间很廉价，这样的事情越多之后，他们会认为你这个人也很廉价。破解的方法就是别人请你帮忙可以，让对方拿出同等的价值进行交换，任何想要白嫖的人，都不值得你的时间。

争取工作成果受益方的支持

在涉及跨部门的工作时候，组织协调的确是一件棘手的事情。这个也很好理解，每个岗位都有很多事情要做，别人凭什么放下自己手上工作帮你做业绩呢？想清楚这个问题，对于跨部门协调工作的不积极就能坦然面对了。以案例人才发展项目为例。

首先这个项目源自哪里，是总经理关心的，还是人资分管领导提出的，或者是部门经理自己想要做的。工作的推动过程中，扯虎皮耍大旗还是要有的，如果别人觉得这个工作都没有大领导关心，你再折腾都收效甚微。因此，启动会、研讨会、跟踪会，一定记得把你能邀请到的最高级别的领导叫上。

其次这个项目谁是受益者。人才发展项目两个重要功能，一个是全员胜任能力培养和提升，另一个就是干部选拔的摸底。单位的上上下下，公司领导到中层到骨干，对于干部和干部后备选拔都是非常关心的，谁都想要提拔自己的人。那么你要做的，就是让他们知道人才发展项目的哪个环节对他们达成目的有利，哪些结果是要向公司主要领导汇报的等等。

        关于工作的推动，不仅仅是专业能力，比拼的是人的综合素质和能力。对于被拿捏和拿捏别人，帮助与被帮助，配合与不配合，亲和还是严厉，是私下提醒还是直接汇报，对不同对象不同情境的处理都是比较灵活的，核心当然是有利于工作推动，有利于工作目标的达成，有利于公司的利益。

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       既定的方案和行动步骤没人关心，要资源要不到，安排好的工作也常常被推诿，导致项目进展缓慢，很多事都只能亲历亲为。定睛一看，是不是还是熟悉的味道，熟悉的配方。相信各位天选打工人在企业面临这种情况是非常普遍的。

       这肯定不是一个局部的问题，而是一个系统性的问题。笔者认为，要解决以上难题，我们的思路可以如下：从短期推进项目、就事论事地来看，应该用项目管理的方法来管项目，重点要把关键人卷入进来；从长期来看，一是站在公司角度需关注文化和制度的建设。二是站在个人的角度需加强个人领导力、人际连接能力、解决问题的能力。

       一、用项目管理的方法来管项目，将关键人卷入

       笔者之前有讲过项目制运作管理专项招聘项目，其实这里的人才发展项目同理也可以采用这样的方法。大家有没有想过，为啥我们用常规的那一套解决不了这样的问题呢，比如说流程。你会想到因为这是一个非常规的事情，没有流程。是的，其实我们工作场景中会遇到的情况有好几种：其中一种是结构化的，并且每个步骤做什么都一清二楚、标准化的、重复的，那这种就会形成流程，用流程来解决。无论是一个线上跑的流程，还是纯线下的流程，因为大家之前经常做过，无论相互责任、工作方式都很清楚，这种一般别人不太会推脱。还有一种工作是结构化的，但是不是标准化的，每个步骤干啥可能还不能事前完全想清楚，不确定性还是高的，这种可能就要用项目的形式来解决。这里就需要协调其他的人来参加，共同完成，如果没有项目管理的方法是很容易失控的。当然除开以上两种情况还有其他类型的工作，这是工作分析的内容，不是本文的重点，这里就不展开。

       如果我们项目化的运作，在项目的启动和规划阶段，我们就需要明确几个事情：

       1、项目范围——项目的需求、目标和交付成果；

       2、项目团队——项目组都有谁，每个人具体负责什么说清楚。这里最重要的是要把关键人卷入进来，比如这个项目如果是总经理或者老板牵头担任组长，你觉得大家还会不配合吗。

       3、工作分解和里程牌——工作进行分解，明确哪些人哪个时间段干哪些事情，并明确里程牌。

       4、进度、成本、风险、沟通管理。这里不展开讲。

       有了以上的项目化管理，我们对项目的把握性会高一些。尤其是面临案例中出现的工作没人关心，要资源要不到这种情况，关键人一定要卷入进来，形成一种威慑力。

       二、站在公司角度需关注文化和制度的建设

       要真正解决问题，还得系统从公司角度来思考，从文化和制度一软一硬两个方面来入手。

       1、构建快速响应和协同的文化理念。从长期来说，还需要公司从文化理念层面入手，去改变大家的认知，只有心理真的形成了这样的理念和价值观才有可能持久地去打破部门之间的隔阂，提升协同的响应速度。

       2、在制度层面发力。除了文化理念，公司也要在制度层面去思考，如何设计制度去牵引大家相互协同配合，共同达成目标和承诺。比如在绩效考核里引入横向部门的需求协同指标，比如绩效评分人引入非上级的本项目经理作为评分人等。

       三、站在个人的角度需加强个人领导力、人际连接能力、解决问题的能力

       除了公司大层面的方案，我们也要思考如果公司的问题就是顽疾，就是改不了呢。那我们可能只能通过提高个人的单兵能力来解决。

       1、提升个人的领导力和人际连接能力。这里重点还是要提升自己的影响力和人际能力，再恶劣的环境，如果咱能很好地处理人际关系，对他人实施影响，总归还是能一定程度地推动项目。比如这里如果你能处理好其他部门同事的关系，哪怕是哄也得哄着他们来把活儿干了。

      2、提高个人解决问题的能力。不同于上面的软性实力，解决问题的能力其实是要求我们能够快速识别问题，分析问题，找到关键点，快速找到解决方案并决策行动，这是一种综合的硬实力。举例你经过分析，发现项目推不动重点是跨部门配合不力，而跨部门配合目前最快速的解决方案是要给到大家压力，那你可能要马上去找你的总监请求支援，考虑是否在公司的周会上正式提出目前问题，或者直接请上级将总经理卷入到项目中来等等。（本文完）

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一、个人人缘

维持好的人缘，不是处处低三下四，处处让着别人，对待别人有求必应。而是要让别人看到你的价值，看到你对他的帮助不是理所应当而是情分。

这个情况，让我想到了在职场上的“老好人”，不懂拒绝，总是被“欺负”。

董卿说过这样一句话：“愿你的善良，带点锋芒，善良是很珍贵的，但善良要是没有长出牙齿来，那就是软弱。”

而在心理学上有个“破窗效应”，环境中的不良现象如果被放任存在，会诱使人们仿效，甚至变本加厉。也就是说，如果你在职场被人欺负久了，就会有更多的人来欺负你，他们会把欺负你当作是习惯，并不会觉得内疚。

所以，在职场千万别做滥好人，要懂得拒绝别人，对于同事或其他部门需要你支持或配合的工作，不是每件事非要帮忙搞定。

一是看有没有领导找你特地安排你做，二是看你们两的关系，三是看你自身情况，以先完成自己工作为原则。

如果影响了你目前的工作，那么就一个字“拖”。打电话不接，再打就短信回复：开会中，迟点联系，然后就一直拖到下班；微信不立即回复，上午发的，等到下午再回。

遇到愣头青、脸皮厚的，那你就要直接点，“不好意思，工作太忙，实在没有时间，马上要去领导那汇报工作了，回头有空再聊哈。”

二、项目安排

跨部门沟通协作，最大的难点是什么？是这件事对别人来说，不是他们的事，而你是在给他们“找事”，他们觉得自己没责任、义务来做这件事。

或者说，不做这件事他们也不会受到什么影响；做了这件事，他们也得不到什么好处。

那么，怎么办？

针对“人才发展项目”，要设计整项目的工作计划，具体事项、时间节点、对应的责任人、结果产出要求与标准等等，将责任、指标落实到相关部门、人员头上。

然后，这个是涉及公司发展的事，关系到组织效能和人才梯队建设的事情，需要你的部门老大，请老板站个台，开个项目启动会，定下这个事情的基调，让各部门负责人配合、落实，并公布人才发展项目的计划。

其次，你们的部门老大得和各部门负责人沟通好，让他们清楚这件事情的重要性，以及对他们部门未来发展的好处，让他们部门安排个主要对接人。

确定对接人后，建立对接群，将相应的部门负责人、对接人都拉进去，在群里对接具体事项。这样既留痕，也让对接人有压力，知道事情的进度大家都看着在。

如果对接人总是拖拖拉拉，对方部门负责人也不管，那就得你们部门老大出面解决了。

最后，在管理层会议上，你们部门的老大，定期向老板汇报人才发展项目的进度，这样各部门负责人也不敢随便拖延了。

总结一下，不要坐职场滥好人，要再职场建立情分库，需要的时候可以拿出来用；对于跨部门协助事宜，需要领导站台，上层先沟通，然后明确对接人，明确时间节点及标准，拉群透明办事。

努力和收获，都是自己的，与他人无关。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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    人才发展项目是一个涉及企业人才的项目，这个项目是需要各部门协作的，在没有资源，也没有公司支持的情况下，单靠一个人去亲力亲为做，是无法完成工作的，这不是能力问题，也不是说你好说话，而是工作方法问题。这项目，为什么只有你一个人操心？这问题问到点上了，实际是两个环节出了问题：一是领导在交代你做这个事情的时候，你没有提要求，比如谁配合你做，如何做。二是这个工作没有公司提供支持，资源也没有，各部门都没人关心。所以，就你一个人关心，一个人自己做，都是瞎做，自然很累。要想改变这种局面，必须做好以下六点工作：

    一、提要求：解决工作配合和公司支持问题。

    既然人才发展项目让你负责，那你就要提出自己的要求，而不是在哪里瞎忙、瞎操心。谁安排你负责这个项目的，你就要提出自己的要求，也就是解决工作配合和公司支持问题。工作配合方面，则需要给你配一个助手，全力配合你的工作，这是基本前提。解决工作配合问题，那么接下来就是公司支持问题，你要跟领导提，这个项目需要公司的支持，并提供相应的资源，包括公司出文对人才发展项目的支持、人才发展项目负责人职权和任命书、高层开全体部门负责人会议传达公司要求、公司提供资源支持等。当解决了工作配合和公司支持问题，负责这个项目，也就名正言顺，也不用自己瞎忙、瞎操心。本来这项工作也不是你一个人的事情，为什么大包大揽自己做，难怪其他部门不支持、不关心。有了助手和公司支持，而且也有了公司的任命，那么在推进工作的时候，就不会遇到阻力，也不用担心其他部门不支持、不配合，工作的时候才有底气。

    二、做方案：人才发展项目的具体方案。

    有了助手和公司支持后，你需要做一个人才发展项目的具体方案出来。人才发展项目方案内容应包括目前人才发展现状和问题、同行公司人才发展调研情况、人才发展项目介绍、人才发展目标和任务、人才发展项目预算、人才发展项目实施步骤等。目前人才发展现状和问题，主要是通过内部数据整理，来发现问题，指出不足，以及需要改进的方面。同行公司人才发展调研情况，主要是做外部的调查，针对竞争对手、同类型公司，这样有可比性，通过对比能发现差距在哪里，这个需要有渠道。人才发展项目介绍，主要侧重于人才发展项目的宗旨原则和周期时长，这是人才发展项目的战略。人才发展目标和任务，是要明确人才发展项目的目标以及具体任务，这是人才发展项目的努力方向。人才发展项目预算，主要包括两个方面，一是人力和资金预算，二是物品预算。人力和资金预算，主要是这次人才发展项目需要多少人去做、需要投入多少钱，而物品预算则是办公耗材、需要用的物品等。人才发展项目实施步骤则涉及到人才发展项目的具体实施步骤，也就是分几步实施，分几个阶段实施，每个阶段和步骤需要做什么，达成什么目标。

    三、细分工：明确项目的各方职责和权限。

    为了完成人才发展目标，需要做好明确分工，夯实各方的主体责任。人才发展项目要推进下去，需要一个协调总负责人，这个人最好是在公司有实际权力的人来担任，比如老板、总经理、副总、人力总监等，协调总负责人不需要做具体工作，只是需要遇到纠纷、难以处理、难以决断的时候，由这个总负责人出门进行协调处理。有了总负责人，那么就需要有一个具体执行人，也就是这个项目的具体执行人，这个人是做人才发展项目具体方案的人，主要负责人才发展项目执行和监督落实，与各部门负责人进行工作沟通，并向各部门负责人提出协助要求。有了人才发展项目具体执行人，需要各部门的联络人进行协助，这个联络人可以是部门负责人，也可以是部门负责人指定的人，这个人主要负责与人才发展项目执行人进行工作联系，配合人才发展项目执行人工作，为其提供部门相关数据。

    四、定规则：制定人才发展项目的实施细则和要求。

    既然人才发展项目涉及跨部门协作，那么就要制定出人才发展项目的实施细则和要求，大家按规则办事，有哪个部门不配合的，那么就按规定进行问责。在制定人才发展项目的实施细则和要求过程中，需要明确具体操作流程，并指定责任人，落实到人头，需要提供哪些数据和工作支持，并提出明确的要求。而且，有一个时间节点，避免相关人员推脱或推诿，以确保人才发展项目按原定计划向前推进。如果在推进过程中，出现沟通不畅问题，或者有些人有意拖延的情况，可以先了解情况，然后跟部门负责人交涉，只要对方及时解决了，那么从人性化角度，可以给个机会，但如果问题还是存在，甚至影响到整个项目工作，那么就要上报给项目协调总负责人，由协调总负责人做出处理决定。

    五、有奖罚：制定人才发展项目奖罚机制。

    人才发展项目是公司层面的工作，涉及到跨部门协作，所以，需要制定人才发展项目奖罚机制，这样更有利于人才发展项目向前推进。一般来说，项目奖罚可以分两个阶段，一是执行过程的奖罚，二是项目结束后的总结性奖罚。执行过程的奖罚就是在项目执行过程中，对出现的问题人员和优秀人员进行及时处理，因为一旦出现问题人员不及时处理，那么项目就无法向前推进，大家有样学样，整个项目就会越拖越久，最后就是项目既然目标无法完成。而优秀人员不及时奖励，则会产生消极情绪，做得好没点奖励，人员的积极性上不了，整个项目自然无法顺利开展。所以，对出现的问题人员和优秀人员进行及时处理，就显得尤为重要，这是保障项目顺利实施的重要途径。除了执行过程的奖罚，还有就是项目结束后的总结性奖罚也是必不可少的，也就是对优秀人员论功行赏，对问题人员进行职务调整或记过处理。总的来说，执行过程的奖罚，金额不宜太大，而项目结束后的总结性奖罚，则可以大些，包括处理的力度也是一样。

    六、多沟通：通过开会、培训、碰头交流等方式进行沟通。

    当一个项目涉及到跨部门协作的时候，这个沟通的过程是很费时间和精力的，因为涉及的部门和人员比较广。为此，日常碰头交流可以成为常态，而开会沟通则是解决大的、复杂问题，集中培训则是解决流程、思想、方法不统一的问题。日常碰头交流，是同部门和跨部门之间的沟通交流，涉及到很多细节性、技术性的问题，这些问题需要通过日常碰头交流来去解决，也是沟通时间最长、沟通人员最多的。除了碰头交流，开会沟通则是比较常见的沟通方式，比如定期性开会（周、月例会）、不定期开会，开会是比较有效的内部沟通和交流方式，在会议上，大家针对大的、复杂问题进行探讨交流，把管理和协调方面的问题摆在桌面上讨论，这样有利于项目更好推进。而培训则是解决流程、思想、方法不统一的问题，因为每个人的工作方式和方法不一样，想法也不一样，这时候就需要通过培训的方式，统一流程、统一思想、统一方法，这样大家思想一致、行动一致，项目开展起来就顺畅很多。作为人才发展项目的执行人，就应该知道沟通的重要性，因为沟通才能打通项目配合度的问题，这个项目不是一个人就能完成的，需要大家通力协作。

    人才发展项目是涉及到企业人才晋升、引进、培养、成才的全过程，旨在激发员工的潜力，提高企业员工的整体职业素质和技能，增强员工归属感，提升企业的整体竞争力，增强企业人才的优势，其对企业发展是有利的。所以，要想做好人才发展项目，光靠一个人操心是远远不够的，需要各部门协作，才能把这个事情做好。

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如何活在当下，才是最需要的管理

——未来的管理只有闲得看得见，才会支持

一、只有走得近，究得真，你才能看得清。

一句“何不食肉糜”将君上与民众的距离拉得很开。

这既是指君王不知人民的现状和艰辛，更指君上对日常事务的不知不懂。

而不少企业的中高层在实施管理中，有很多人都自以为是模仿大厂或者自建机制，来一心想做改善，要为员工做激励。

其初心都是好的。为企业发展服务，为员工能力和盈收服务。

但为什么这样的管理和机制却往往大部分都是无疾而终，而创建人或者推动人最终也人去楼空？

大部分情况，我们都究其根源为其管理方法或者激励机制是高大空或者水土不服。为模仿而模仿，为理想而创建。

而究其本质，其实就是模仿人或者创建人不懂企业业务现状，不懂企业真实需求，不懂员工的真实需求，自然你的管理或者激励都犹如拍马屁，拍在空气中。自然是得不到群众的支持，在整个企业的运行中自然也就毫无声响。

这样的推行者与创建者，就如一个不知民众疾苦的君王一样——人在云端坐，不见世间事，自觉识天意，妄垂悲悯心。

所以，很多人，都是在以自我为中心的去推导认知民生疾苦，从而自化佛陀降甘霖。实则都是雾里看花，将朦胧做真实，白费功夫去怜悯，还说他人视而不见不配合。

所以，作为一个机制管理的推行者，你真的知道企业、员工需要什么吗？

这需要我们平时多与各系统业务多知晓，与各部门人员多交流，而不是一个人坐在办公室里去想，什么是好的管理，什么是好的机制。

这也是为什么常说做HR工作，一定要做的是业务工作，你的工作才是有价值的原因。

二、搞清楚现状与原因，才能有效的去设计管理和激励

都说HR的价值一定是体现在各业务部门身上的。

其价值本身，其实就一点：解决业务开展推进的需求问题。

而要解决业务推进需求，有两个基本点。这也是HR价值的两个点。曾经在以前的分享有多次说过。

其痛点，需要从现有业务的执行到业务进程与发展中的供给与需求去考虑。

一个是HR存在的基本价值。解决业务开展中的事务性需求。包括人力供给保障与人力激励需求。

再就是HR想要的增值价值。解决业务上人才的发展问题。通过人力资源管理手段与激励，能持续提供高性价高素质的人才。主要是指人才管理，包括人才引进、人才培养、人才使用。做到人才资源应用的最高性价。

而这HR的增值部分，其最主要的指向，就是人才发展的项目。

因此，是否可以知道为什么你推进的人才发展项目，“没人关心，没有资源，相互推诿”了？

其本质就是在于，你所推行的人才发展项目，是否符合各业务部门现在的需求？

是否存在以下的情况。所以他们才不支持不配合？

比如：

◆现在各业务部门的人才状况，已经足够现今业务开展的知能要求。

◆各业务部门现在的工作任务是否比较重要，时间比较紧？而你去找他们推行的人才发展项目，是否打扰了他们的正常工作秩序？

◆你所推行的人才发展项目，在人才的培养作用上，是否不能让他们有着足够清晰的认知，导致他们并不相信你所说的人才发展项目？

◆你去沟通的方式是否让他们反感？或者你所推行的人才发展项目的培养方法，是否不可取？

所以，只有你真正的知道企业要什么，员工需要什么，而你做的机制与管理是为这些需求服务的，他们就会主动的配合你。甚至是找到你来设计如何解决痛点的问题。

所以，要想让业务部门、企业领导能配合、支持你的人才发展项目推进，你需要做好三件事：

一是你知道企业和各业务他们在人才发展发展上的需求痛点到底是什么？

二是你所推行的人才发展项目，是真正的在做人才发展。即你自己要知道什么是人才发展。你所做的人才发展项目是真正的做人才发展，而不是只做些培训、轮岗什么的培养项目。

三是你要向企业和业务部门做好人才发展项目的沟通。让他们知道业务的进程需要做人才发展，你的人才发展项目能够让各业务部门人才得到发展，企业团队人才质量，企业生产经营工作都能得到提升。

所以，你要推行的项目：

只要是他们真正需要的，是他们有时间可以搞的，而且他们也相信你推行的能带给他们好处，再加上你良好的沟通与优秀的项目进程设计。

想来，你要的项目配合与资源一定会没有问题。

 小结：

做项目推进，想要别人配合，你一定要将项目与他们的需求做紧密结合。才能让他们相信他们能从中获利，他们才会挤出时间、空间和资源给你。

而加上良好的沟通与方案执行，自然就不会有多大的阻力。

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一个人，再怎么操心，也办不成任何事

同事或其他部门，对既定方案和行动步骤进展缓慢，经常推诿；而题主则对需要他支持配合的工作尽心尽力。

同样都是“职场人”，咋区别这么大呢？我是如下分析和看待的：

1，人性或人心使然

职场如战场，职场的水很深。

如题主一样非常配合和支持应当“支持与配合”的工作或同事的人，在如今的职场中是非常少的人了，或者说职场老人都不会这样做，只有新人才会如此单纯。

想想看，人家一招呼，或要求帮助，或方案或职责确定的事情，你都按时保质保量完成了，对自己来说，只有坏处，没有好处的，请看：领导会认为，你的工作量肯定不饱满，不然怎么都完成了呢，不管你怎么说累或加了多少班；同事会认为，这人还比较好说话也，都完成了，那下一次就多让他做一些，反正质量和数量都能够完成和保证；另外，同事会觉得这个人这么厉害，肯定会成为我们前进路的强有力对手，要早些提防和想好对策才是，或者联合起来给他多挖一些坑，让他多出一些失误和献丑；再有，在领导那里，一个项目，那些完成得较好较快的人，自然可以得到一定赞扬或奖励，但是，项目是一个整体，在推进过程中，领导更关注那些完成不太好或不太及时的人或事情，往往会投入更多精力与时间去了解和支持，而且还可能让先完成的人来帮助，但这些人不一定会受到某种处理，因为他们可能讲出这样那样的客观理由，领导也可能没有时间去了解那些更细致或深层的东西，只是关注整体项目的推进情况，由于他们受到领导较多的关注，领导对他们的情况就会了解更多，他们就有更多接触领导的机会，包括私人感情的建立与深化，这对他们的职场发展无疑是有太多好处的，而那些完成得及时的同事则很可能被忽视了，谁知道他们没有完成是故意的还是装出来的还是有意设计的呢。

职场中，一个劲的做事，或者按照既定制度/规定/方案履行的人，不是太老实太本分，就是不懂职场/不懂人性与人心。做事越厉害的人，往往不懂得与领导拉近关系，虽然不致于被辞退，但加薪晋升一定不是最明显的人，付出那么多，事情做得那么快那么好，得到的回报与付出的成比例吗，那些得到更多的人，一定是付出与业绩最好的吗，现实情况，往往不是这样的。

正因现实的残酷性，才让职场人不得不灵活/情商起来，多一些套路，不再那么实诚，让自己活得更精彩一些。

2，方案充分讨论

项目的方案，在草拟/讨论/试行过程中，要多方商量与沟通，不能草率出结论，要多倾听相关人员的意见。

只有这样，才能更可能的避免大家的不同声音，才能将方案实施时各种主客观理由降到最低，包括时间紧/抽不开身/其他工作影响/项目难度大等。或者说，做到了充分沟通，有意见在方案形成之前就充分表达出来，如果实施后还有这样那样的理由，就要给予严肃指出“为什么那时不说”，这就是没经验/不成熟的表现，不管对方说“没考虑到”还是故意推诿找其他理由，都可以给予较严肃的回答。相反，如果充分讨论，就给了对方说其他话的理由。

这个讨论，既要多次进行，更要书面体现，也就是每个人提了什么意见/说了什么话，都要记录在“讨论纪要”中，并且每次纪要都要参加者签字，防止事后不认账。

先把流程和手续搞完整，将可能的漏洞堵死，少给或不给大家可以钻的空子，你完善好了，人家自然配合与支持就做得到位一些。

3，奖惩规定要明确

任何一个项目，只有流程或做事情的过程，都是不完整的，必须要有清晰的奖惩规则，过程或结果达到什么程度，怎么奖，达不到或者差到什么程度，怎么惩，一定要明确，要量化，项目里的规则可以明确，公司相关制度也可以规定，可以都规定，但不能任何一个地方都找不到奖或惩，没有奖惩，任何工作都等于没布置没安排，或者说重点就等于“没有工作”，就给予大家有了许多说借口找理由的空间。

4，先沟通后汇报

在与相关部门或同事就项目相关事项进展/质量/配合等情况时，如果出现了异常，可以本着友好的原则进行沟通，再明确相关事项的要求以及一定要何时完成的时间，如果对方出现不配合不理解或找借口甚至抵触情绪，这时就不是题主可以解决的了，只好及时汇报给上级，如果不汇报，就是题主的错，就无法保证项目的顺利推进。

如果领导不处理或处理不下来，是领导的事情。隔几天后，如果那些事项依然如此，或者进展不理想，可以再向领导汇报，甚至向更大一些的领导汇报，直到老板那里。

当然，如果项目有例会，对沟通不畅/有抵触的人或部门，可以在会上讲出来，让领导来决策，并写进会议纪要里去。

沟通与汇报，都不能停留在口头上，一定要有书面的记录或证人，工作日记，找同事一同前往等，都是不错的办法。

5，一定要借力

任何事情，不管多么简单，只是一个人上心或操心的话，都是办不成的。

比如：跑工伤的HR，如果医院/医生不配合，相关表格和医院公章填不了，如果当事人不配合，有些资料或证件复印件拿不到，如果同事不配合，证人证明写不了，如果领导不支持，领导签字没法签，如果公章管理人不配合，章盖不了，如果工伤科的打麻烦，一次不给你讲明白要具备哪些材料，而是一次说一点，让你跑断腿也难以办妥。

有的事情，并不是方案或制度可以完全规定到位的，有的需要相关人员相互友好以待/有礼有节/相互帮助，有的则需要公事公办，更多的时候，需要流程/制度和拿领导出来“吓人”，实在不得已，就需要借领导或他人之手之脑来促成事情的顺利推进。

借力借势借脑，可以是沟通中说原则讲制度或拿领导出来，也可以说以前的做法，也可以让对方说然后从中找漏洞与错误点。

总之，任何事情要办成甚至高质量完成，都不是那么容易的，都需要动许多脑子。

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