回归管理常识，一切以成果说话

作者 David江维 2023-10-14 16:29 17122

内容来自 2023-10-16 打卡话题

有人说，不轻易评价他人是一种修养。但在职场，“评价他人”其实发生在每时每刻，只是有没有说出来而已。
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尤其是管理者，客观全面地评价下属不但是识人用人的前提，通过建设性的反馈还能帮助下属改善不足，获得成长。
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今天的打卡话题，老师们能否以“如何评价一个人”为主题，分享您的心得？

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摘要：作为一个管理者，尤其是非专业HR管理者，我们评价一个人最大的，或者说最负责任的标准就是成果，也可以理解为我们常说的对事不对人。

如何评价一个人又是一个大的系统课题，如果我们不聚焦的话只会漫无边际，长篇累牍，三天三夜可能都说不完说不清。我们常用的评价标准有朴素的例如做人和做事，德才兼备，德能勤绩廉；也有人力资源专业的评价工具，例如针对能力用任职资格，针对产出用绩效评价，针对高潜用胜任力模型等等。

回到题目中，如果是作为一个普通管理者，不借助于专业工具，简单但有效进行评价的话，笔者个人的思考是可以这样操作：先确立自己的理念认知，再构建自己的模型，最后依据模型来进行评价。

因此处是职场，即工作中而不是生活中，并且是管理者，而不是特指HR，所以笔者个人的思路如下：

第一步先确立笔者个人的评价人的理念是理性原则——以达成实际工作目标为出发点。即意味着出发点不是交朋友、建立亲密关系，所以不会对人进行道德评价。

第二步建立评价的模型——有利于工作推进，分层分类，以投入（仅考虑能力、态度，而不考虑复杂的胜任力模型）-过程（工作中的行为）-产出（业绩成果）为评价要素。

第三步依据模型，详细拆解细则。

回归管理常识，一切以成果说话 对于下级，重点看成果。如果是自己的直接下属，可以详细考察能力、态度、行为、成果，但是重点还是成果，只要成果好就应该给予好的评价，其他三个方面在评价中的占比要小一些，这个不难理解。而对于非直属的下级，我们评价的重点依然是成果，并且由于非直属，我们能看到的也只有在工作协同视角下他表现出来的能力、态度、行为和成果，这并不能代表他的真实情况，所以千万不能越俎代庖去代替他的直接上级的评价，毕竟最了解他的人还是他直接主管。

对于平级，重点还是成果。首先作为管理者，你的平级肯定是非直属的，即别的管理者肯定和你没有隶属关系。我们在评价平级的时候，一般会看他的专业能力、管理能力，协同配合度（注意由于是平级，工作界面上的态度更多只能是看协同时体现的合作度，其他的态度评价应该是他的直属上下级评价更客观），最后是重点的成果，由于成果是显性和直观的，我们评价的标准依然是以工作目标达成的成果为重点。

对于上级，重点依然是成果。对于上级，站在我们下属的角度不好去评价他的能力、态度和行为，但是我们应该关注他的领导力，因为对于高级的管理者而言，他的投入更多就是领导力，而不是他本人的单兵作战能力。当然此处的评价重点依然应该是成果，成果的好坏决定了我们跟着他能不能有一个好的结果，能不能把蛋糕做好做大，兄弟们能不能有肉吃。

所以，笔者个人的观点是，作为一个管理者，尤其是非专业HR管理者，我们评价一个人最大的，或者说最负责任的标准就是成果，也可以理解为我们常说的对事不对人。这看似一句最朴实无华的话，但是却是我们应该去尊重的管理的常识，并且扪心自问，我们的管理者有几个人能真正地做到对事不对人，一切以成果说话，恐怕做到的人不多。所以抛去那些让人眼花缭乱的工具和理论，回归常识才是管理者修炼的最高境界。（本文完）

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