10倍速=战略共识*技术驱动*组织刷新

10倍速的增长模式与自然增长不同，需要找到独特的竞争要素。而底层是否能够找到一种组织工作方式，让高层团队在未来增长战略上有共识一致，在业务模式、运营模式、产品中善用科技数智化驱动，最关键的是组织本身在人才上的准备度，组织模式与机制的重新思考。

别畏难，先干起来再说！

（引用：雷军2023最新演讲）

企业背景：

“传统企业如何转变、能否成功，取决于企业的决心。从传统贸易转型到跨境电商，不是简单的渠道开拓，而是企业完全的改变，要把开发、生产乃至供应链都做好。

传统外贸做代工生产，只需要考虑商品成本，而跨境电商要充分考虑营销、推广、研发成本等综合成本，利润结构已完全改变。

FASHION THINKER(尚思-化名）成立于 2014 年，是一家集商品企划、设计研发、生产制造、品牌运营和电商销售为一体的综合性集团公司。自成立以来，公司不断挖掘消费者的各类生活场景，创立多个箱包品牌，并形成商旅、时尚、户外、母婴等系列产品矩阵。目前，FASHION THINKER(尚思-化名）的商品遍布 150 多个国家及地区，全球用户数超过 1000 万，致力于成为全球最受欢迎的出行消费品公司。

历史：

FASHION THINKER(尚思-化名）起家于传统箱包制造，然而2008年经济危机的到来，让CEO不得不思索新的品牌之路。“公司在海外线下推广自主品牌的路走得并不顺利，也花了很多冤枉钱。”CEO说，为此，2014年，公司正式以包袋为主要产品，开始发力跨境电商业务，致力于让品牌出海。

升级：

品牌：2016年，FASHION THINKER(尚思-化名）确立了发展全球品牌的战略梦想，整合全球设计研发资源，坚持海外品牌营销，利用互联网的优势，打造面向世界的中国品牌。随后，在2017年成立品牌中心，并把自己的企业愿景定位成全球最受欢迎的出行消费品企业。

至今已经打造出具有国际影响力的品牌，且在德国、日本、美国和英国都设立了自己的运营中心，通过品牌的全球化推广和以线上为主的零售渠道开拓市场，让用户遍布世界的每一个角落。

产品：

“通过详尽的市场调研和科学的数据分析，精准定位产品和用户，并通过品牌来区隔用户群体。”以前的产品都是客户告诉企业，但现在要直面消费者，因此要不断寻找创意创新，研发满足用户需求的极致产品。

运营：

如何定位市场需求？CEO表示，要通过数据化形式做决策，才能更科学、更精准、更高效。具体来说，就是通过数字化转型发展，生产一个模块、研发一个模块，通过数据分析进行定向决策，不断淘汰低周转率的产品，针对用户满意度高的产品，不断调整价格、调节市场活动。

CEO表示：经营的秘诀不外乎不断努力寻找创意创新，对产品全身心投入，研发出满足用户需求的极致产品，并不断寻求自我突破，这样才能成为一家好的跨境电商企业，打造出自己的品牌。

十问十答：

对话跨境电商供应链副总裁

（心中有梦想的持续挑战者）

关键点：转型背后最大问题是团队思维和能力的问题；以组织成长支撑数字化转型

关于十个问题的思考与对话

【转型挑战】 

1  凭什么能够成功增长50%以上？从传统转跨境，您面对最大的三个挑战？

2  那这对供应链能力的三大考验是什么？

【供应链挑战】

3  对现在公司的供应链管理水平阶段你如何定义？

【供应链管理升级】

4  您认为其中有提升潜力的环节是什么？

5  当前你们在供应链管理上做了哪些升级动作？

6  您因此期待有啥改变？

7  您认为在推动升级的过程中可能遇到什么挑战或问题？

【对手与对标】

8  你们的竞争对手是谁？

9  你们有对标的榜样吗？

10  你们的组织如何学习成长？

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【十问十答】说出你的故事

专题一：【转型挑战】

Q1：从传统转跨境，凭什么能够成功增长50%以上？凭什么能够成功，您面对最大的三个挑战？

A：“传统企业如何转变、能否成功，取决于企业的决心。从传统贸易转型到跨境电商，不是简单的渠道开拓，而是企业完全的改变，要把开发、生产乃至供应链都做好。

传统外贸做代工生产，只需要考虑商品成本，而跨境电商要充分考虑营销、推广、研发成本等综合成本，利润结构已完全改变。

当时12年建这个工厂，自有供应链有几个优势。第一个优势是我们自己有供应链，涉及到新品时有一些是新的一些设计，你可能在外部工厂它很难去尝试，它可能需要付出更大的成本和意愿度的问题。对加工厂可以有一个公益尝试动作。第二个优势是塑造自有供应链，同时赋能外部。在自己的供应链里面可以有较多尝试，比如要推自动化、智能化，未来有可能把经验或者能力在功能上作赋能，第三是成本优势。我们在整体的成本模块是了如指掌的。这几方面就是很深耕。

Q2：那这对全线供应链管理能力的三大考验是什么？

A：需求预测准不准，供应链的成本低不低，库存是否压力山大。

专题二：【供应链挑战】

Q3：对现在公司的供应链管理水平阶段你如何定义？ 

A：公司最早是传统外贸起家的，真正做电商板块是在 14 年以后。工厂的产能基本上能够达到满，很多的订单还是外部工厂湖南、广州在生产。我们目前不会再去无限制的扩，更多是靠外部的产能，会控制一个比例。

公司品牌有接近400个SKU，人数不含生产的有200多人，工厂有300多人。供应链层面一半自己生产，一半请外面。

因为近几年增速较快，因此整个管理有很大提升空间。前期是比较粗放，尤其是在后端供应链的各个环节的出血点很多。跨境电商与传统外贸相比，直接面对2C的多而小的订单，这挑战我们能否快速反应，如何找到一个成本与反应速度的平衡决策点。

专题三：【供应链管理升级】

Q4：从您认为其中有提升潜力的环节是什么？

A：跨境电商的转型就需要我们能够做一些上下联通、反应联动的连结。但是现在反应是滞后的，硬逼着我们去做数字化。

一、在整体跨境模式转型之后，整个电商团队不到100人，原来基础的外贸比例较少了，占 30%-40%左右。最近几年整体集团的业务增长趋势很好，连续几年超过50%。 

现在负责IT的大概10多人，使用的软件有金碟软件、国内京东、天猫等应用软件，再加上财务软件，进行互相的打通。

二、整个端到端的供应链，目前方式来讲，金蝶端到端的供应链它做不到，所以我们还有用到SCM协同，是找外部这种已经现成了，然后再来定制开发，目前刚开始，这个还是很重要的。

三、SCM上线会全部铺开，其实这些线直到本周会开始上线到系统。因为前面也花了半年时间做一些开发等。以前很多东西靠人工是比较低效的，所以今年才有了上系统的目标。我们很多东西已经是基于已经线下的模式搬到线上，多数模式已经在线下已经先跑一遍，跑完以后再上这个系统。

Q5：当前你们在供应链管理上做了哪些升级动作？

A：在整体跨境模式转型之后，整个电商团队不到 100 人，原来基础的外贸比例较少了，占30%-40%左右。最近几年整体集团的业务增长趋势很好，连续几年超过 50%。现在负责IT 的大概10 多人，使用的软件有金碟软件、国内京东、天猫等应用软件再加上财务软件，进行互相的打通。

Q6：以上上线升级后，您期待有啥改变？

A：希望能够加快流程，提升反应速度，成本更好的管控，仓储库存能够降下来，客户的满意度提升。

Q7：您认为推动升级的过程中还存在哪些挑战？

A：总有一些环节没有办法数字化，目前我们最大的挑战是箱包行业没有人可以做数字化。因为箱包行业是一个劳动密集性非常高的市场，它有几十道工序，包括它有一些车缝工艺不标准。如果我们能够解决箱包的标准化工序自动化产线的问题，那么我们现在工厂是有 300 多号人，我们希望能够省掉 200 多号人。

箱包类是很难攻克的，这一品类就会想着怎么去处理，尤其是库存，材料库存、成本库存，要怎么去处理，要怎么去拉通，都是要体现经济效应的。要把很多隐性化的东西变到显性化，进而形成标准化的流程和工序。

专题四：【对手与对标】

Q8：你们的竞争对手是谁？

A：其实箱包的市场潜力足够大。根据亚马逊美国站的数据显示，人们出行的箱包产品在亚马逊平台包袋细分领域常年处于销量前十位。因此严格说来，我们没有对手，最大的竞争对手是我们自己的升级速度。对我们团队的管理能力和全线思维的能力。

Q9：你们有对标的榜样吗？

A：对标安克创新。跨境一哥非常厉害， Anker安克持续专注一个领域，探索创新技术，更高效便捷、更创新个性、更前沿的高流量产品。它的打法和策略，整体前后的组织资源的能力都值得我们学习。

Q10：你们在数字化转型的过程中组织如何学习成长？在团队壮大过程中， 我们是挑选优秀的人比较好，还是挑选适合的人比较好？

A：可以有一些参访交流学习，一开始我们是业务规模，然后慢慢上轨道，在业务规模上轨道的同时也在挑战我们的战略。包括整体数字化，供应链及后端制造，我们要上数字化，对于中台也是一个挑战，在这里面我们就要有很多的标准需要打开和建构。因为工厂它是直接链接上下游的，在整个过程中，它的运营需要数字化，销售需要数字化，集团想要数字化转型有很多场景都是需要数字化的。

阿里张勇说，我们要做事用人，我们要用人做事。做事用人，就是整个流程你都已经想得很清楚了，你的思路是很通畅的，而且你曾经也有过成功的案例，这个时候你只需要找到合适的人来去做就可以了。用人做事，就是你整个是没有经验的，你也没有想好整个套路要怎么去做，这个时候你就要找非常有优秀资深的人，然后去替你把这个事情做好。当然建议，在边用人边做的过程中，你就要机制构建自己的人才梯队。

后续：有没有思考明后两年关于数字化我们能再做什么呢？ 

A：对于人才和组织升级都是还在路上。我觉得可以有一些参访交流学习，不管是安克创新、润联的工业互联网体验中心，还是美的，我们都可以带着我们的团队参观，让他们有一些切身的感受。参观完之后，我们可以有一些数字化升级训战营的课程，让我们有个深度的研讨和讨论。根据数字升级带来的变化，我们的团队可以就供应链中心、智能制造中心，未来技术驱动组织发展的地图共同画出来。

思考三问：

• 尚思（化名）转型后的核心竞争能力到底是什么？
• 跨越升级的三道坎是什么？背后的根本问题是什么？
• 它的数字化转型能否顺利？有何建议？

点 评：

认知：

1、企业升级发展的第一阶段（突破瓶颈）：10-20亿左右，夯实聚焦能力

处于数转基模的第二层，要奔向第三层（根据需求来定制）前后连接供应链的运营能力

2、50%的年增速，要跟标杆相比，如能保持高速度；三年就会4倍，那么意味着就会进入安克创新的第二阶段（现阶段）。

对标再认知：

3、安克创新上市后的增长模式-利润增速比规模增速高；在安克突破百亿的过程中，在业务模式和运营模式上开启发生了变革。（创新科技时尚生活）

4、要对标的更需要对的是SHEIN: 全站多元；中台能力，对外的管理管控能力，供应链物流的能力、自营和并且自己其他外圈的供应链管理能力。千人的IT和数据团队，运营能力。

行动建议：

5、深度对标运营能力（运营的模式、上线的前后升级、人才的升级、团队的激励等；高管的团队学习）。

6、期待什么：原则上是看五年、想三年、做一年。

对标标杆(附文)：安克创新核心竞争力 

历年营收及净利润

根据安克创新报告数据显示，2018-2022 年安克创新分别实现营收52.32 亿元、66.55 亿元、93.53 亿元、125.74 亿元、142.51 亿元；同比增长 34.06%、27.19%、40.54%、34.45%、13.33%。

2018-2022 年安克创新分别实现净利润4.27 亿元、7.21 亿元、8.56 亿元、9.82 亿元、11.43 亿元；同比增长率为 32.76%、68.85%、18.70%、14.70%、16.43%。

1、持续成长的产品研发和组织创新能力

安克创新用行动践行长期主义，高度重视研发能力提升、技术创新与科技进步，在内部着重推行了多项组织战略创新工作，不断夯实和改进方法论体系，探索研发组织化方式以高效整合研发资源、沉淀产品研发能力，通过一系列的管理和组织创新来提升研发效率和成果转化。2022 年，安克创新研发投入达 10.80 亿元，同比增长 38.80%，研发投入占营业总收入比例为 7.58%，位居行业前列。截至报告期末，安克创新在全球范围内已取得 103 件发明专利、636 件实用新型专利和 462 件外观专利授权，并有多项专利正在申请中。未来，安克创新将持续聚焦战略品类，针对性巩固并提升技术研发优势，打好关键战役，持续提升安克创新产品核心竞争力。

2、深刻的用户需求洞察和领先的产品设计

安克创新秉持长期主义，深入理解用户需求，在内部已建立起一套基于消费者洞察的智能赋能体系，坚持捕捉消费者痛点并应用于产品创新设计，以高规格的产品和服务为用户提供良好使用体验，同时认真倾听用户真实反应，不断精进改善产品与服务。为了更好地满足用户需求，2022 年安克创新携手亚马逊云科技建立联合创新实验室，构建云上数智化架构，在主销售渠道亚马逊网站上进行智能客服知识库建设以及智能广告投放，从技术侧、思维侧、用户侧三方面探索更智能的解决方案，在技术上通过亚马逊云科技机器学习工具 Amazon SageMaker 分析用户反馈，在客户服务上通过梳理 "Voiceofcustomers"（客户心声）来量化分析用户体验反馈，从而紧密围绕客户需求提供产品、服务与体验。

3、深厚的品牌积累与营销能力优势

经过多年经营，安克创新已搭建了涵盖六大自主品牌的品牌矩阵，在全球消费电子市场中建立起较高的品牌认知度和忠诚度，并形成了稳定忠实用户群体，成为支持安克创新产品品类不断拓展、销量稳定增长的良好基础。在良好的用户基础上，安克创新紧跟信息传播变革趋势，借助优秀营销能力不断扩大用户触达圈层，持续加强全球化整合营销能力，推动海内外营销渠道的多元化发展，品牌知名度和市场口碑不断提高。