大家做培训需求，最常做的就是发一个培训调研需求表，然后整理数据，进行一些分析。这个过程中比较体现培训经理专业水平的是调研问卷的设计，也就是这个需求调研的问题。
问卷当然是一个办法，但我们需要明白一件事情：培训是一个稀缺的资源，必须要用在刀刃上。
事实证明，单纯地对全员进行调研，明确培训需求的做法是初级的，调研的效果很不好。这些年，因为这种简单无效的调研方法被写进了人力资源管理课程的教材中，不少培训从业者被这个逻辑误导，跳进了 “天坑”。
如何跳出这个天坑，让培训需求的设计回归更实用的轨道？是今天想和大家分享的主要内容。
《重新定义培训》一书，分享了一个非常实用的培训需求调研模型——532模型，告诉了我们简单务实地完成年度培训需求调研的方法。
此模型把一家公司的员工简单分为，基层、中层、高层三个层级，针对每个层级调研的精力，建议投入的百分比分别是20%、30%、50%，三个层级的痛点、关注点各不相同，但又连成体系。
1、基层员工的需求调研怎么做
我们先来看，针对基层的培训需求调研怎么做。
基层对应的是员工、执行层的基层干部、和技术骨干，他们的痛点是，个人职业生涯的成长和专业能力的提升；他们最期待的是，获得个人能力的提升与领导的认可。
那么具体如何开展对员工培训调研呢？有些初入门的培训管理者就像我们开头说到的一样，习惯用发放培训需求问卷来完成，不是说不能用问卷，但问卷设计一堆无效问题，然后针对无效问题做大量的整理工作，简直是吃力不讨好。
本来对员工层的调研就只需要花20%的精力，因此我们建议抽选调研对象，而不要做广义的员工层全员调研。调研对象的选择，有两个方向：
一是“新旧”，各个部门选择入职不到一年的“新手”和入职三年以上的“熟练工”各一位，调研了解“新手”“熟手”完成个人工作所需要的关键技能；
二是“高低”，各个部门选择上一年度绩效考核优秀“高手”和中下等的“低手”各一位，调研了解“高手”“低手”对完成个人工作所需要的关键技能。
从实践来看，两个方向没有明显的优劣，这两个方向的人群也会出现一定程度的重合，不过没关系，只要保证抽样的差异性就可以。
关键在于，调研时问什么问题。问什么呢？我们可以把之前繁琐的封闭式问卷简化为下图所示的样子：
这个问卷相比大家常用的问卷进行了简化，只需要针对任务、能力、延伸方面，问三个问题，就可以了解员工培训学习的需求。
这份问卷相比密密麻麻的问卷，好像不是那么“专业”，尤其是没有什么选项、格式。但是HR的工作，就应该是简单、务实、有效的，而不只是“看起来专业”，做起来复杂，但事后又没有效果的。
2、中层员工的需求调研怎么做
中层一般是指部门级的管理干部，他们的痛点是部门的业绩指标和团队管理；他们关注的是绩效的达成和团队作战能力的提升。对他们进行培训需求调研，主要是要明确什么样的培训内容，可以有效地支持部门业绩指标的达成。
调研对象建议优先选择部门一把手。在调研形式上，建议直入主题。如果你和业务部门非常近，建议直接找过去就好；如果比较远，可以考虑电话或微信的方式，让对方简单反馈就好，这部分不建议用问卷；
在调研内容上，建议切入主题，关注中层管理者的两大痛点：指标达成和团队管理。可以先问一个问题，
如：您部门明年的指标是多少？或您部门明年的目标是什么？
作为业务的了解及话题的铺垫；然后再问关于业务和团队能力的两个关键问题，分别是：
- 为了达成指标，您希望我们协助您和团队提供哪些专业技能培训？
- 为了团队成长，您希望我们提供哪些管理和素质类培训？
关注这三个方面，也就是调研对象、调研形式和调研内容，可以使我们非常简单、务实地完成对中层的调研，指导我们培训内容的安排，尤其是专业类培训内容，由于HR对业务的了解不如业务管理者，他们的建议就更加重要。
但针对中层岗位的需求调研，我们需要关注的是，调研对象反馈的管理和素质类培训需求，是否存在“痛点”和“需求”不对等的问题。
比如经常有管理者埋怨说：给我们部门员工培训下执行力吧，他们整天懒洋洋的，没有一点活力和干劲，需要打打鸡血。但其实，组织的执行力弱，通常有以下三个原因：
1、业务指标过高，员工没有信心完成。这时需要告诉员工完成指标的方式方法、目标的分解，并提供必要的资源协助。
2、业务指标正常，但部门内有不少新员工，缺乏完成指标的必要专业能力。这时需要告诉员工执行任务的专业技能，甚至用老带新的方法提升他们的执行力。
3、业务指标正常，也有完成工作的必要能力，但组织内部的一些员工，在公司工作一段时间之后，没有挑战性的任务或发展平台，对工作本身丧失了热情。这时需要给他们一定的挑战和激励，甚至通过组织裂变、事业合伙人等方法，去激活他们的战斗力。
因此，一个简单的“执行力”问题，背后隐藏着的都有可能是组织的管理问题，这就是“痛点与需求的不对等”。有执行力差的痛点，但培训，或者说打鸡血的培训并不是解决方案，打鸡血的培训是伪培训需求。
所以作为培训管理者，千万不能盲目“接单”。如果需求属于专业性的问题，以中层反馈为主；如果属于管理和素质类问题，建议先了解一下组织情况，问问中层管理者要安排这类培训的原因，再作出判断，是安排培训，还是提出对组织的改善建议。
3、高层员工的需求调研怎么做
高层对应管理团队成员，也就是我们常说的高管。他们的痛点是公司的战略与运营方向；他们关注的是企业利润上升或市场占有率的提升。根据532模型，如果我们的精力是100%，那么对他们的调研至少要花去50%的时间，这决定了接下来培训规划的方向，即什么样的培训主题，可以有效地支持公司的战略和运营。
那么具体怎么开展对高层的调研呢？我们不能直接问领导说：您觉得明年要做什么培训呢？因为高管最喜欢的是，在了解下层思路的基础上做出决策，喜欢看的是集思广益、明确的依据、量化的数据，因此千万不要“空对空”地去找高管做调研，一定要有中基层的调研作基础支撑，并采取他最熟悉的“汇报式”调研的方法，才能使这样的沟通有效。
这里建议你用“汇报式”的调研，具体操作分为两步：
首先，在综合中层管理者和员工调研的基础上，将公司明年的培训重点做了一个整理，然后有重点地标注出来，拿给高管提建议，同时让他提出自己对明年培训的建议或补充，这样就完成了一次“汇报式”的调研。
其次，将明年的培训规划整合出来之后，将完整的规划思路汇报给CEO，请他最终提出建议或补充，完成定案。
最后需要注意的是，一定要面对面调研，即便高层长期出差不在，也可以通过邮件、微信、电话的方式进行“汇报式访谈”。
由于是面对面的，所以虽然花的时间最多，但成效最大，因为他们是最懂公司战略和运营方向的人，甚至他们的建议，可以对前端中基层调研的结论，进行一定程度的纠偏，重新指导方向。
以上就是利用“532模型”对组织中三个层级，做培训需求调研的方式。
需求确认后，制订年度培训计划也就容易了，简单讲，培训对象、培训时间、培训形式这些信息的确认不难，但制订培训计划也不是那么容易，大家想想，制订培训计划有一个关键点，你们认为是什么？
是的，培训老师。很多HR制订培训计划，喜欢往多了写，到第二年要做培训实施时，傻眼了。培训资源根本就不够，培训时间抽不出来，培训课程也没有，而且关键是，都谁来培训呢？
所以如果培训计划不按实际需求和现有培训资源来制订，就会导致很多培训工作者作假，比如搞培训签到表，用来应付内外部检查。
也因此，在本次分享的最后，我们建议各位培训管理工作者，在培训需求调研结束后，并不是把调研结果都形成培训计划，作为来年的培训实施目标。而是应该根据培训资源、培训预算、培训项目的轻重缓急做好培训规划。
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2楼 Baby依依的花儿
干货啊。非常有指导意义~谢谢
1楼 真儿妮
特别实用，受教了