如何识别企业中的关键岗位

作者秉骏哥李志勇更新于：2023-01-05 15:03 18682

内容来自 2023-01-06 打卡话题观看本期直播

【干货分享】绩效、劳动法等HR模块精华知识分享~

HR干货专场，欢迎11位大咖带来绩效、劳动法等HR模块实战知识分享，期待各位同学一起参与讨论，认真学习~

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：关键岗位，在“员工工资福利/参与管理/员工贡献”等方面相对要突出一些，一般来说采取“集体研究决定”并满足“动态和20/80原则”是比较多的。

三茅网问答版块有朋友提问“老师您好，请问如何识别企业中的关键岗位”，具体内容是：老师您好，请问如何识别企业中的关键岗位？

针对题主提出的问题，结合经验以及实际工作中的一些做法，谈谈以下几点：

1、目的与意义

虽然我们HR经常讲到“关键/骨干岗位或员工”，但在企业或领导那里，不管是大会小会，是很少那样去讲或提及的，毕竟太过于明面的讲，是对其他员工的一种打击，但是，在他们心目中或在实际操作与重视程度里，却分得十分清楚，也就是：

对所谓的关键岗位或人员，工资福利奖励评先评优等都给予特别倾斜，当他们偶尔违反公司某些制度时，只要公司领导知道，或者这些人向领导提出“希望理解与宽恕，争取下次不犯”等，领导们基本都会开绿灯放行，除非太过于严重的违纪，毕竟这些岗位上的员工为公司直接收入和利润做出了更为突出的贡献和业绩，公司和领导都需要仰仗他们，一时半会离不开他们。如果我们来当领导或老板，也会这样去操作，说不定还有更突出的做法。

诸如此类的“例外”对待和处理，我们HR也是见怪不怪了，只要在单位工作上几年，都会了解和遵守这些心照不鲜的规则。

不管是大公司还是小公司，以上做法，才是“关键岗位”存在的意义。

当然，如果与做法更为匹配，能够出台类似“公司关键岗位管理办法”这样的制度，规定哪些岗位属于关键，如果“进管出”条件，以及相应待遇等，那就更完善一些，这对其他员工来说也显得公平，或者说无可奈何与望洋兴叹，在规模相对较大、管理更为规范的公司，会如此操作的。

2、更多参与管理

我们可以分多个层面来观察或发现，比如：

公司层面，明明某个会议是部门经理才能参加的，但一些主管、老员工也列席了，请他们来参加，无疑是想听听他们的想法和意见，那么这些主管和老员工就可以算是“关键岗位”了。

部门层面，明明是班组长参加的会议，邀请了没啥职位的普通员工参加，除会议某些内容专门针对技术/质量等情况外。

其他方面，包括老板或高层领导，为了某个事情或搞清一些来胧去脉，他们要向某些并不是管理职位的员工进行问询和听取意见。

以上事项，不是只发生一次，而是经常如此，从这些现象可以看出，公司/部门或领导希望这些人或岗位更多参与到公司管理中来，他们显然是非常受重视的，于是，他们可以算是关键岗位或员工。

3、业绩确实更突出

这一方面，我们可以通过各个部门分别去观察，比如：

营销部门，某员工的销售额或利润占整个部门多少百分比以上，而且能够相对持续的稳定；研发部门，某岗位上的员工能够处理整个部门相对复杂困难的问题，提出的看法和意见经常被采纳，而且经过实践证明确实是正确的，而其他人员则不能；技术部门，某员工不但能够较快较经济的解决存在的问题，而且能够比别人更早发现问题，还能够提出问题的预防措施，而且是经常如此；财务部门，某员工提出的财务或税务方案能够更好的为公司节省费用、规避某些可能出现的法律问题；人资部门，某员工能够承担更多的复杂困难工作，而且很少出现让领导收拾残局或出现矛盾激化的场面。

在关键岗位识别中，各个部门都是需要有一定数量的，而部门之间，不管是业绩上，还是利润贡献上，都不宜从横向比较，毕竟部门不同、工作岗位与内容不同，也就是分工不同，谁也离不开谁，大家形成彼此依靠的利益共同体，只是在各自部门和领域为公司做着突出的贡献，这也是公平性分布的需要。

4、收入相对更高

这是一项最为明显的识别因素。

我们可以反向思维，也就是：这些岗位凭什么在公司拿那么高的薪水，公司领导和老板不是傻子，谁重要谁贡献大，他们心里有一杆秤，至少长期或多年来看，他们不会弄错。

所以，基于这样的思维和实践中的检验来看，公司或部门中，收入更高的就是关键岗位了，再具体一点，就是：

整个公司来看，在高管中，谁的收入更高，谁在高管中就是更关键；在中层管理者中，谁的待遇更好，谁就是更关键；在部门中，谁的收入更高，谁就是关键岗位；在同样的基层员工中，谁的工资高，谁就是更关键的。

当然，某个高管可能在高管人员中待遇不是最高的，但在与中层管理比较起来就是高的了，所以，这个层面上他这个高管也是关键的岗位；同样，某个中层管理者在众多中层管理者中不是最高收入的前几个，但在与自己部门内部相比就是高的了，这时，他在这个部门来看也是关键岗位了。

所以，关键岗位，既有相对性，也有绝对性，二者都要兼顾，才能准确识别。

5、大家研究决定

如果要明确“哪些岗位”才是关键岗位，并针对性实施“待遇福利/管理倾斜/培养重视/职业规划等”方面的规范管理，那么，对这些岗位的识别，可以有一些方法：

比如HR的指标/权重法，可以从岗位重要性、贡献度、复杂性来识别；还可以用打分法来识别。但是，这些方法相对来说，都比较复杂，操作起来比较困难。

所以，更多的是采用研究决定，或者说是经验法，也就是“领导与专家”意见法，大家在一起集体讨论/少数服从多数或者从平时的观察/经验中来判断，其实，这种方法不但简便易行，与那些复杂的方法比较，也是比较吻合的。