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基于反马斯诺需求理论的职业规划

                              文/龚俊峰            

2021年12月10日，我终于如愿来到海拔5200米的珠峰大本营，在我能够到达的距离珠峰最近的地方领略了世界最高峰的壮美。回想这段旅程，自己庆幸自己没有因为高原反应而放弃前行，当我在寒风中用颤抖的双手拍摄到珠峰旗云、珠峰全貌、日照金山、高原星空等一系列美景的时候，我突然意识到，自己在学生时代对“马斯诺需求层次理论”的认知正在发生变化。

“马斯洛需求层次理论”是亚伯拉罕·马斯洛于1943年提出，其基本内容是将人的需求从低到高依次分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求五种需求。一般来说，五种需求像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，当某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展。

珠峰之行给我的启示是，“马斯洛需求层次理论”的实现次序虽然是从低到高的，但是目标的设定却需要以终为始，如果没有目标的牵引，我们很可能在一个较低的维度长期的停滞不前。

为什么会有这样的感觉呢？在商界中，几乎每个企业都会有自己的愿景（可以用到达珠峰大本营类比企业愿景），企业在用战略地图进行战略管理的时候，不同领导者制定的战略路径一定是不同的，战略执行过程中的困难（到达珠峰会面对极端天气、极端路况、高反等困难）也是很难预见的，如果没有愿景这个终极目标进行牵引，失败的概率就会增强。

在《高效人士的七个习惯》中提高到了“个人愿景”这个词。那么，“个人愿景”是什么呢？笔者认为“个人愿景”就是“马斯洛需求层次理论”中的“自我实现需求”，本文把这种需要界定最高需求（制定个人愿景）的观点称为“反马斯洛需求理论”。

我们在面试的时候，经常会问候选人的职业规划是什么，很多时候得到的答案是候选人希望在几年内做到经理甚至总监。然而当继续问候选人和这个目标还有哪些差距，自己做了哪些努力来接近目标时，得到的答案往往是泛泛而谈，很难令人满意。

其实，“反马斯洛需求层次理论”并不是真的站在“马斯洛需求层次理论”的对立面，其本质应该是基于“马斯洛需求层次理论”并且本着以终为始的基本原则，最大限度的发挥“马斯洛需求层次理论”的牵引作用。下面我们用一个案例来看“反马斯洛需求层次理论”对职业规划的重要性。

下图是我们在为子公司招聘人力资源岗位的一组数据。从近一周的数据看，收到简历数量最多的人力资源经理，达到83份，最少的是绩效专员，仅有4份；从历史数据来看，人力资源经理和人力资源总监的简历数据是最多的，达到1860份，而人事主管和人事专员的简历仅仅807份。

这份数据似乎还不能说明什么，要看出“反马斯洛需求层次理论”的重要性，就还需要引入另外一组数据。下面，我们对人力资源经理和人力资源总监各年龄段的人数做了一个统计。

  从数据看，35岁至45岁的人力资源经理求职占比达到58.86%，人力资源总监的求职人数占比高达61.46%，也就是说从35岁开始，个人在职场的竞争将空前激烈。

一个本科生毕业大概是22岁，从毕业到竞争红海差不多有12年的时间，那么这12年时间应该如何规划呢。

爱一行，干一行

“爱一行，干一行”大概是一个职场人最幸福的事情了，在学校学习自己喜欢的知识，毕业后能发挥自己的专业特长。 但是，“爱一行，干一行”不意味着不需要“反马斯诺需求层次理论”，除非一些冷门专业，大多数的专业其实是供大于求的。

2021年大学毕业生人数达到了909万，预计2022年毕业生人数将首次突破1000万。在岗位有限的情况下，就业的门栏会越来越高。过去，招聘一个基层员工只需要一个大专文凭就可以了，可是现在如果没有211、985的学历（有些甚至需要研究生），很可能连面试资格都没有。因此“爱一行，干一行”的竞争已经有那么一点“内卷”了。

干一行，爱一行

其实在人力资源从业者中，大多数人都不是科班毕业，很多优秀的人力资源管理者和咨询师甚至在毕业前都没有系统的学习过人力资源管理知识。

和“爱一行，干一行”（下文称前者）的人不同，“干一行，爱一行” （下文称后者）的人由于不具备就业的基本知识和技能，他们面临的竞争压力更大。但是不可否认，很多行业精英恰恰是这些“外行”。造成这种结果的原因主要是后者践行了721学习法则（70%的学习源于实践、20%的学习源于导师指导，10%的学习源于培训和学习）和532成长法则（50%的能力发展源于岗位、30%的能力发展源于教育、20%的能力发展源于日常经验的积累）。

一般来说，前者因为具备专业技能，第一份工作会到一些流程制度比较完善的企业，成为企业的一颗螺丝钉，如果企业在管理上没有大的变化，他们的进步速度会比较慢；而后者因为专业技能不足，大多数会进入一些中小型发展企业，在这类企业从0到1去做一些改革，在这样的实践中反而会获得很大的进步。

找准定位

无论是“爱一行，干一行”还是“干一行，爱一行”都需要找准自己的定位， 这个定位就是我们的发展方向和自我实现需求。

找准定位之后便要耐得住寂寞并且经得住诱惑。一位猎头朋友分享了一篇文章，大意是因为创新药的发展导致行业内人力成本的一涨再涨，人才争夺更是走向反复猎人的极端，甚至有企业发现在国内建厂的人力成本已经高过了在美国波士顿建厂。其实，这个风口对求职者来说是一个机会，也是一个陷阱。回想前些年商业地产高速发展的时候，不也正是面临同样的人才争夺战吗？而现在，真正活跃在商业地产的精英还是那些踏实做项目的人，而那些为了短期利益而频繁跳槽的人，很多不得不面临重新择业甚至转行的窘境。

心理学家曾做过这样一份调查报告：一个人如果要掌握一项技能，成为领域专家需要不断的练习1万个小时。对于一项技能，如果我们每天坚持练习5个小时，每年按300天计算的话，那么在第7年的时候，我们才能真正的精通这项技能，这就是著名的一万小时理论。但是一万小时理论也有例外，那就是我们身边有很多在基层岗位工作了10年甚至20年的员工，他们为什么没有成为领域的专家呢？

这其实就是证明“反马斯洛需求层次理论”的经典案例，那些常年在基层岗位却没有成为专家的人恰恰是因为没有以终为始的“自我实现需求”，才会长期处在第二层次的“安全需求”上，他们过分的看重了对工作职位的保障而忽视了长期发展的需求。

因此，如果没有定位来对职业发展进行牵引，没有对事业发自内心的热爱，没有遇见事情不放弃的精神，仅仅靠着“车到山前必有路”的处事态度，是很难在竞争中脱颖而出的。甚至很多岗位随着人工智能的发展将会逐渐的消失，如果没有与时俱进的做出改变，那么这种取代对那些已经消失或即将消失的职业的影响几乎是毁灭性的。

如何规划发展路径

在发展路径的规划上，我们可以用医生的发展路径类比。一般来说，医生的晋升通道都有两条，第一条是职级晋升，第二条是职位晋升。大家比较熟悉的住院医师、主治医师、副主任医师、主任医师就是基于职级晋升的技术通道；还有一些医生会成为科室主任，他们走的是管理通道发展路线，属于职位晋升。当然，科室主任同时也会有相应的技术职称。

其实，我们在进行职业规划的时候也应该是两条线并行的。几乎所有组织的管理架构都是金字塔形的，越到上面的职位就越少。为了解决金字塔职位架构对人才保留的局限性，越来越多的企业开始将职级引入到人才发展中，通过增加专业技术人才的收入和激励力度实现对这类人才的保留，而人才在职业发展中也有了更多的选择。

同时，我们在进行个人发展规划的时候一定要考虑彼得原理（在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位）的影响，不要盲目的追求管理职位，只有在最适合自己的岗位上才会持续的创造价值。

最后想和大家分享这样一句话：“一个人不仅要知道自己从哪里来，还要知道自己想到哪里去，如果不知道自己想要去哪里，那么最后会到达一个自己不想去的地方。”无论个人发展还是部门目标管理，又或者是企业目标管理，都需要以终为始，切忌在舒适区错误的理解“马斯洛需求层次理论”。

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这是什么?
这是两张思维图，它将会帮助你回顾过去的一年，并计划新的一年
它对你有什么用?
计划新的一年是个好习惯，它会帮助你更加看清成功与痛苦，让您意识到一年之中可以发生有如此多的事情。

通过对过去学习，您可以在计划未来时避免重复同样的模式，感觉到对自己人生更有把握。

你需要准备什么?
– 至少两小时的独处时间 (用来回顾过去的一年)

– 至少一小时的独处时间 (用来计划新的一年)

– 去年的行事历
– 一份本手册的打印本
– 坦诚与开放的心态
– 几只你喜欢用的笔。

好了，请看下方的思维图，并用你喜欢的形式，把结果呈现出来吧。

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本文主要解析以下三个小问题：劳动合同无效的情形有哪些？劳动合同无效就可以解除劳动吗？提供虚假材料就一定能合法解除吗？

【案  例】

案号：（2018）京01民终7258号

案情简介

2015年5月5日，于某入职某公司工作，当日填写了《员工入职履历表》，载明在上海某学院取得本科学历，并签字确认：“我所提供的资料都是真实的，……我知道歪曲这份求职申请表上任何信息都是可以无偿解聘的。”

2017年5月5日，双方再次订立了《劳动合同书》，约定“……于某所提供的各种与公司招聘要求有关的证件的真实性有疑义的，公司可以解除本合同……”

2017年11月1日，公司向于某送达了《解除劳动合同通知书》，解除理由是学历虚假，构成对公司的欺诈，导致劳动合同无效。

于某认为公司违法解除劳动合同，要求公司支付赔偿金。

法院认为

《中华人民共和国劳动合同法》第二十六条第一款第（一）项规定：“以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立的劳动合同无效。”

于某在入职时填写了员工入职履历表，为公司提供了证明其学历的上海某学院的毕业证书，且签署了有关如实陈述的声明。因此，于某提供的所有关于其学习、工作履历等相关的证明材料，系公司能否录用于某担任相关岗位的重要考量依据。现于某自认其在入职之时，向公司提交的毕业证书为虚假证书，其行为显然属于以欺诈手段使得公司与其建立劳动关系的行为。

于某虽表示其学历并非公司录用其所考虑的因素，且其工作能力已经得到了该公司的认可并续签了劳动合同书，但法院需指出，诚信入职本就是劳动者入职的最基本的要求，于某本应如实向公司告知其真实的学历状况并提供真实的证明材料，但其并未向公司说明此情况，足见其提供虚假信息的主观过错。

综上，法院依法确认双方订立的劳动合同无效。导致劳动合同无效系因于某个人原因所致，公司解除劳动关系合法。

【解  析】

1.劳动合同无效的情形只有三种？

《劳动合同法》第二十六条规定了三种劳动合同无效或部分无效的情形：以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的；用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的；违反法律、行政法规强制性规定的。

《民法典》也规定了以下民事法律行为无效：无民事行为能力人实施的民事法律行为无效；行为人与相对人以虚假的意思表示实施的民事法律行为无效；违反法律、行政法规的强制性规定的民事法律行为无效；违背公序良俗的民事法律行为无效；行为人与相对人恶意串通，损害他人合法权益的民事法律行为无效。

那么，如果签订的劳动合同有《民法典》规定情形的，也能认定为劳动合同无效吗？

笔者认为，虽然劳动法属于社会法的范畴，但社会法并不排斥民法原理的适用，签订劳动合同本质上属于民事法律行为，有以上情形的，劳动合同也属无效。

此外，《民法典》规定以欺诈、胁迫等手段使得对方违背真实意思表示订立合同的，属于可撤销合同，并不是无效合同，而《劳动合同法》却直接规定是无效劳动合同。

由此可见，《劳动合同法》对于劳动合同无效的规定比《民法典》更加宽松，签订劳动合同有《民法典》规定无效情形的更可以适用。

2.劳动合同无效就可以解除劳动吗？

《劳动合同法》第三十六条至第四十一条规定了劳动合同解除的情形。

解除的情形又可以分为三类：一是协商一致解除；二是劳动者单方面解除；三是用人单位单方面解除。

第三十八条规定：因本法第二十六条第一款规定的情形致使劳动合同无效的，劳动者可以提出解除劳动合同。

第三十九条规定：因本法第二十六条第一款第一项规定的情形致使劳动合同无效的，用人单位可以提出解除劳动合同。

注意一下二者的区别，在劳动者提出的解除情形中，包括第二十六条规定的三种情形；在用人单位提出的解除情形中，只包括“欺诈、胁迫的手段或者乘人之危”这一种情形。

此外，虽然第二点分析了也可以依据《民法典》的规定确认劳动合同无效，但不能以此为由解除劳动合同。因为劳动合同解除的情形只能法定，第三十八条、第三十九条均规定“因本法”导致劳动合同无效的，排除了《民法典》规定的无效情形。

3.提供虚假学历就一定能合法解除吗？

劳动者提供虚假学历就一定能认定劳动合同无效，并合法解除劳动合同吗？并不一定。

《劳动合同法》第二十六条规定的是，以欺诈的手段，使对方在违背真实意思的情况下订立劳动合同。

劳动者提供虚假学历，是一个欺骗行为，只有这个行为造成用人单位违反真实意思表示而订立劳动合同的，该劳动合同才无效。

比如，用人单位的招用条件对于学历没有要求，或只要求专科学历，劳动者提供了一个虚假的本科学历，此时，虽然劳动者提供了虚假学历，但签订劳动合同并没有违反用人单位的真实意思表示。

实务中，很多用人单位对于招录条件是有要求的，但因为没有相应的证据予以证明，导致事后再以虚假学历为由解除劳动合同造成了违法解除。

此时，用人单位可以在入职材料中表明：“录用该员工均基于员工信息和材料的真实性，如有虚假，均构成对本单位的欺诈，违背了本单位的真实意思表示。”

同时，要求员工对提供信息和材料作真实性承诺：“本人承诺提供的信息和材料完全真实无误，如有虚假，单位有权在任何时候以欺诈为由与本人解除劳动合同。”

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职场组织设计1——做岗位职责设计到底该如何做?

——从梳理到形式的认识要准

一、为什么要做职责设计？从摊贩到企业的转变

前段时间有朋友问我，说是他们公司要新设一个岗位，却不知道该负什么职责？

当时，我很惊讶，既然有岗位，为什么不知道职责呢？

需要这个岗位做什么，那不就是他的职责吗？

这样的认识本身是对的。也是人们的普遍认识。

但事实是一个岗位的职责，如果要去落地到纸上，必须要做设计，就并没有一句话那么简单。

大部分的企业设立一个岗位的时候，其出发点都很简单，就是出于需要做一件事，而设立。比如，需要有人管钱，所以，我们设立出纳。需要有人做帐报税，就设个会计。需要有人去做销售所以设立营销岗位。

但如行政人力后勤这样的岗位却往往都是在最后才会成立，期间往往就交给了那本就对财务尚不专业的人来一起做。最后让处于后场的所有事情都是在麻烦上身的时候，才会真正有意识的单独设立。

因此，很多自认为揣着专业去应聘的人，最后发现：

我这个出纳不仅是要管钱啊，还要做行政，甚至人力，甚至是后勤服务的一些工作。

或者去的行政岗位，最后却也一样兼出纳采购人力等工作。

所以，很多时候，老板与领导，往往会忽视岗位的象征性工作，而是会毫无意识的不断增加职责内容。

这时，就需要我们的HR去做岗位职责设计，并以此引导各层级人员走进真正的企业管理。而不是让企业一直处于一个游击状态，没有规矩，做事靠喊。而是需要用专业的组织管理代替拍脑袋的职责安排。

二、搞清楚岗位的基础条件

要做岗位的职责设计，我们应该要知道设计的基础内容。

1、出发点。

一般一个岗位的基础内容应该有名称、目的及管辖。即搞清楚这岗位的宗旨是做什么？应该叫什么名称？由谁管，能管谁，管啥事？

这里有着向汇报与管理什么的内容。这是属于岗位设立之初就应该要想到的前提。

2、职责点。

一般依据以事定岗的原则，来设立确定岗位的职责节点。并找到需要这个岗位做的主要事务。因此，一般需要从该岗位工作内容来进行岗位工作年历的规划安排。

这需要对该岗位工作的常规工作内容的罗列。主要从主体目标出发的必不可少的，具有重复性，需要一直做的工作。

这样的工作有着数种内容，不同的时间安排，只是在重复的频次上有高低。其频次可以日、周、月、季度、年来进行罗列。

如：哪项工作每天都需要做；哪些工作半年才做一次。同时对每次进行该工作的持续时间要有估计，对贡献度进行确定。

而有了工作年历，就可以形成工作内容的持续时间及重要程度，并依此对工作岗位进行组织贡献度的位阶确定。

三、规范岗位的相关设计

1、岗位应该具有的内容。

岗位名称：具有直指岗位工作内容的代号。如编程员，结构工艺员等。

工作目的：要将该岗位设立的目的搞清楚。是为公司解决什么问题的。

管辖权属：是属于哪个部门管，接受谁的领导。对谁服务，向谁汇报。

岗位责权：本岗位有什么责任，对内对外有什么权限，有什么义务（服务内容）。

岗位价值：岗位在该企业组织中的位阶在哪里。即：岗位重要性。是否随便一个人都可上手。

2、对于岗位的职责呈现。

从该岗位平时需要做的工作出发，以对企业生产经营的作用和支持内容去分别进行总结。般突出其主要的内容总结就行（浓缩形成职责）。

如程序员A岗位，主要负责哪个游戏的工具设计或漏洞的查找、假攻、设防等程序的编写。

但对于岗位的职责内容，我们一般会进行按重要性进行排序。

而有的HR会将其列为三级分层次的职责。但事实是职责的三级分层次应该属于工作内容的展示，也是论证职责重要性的证明内容。

因为职责本身，没有层次之分，只有重要性之分或者在时间上有着不同的要求。工作服务标准可以分层次，论证重要程度可以分层次。

职责描述应注意的内容：

职责描述：要简洁，清晰。

工作内容：尽量做到有标准及示例，工作做到什么状态，表示工作的成功或达标。

工作负荷：一般应对岗位职责所需要的工作量有着一定的测量及评估。以此形成有着依据的工作负荷数据。这也是我们评估薪酬的重要参数。

职责权限：要在设计中对该岗位的职责在工作所应负有的义务与权限进行解释。

3、岗位职责设计中应考虑性格或者能力的协调性。

在做岗位职责设计的时候，我们应该要参考岗位的资格与胜任模型，岗位的交际关系。以此形成对于岗位责任人的工作特征的协调性。

不要将一个本需要静默工作内容，同时却又设计有着需要反复外交的职责。这就会形成诸如人格分裂式的工作在个人性格上的冲突。

比如：

一个做技术设计的技研工程师，我们尽量不要在其岗位上安排对于行政人力的管理内容。本来其做设计是高手，却又要去和复杂的人力管理打交道。反而会搞得该工程师无所适从，什么也做不好。

这就是我们常说的，不要因业绩好就提升到做行政管理的职位上。业务技能不等于管理能力。

但恰恰很多领导就认为，这个人工作不错。所以就提升其为干部。形成很多案例的职务晋升毁了一个专业人才的原因。

所以，那些让高级工程师兼部门领导的任命，往往都是得不偿失或最终还是无人管，

这是对于某个岗位的职责设计，我认为应该要注意的内容。对于一个组织的职位职责设计，又是一个更为交叉、关联复杂的内容。

如果有需要，我们在以后再行分享。

小结：

做组织设计，其基础是工作业务板块的分列，找到事务间的执行逻辑，再从工作内容形成岗位与职责。因此，一个岗位的工作内容与职责设计，就成了组织设计的基础元素。

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随着老板意识的提升，人资仅掌握绩效等激励模式远远不能满足老板需求，股权激励模式已经成为趋势。

股权结构指的是不同性质的股份所占全部股份的比例及其相互关系。通过调整股东手中股权的比例，或者对某一类股权的权能进行调整，就可以对公司的管理权或者盈余的分配方式等内容进行相应的改变。股权结构是公司治理结构的基础。

1、股权的集中程度：高度集中，高度分散，相对控股股东

2、股权构成：不同背景的股东集团，如国家股东、法人股东、社会公众股东

3、股权结构与公司治理

不合理的合伙人股权结构，我们也有必要了解，才能避免入坑。以下是常见的不合理的公司股权结构：

1、合伙人股份比重过轻。

2、平均分配股权：弊端没有明确决策者，导致运营效率低，也可能争夺控制权。

3、小股东制霸的股权结构：注意分割股权的分红权和表决权。在一股独大、一股独霸的情况下，董事会、监事会和股东会形同虚设，“内部人控制”问题严重，企业无法摆脱“一言堂”和家长式管理模式。在公司进入到规模化、多元化经营以后，缺乏制衡机制，决策失误的可能性增加，企业承担的风险会随着公司实力的增强而同步增大。

4、按资入股下的股权结构问题：未考虑人力贡献因素。

5、备胎股东的股权分配：同时投资了多个项目。

6、股权分配时出现的影子股东：给资源优势的人一些股份，只提供资源就可以拿到分红。有些公司在设立时采取干股、送股或者股权激励的方式留住人才，但设置不是很规范，干股是不是有效，送股还是股权转让，什么时候是股东这些问题都容易产生分歧。

7、没有预留部分股权或期权：15-20%；要约定股权的成熟期限和期权的既得期限，一般为四年，退出机制也要设置好。

8、自然人股东设置太多：50名以下的股东，可设置持股平台。

9、持股比例过于平均，是指公司各股东持股比例相同或相近，没有大小股东之分，其他小股东或者其他小股东的股权比例极低的情况。比如，公司两个股东，各50%股权;或者三个股东30%、30%、40%等。

股权结构就像一棵大树的枝干，以后的叶、果都在它的基础上长出来。股权结构搭建好了，企业才能成长为苍天大树，对企业的影响是长远的。股权结构搭建出问题，必然会导致利益分配不均，管理混乱，企业内部人心涣散。一般有以下几种结构：

1、一元股权结构

2、AB股权结构：双重股权结构或同股不同权结构，分高低投票权两种股票，只适合有限责任公司，是有边界的，不是唯一维持控制权的方式

3、4*4股权结构：创始人，合伙人，员工和投资人

4、企业类型：人力驱动型，资金驱动型，还是资源驱动型。

5、企业发展核心：资金、知识产权还是各种基础设施

6、投资人角度分析：反对平均主义，预留调整空间；有明显梯度的股权架构更好。一般采用创始人持股50-60%，联合创始人持股20-30%，预留股权池10-20%的股权结构。

7、创始人角度分析：为了不被踢出局，要求绝对控制权，实际上，日后还会被稀释。可以这样设置：委托投票权，不可撤销；一致行动人，签署一致行动协议。持实体股；否决权

8、合伙人角度分析：让合伙人通过资源的实际付出来换取股权，也就是股权成熟机制。合伙人的股权兑现和回购机制。

9、股权成熟机制：年度成熟型，项目进度型，投融资进度型，按项目的运营业绩型。

10、股权回购：如果未设立成熟机制，或者设立了成熟机制，但合伙人尚未完全获得股权就离开了企业

11、限制性股权：股权可以先发放，但也可以收回，限制性股权的作用

12、员工角度分析：预留股权只能放股权池或期权池。创始人代持；将预留的股权放入持股实体中，创始人掌握表决权。虚拟股票

13、整体角度分析：是否存在平分，利益结构是否合理，分配协议章程是否有效，退出机制是否协商好。

进入互联网创业时代，合伙人之间的股权该如何分配。合伙人股权架构又该如何设计？我们可以按人数来分类阐述：

两个人合作：

1、是否全职：股权比例分配解决了权力的问题，股权分红比例解决了合伙人之间利益平衡的问题。

2、投资额占股：投资人持股尽量不超30%，一般是二八分或三七分。保证绝对控制权。

3、夫妻股东：许多民营企业在创业之初即为夫妻共同打天下，公司注册为夫妻两人所有。另外，应工商注册”公司股东必须为两人以上”的强制性要求，但又信不过别人，因此，将公司注册为夫妻两人所有，实质上由一人出资经营。

4、3或4个人合伙

5、5个合伙人

6、54321股权分配方式

夫妻股东

1、无论股权怎么分，都是各占50%

2、分红权给老婆，表决权给老公

3或4个合伙人

1、大股东的比例大于二股东和三股东的和。

5个合伙人

1、大股东大于其他四人之和，容易一家独大，造成重大决策上的风险

2、大股东小于其他四人之和，虽然小于之和，还是一家独大，很可能换领头人

3、B+C+D大于A大于B+c。常见的是创始人拥有超过34%的一票否决权。

54321股权分配方式

5个股东；

4是大股东占比40%左右；

3是其他股东比例在30%左右

2是建议股东里，有2个不参与经营管理

1是指预留10%的期权股

合伙人股权设置要点

1、股权的与时俱进，股权分配上不能吃独食，3、股权并不是掌握越多越好，4、控股才能控制局面，5、股权，限制性股权和期权6、股权发放

保证创始人控股权的股权结构

1、公司管理和决策权

2、控股股东的取得方式：实际出资50%以上；虽然出资比例不到50%，但股权比例大，通过股东联盟形式形成控股局面

3、表决权的取得：可以在章程中设定，当股东在投资资金不足的情况下，可用市场优势、技术优势、管理优势等换取表决权。

4、股权的弱化或强化

5、表决程序设计：要根据公司的实际情况约定

股权结构的9条生命线

1、绝对控制线67%

2、相对控制线51%

3、安全控制线34%

4、上市公司要约收购线30%

5、重大同业竞争警示线20%

6、临时会议权10%

7、重大股权变动警示线5%

8、临时提案权3%

9、代位诉讼权1%

需要规避的股权结构死局

1、股权平分

2、小股东话语权制霸

3、按资入股

4、股东众多

5、非出资股东

“股权是企业家的核心命脉”，即股权的核心是公司的控制权，所以一个公司的股权结构，决定这个公司的未来走向，对公司的影响是不言而喻的。总的来说，对企业的控制权不在于股权占比的多少，而在于股权如何设计。股权这东西用好了，可以帮你招揽人才，效果可能比金山银山还要好。在前期，企业一定要对股权分配有一个整体的规划和设计，以免公司在发展的过程中出现各种问题。

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产假工资到底按照哪个标准发？

上诉人A公司（以下简称A公司）因与被上诉人李某某劳动争议一案，不服法院民事判决，向本院提起上诉。本院于2019年5月23日立案受理后，依法组成合议庭进行了审理。本案现已审理终结。

上诉人A公司的上诉请求：1.撤销一审判决第二、第四项判决，改判驳回被上诉人李某某的诉讼请求；2.本案诉讼费由被上诉人李某某负担。事实与理由：1.被上诉人与上诉人解除劳动合同，不属于法律、行政法规规定的用人单位应向劳动者支付违法解除劳动合同补偿金的情形，一审法院判令上诉人支付补偿金，属于认定事实错误，应予撤销并改判。被上诉人在职期间，上诉人培养其成为公司团队负责人，升任销售总监一职，具体负责上诉人与雅居乐、金轮、朗诗等开发商的楼盘项目销售、广告投放等合作事宜。

2017年以来，被上诉人负责的多个项目未形成实质性合作。经上诉人调查发现，2016年6月6日被上诉人与其下属张某某，共同投资注册设立B公司（该公司己于2018年8月3日将法定代表人变更为李某某，李某某为执行董事，张某某为监事）。2016年9月2日，在上诉人与朗诗未来街区项目合作中，被上诉人利用自己投资控制的B公司违法分账6万元。同时，在雅居乐林语城项目中，被上诉人直接以自己投资控制的B公司与雅居乐私下合作，项目合同金额为15万元。

上诉人己就被上诉人的上述行为分别向法院另行起诉，主张被上诉人与他人伪造合同侵害上诉人利益等违法行为。鉴于被上诉人在外任职导致上诉人经济损失和客户投诉等情况,上诉人基于审慎管理及经营业绩的需要重整团队，通知并调整了被上诉人岗位，被上诉人不服岗位调整，主动提出解除劳动合同。被上诉人以上诉人存在违法行为为由要求支付经济补偿金，不应得到支持。一审法院判令上诉人支付补偿金，属认定事实错误，应当撤销并改判。

2.上诉人己履行了为被上诉人缴纳生育保险费的义务，并在合理范围内向被上诉人支付了产假工资，一审法院判令上诉人向被上诉人支付产假工资差额，无事实及法律依据，应当撤销并改判。被上诉人自2012年3月在上诉人处任职期间，上诉人一直为其缴纳社会保险，被上诉人从未就缴纳社保的金额提出异议。被上诉人获得生育津贴14472元后，上诉人又向其发放了产假工资48806元。上诉人已向被上诉人支付了产假工资，一审法院判令上诉人向被上诉人支付产假工资差额，无事实及法律依据。据此，请求二审法院撤销一审判决，改判支持上诉人的上诉请求。
被上诉人李某某辩称：一审判决认定事实清楚，适用法律正确，请求依法驳回上诉人A公司的上诉请求，维持一审判决。

李某某向一审法院起诉请求：1、A公司支付李某某2017年2月15日-2017年10月26日的延时加班费10771元；2、A公司支付李某某产假期间工资差额41435元；3、A公司支付李某某2017年9月份提成6000元及补贴1000元；4、A公司支付李某某2017年10月份提成2400元、岗位工资2500元、补贴1500元；5、A公司支付李某某可期待提成54720元；6、A公司支付李某某经济补偿56562元；7、A公司支付李某某2017年10月26日-2017年11月6日期间的工资3142元。
一审法院认定事实：2012年3月，李某某入职A公司，双方签订的末期劳动合同期限自2016年4月12日起至2020年12月31日止，双方约定：A公司安排李某某在销售部门担任销售总监职务。A公司于每月底之前向李某某发放上月26日至本月25日的工资。

2017年10月18日，A公司作出“关于蔡某某团队和李某某团队的合并调整通知”，以“公司整体目标统一，便于公司制度管理”为由，将李某某由团队负责人降级为独立销售总监，依照销售个人做考核。2017年10月23日，A公司通过邮件要求李某某办理调岗手续。次日，李某某回复邮件称：不能接受A公司的调岗安排，与原岗位工作不同，并希望A公司可以调整回来。

2017年11月6日，李某某向A公司邮寄了解除劳动合同通知书，于当日解除了双方之间的劳动合同，解除理由为A公司存在以下违法行为：随意调整本人工作岗位，强行剥夺工作系统权限和正常工作条件；没有支付加班费；未足额支付产假期间的工资和生育津贴；未足额发放2017年9-10月工资和提成等。2017年11月14日，A公司亦作出解除劳动合同通知书，以李某某存在连续旷工超过三个工作日、在职期间自营与公司同类的企业严重侵害公司利益为由，解除了与李某某的劳动合同。

李某某调岗前的工资构成为：基础工资2500元+岗位工资4500元+绩效工资1500元+提成，调岗后李某某的工资构成为：基础工资4500元+绩效工资1500元+提成。李某某离职前12个月的平均工资为9427元。李某某每月社会保险个人自付部分金额为1342.5元。
2017年11月10日，李某某向劳动人事争议仲裁委员会提出申诉，申诉请求与本案一致，后李某某以该案未在法定期限内审结为由，书面申请要求不再继续审理，该委于2018年1月22日作出宁秦劳人仲案[2017]1125号仲裁决定书，决定终结该案审理。李某某于法定期限内向一审法院起诉，提出前述诉讼请求。

一审另查明，2017年9月7日，李某某名下的“某某”项目收款80000元，计提业绩金额为71600元，A公司未就该项目向李某某计发提成；2017年9月28日，李某某名下的“某某”项目收款120000元，计提业绩金额为107400元，A公司未就该项目向李某某计发提成；2017年9月25日，李某某名下的“某某”项目收款100000元，计提业绩金额为89500元，A公司未就该项目向李某某计发提成。

一审再查明，李某某于2016年11月2日剖宫产一子名李明泽。李某某的产假期间自2016年11月1日起至2017年3月23日止，但李某某于2017年1月9日即回A公司上班。

本案一审争议焦点为：1.李某某主张A公司支付2017年9月份提成6000元、补贴1000元以及2017年10月份提成2400元、岗位工资2500元、补贴1500元能否支持，A公司对李某某的调岗降薪行为是否违法；2.李某某主张A公司支付延时加班费能否支持；3.李某某主张A公司支付李某某产假期间工资差额能否支持；4.李某某主张A公司支付可期待提成能否支持；5.李某某2017年10月26日-2017年11月6日期间是否存在旷工，A公司是否应当支付工资；6.A公司是否应当支付李某某经济补偿。

针对争议焦点1，首先，关于李某某主张的2017年9月提成，共涉及李某某名下的三个项目，即“某某1”项目、“某某2”项目及“某某3”项目，A公司当庭认可未就上述项目向李某某计发2017年9月提成，理由为该三笔业务的合同未收回，一审法院认为，A公司作为用人单位，并未就该抗辩意见的规章制度及事实依据举证证明，故对A公司该抗辩意见不予采纳。

李某某、A公司当庭已就上述三个项目的计提业绩金额及提成比例为4%达成一致，现李某某就上述三个项目向A公司主张2017年9月提成6000元，并未超过相关标准，故对李某某该项诉请予以支持。其次，关于2017年10月提成所涉及的证大项目，A公司举证证明已将该项目流转至公司其他员工名下，并已在李某某离职后实际向该员工支付了项目提成，经一审法院核查属实，李某某亦无异议，故对李某某关于2017年10月提成的诉请不予支持。

再次，关于李某某主张的2017年10月岗位工资2500元，一审法院认为，A公司虽辩称对李某某进行调岗降薪是基于李某某存在的违纪行为，但并未就该主张举证证明，根据现有证据应当认定，A公司从公司需求出发对团队进行了调整，该行为导致了李某某的职位降低、收入减少，A公司在作出该决定前并未与李某某进行充分协商，侵犯了李某某的合法权益，并最终导致李某某离职，故李某某主张A公司按照调整前的工资标准支付2017年10月的岗位工资有事实及法律依据，予以支持。最后，李某某、A公司当庭已协商确认A公司应当支付李某某的2017年9月补贴金额为1000元、2017年10月补贴金额为1500元，并不违反法律规定，予以确认。

针对争议焦点2，即A公司是否应当支付李某某延时加班工资。本案中，A公司提交了特殊工时工作制许可证，能够证明A公司在经理及销售岗位实行不定时工作制，同时，A公司还举证了《A公司实行不定时工作制职工花名册》及不定时工作制实施方案会议纪要等证据，能够证明A公司已事先征得了李某某的同意。综上，李某某作为销售总监，属于实行不定时工作制的岗位，李某某主张的延时加班时间亦在特殊工时工作制许可证载明的期限内，故李某某的该项诉请没有事实依据，不予支持。

针对争议焦点3，即李某某主张A公司支付产假期间工资差额能否支持。对此，一审法院认为，用人单位应当按时足额缴纳生育保险费。生育津贴的支付标准按照职工产假前工资标准执行。职工产假期间享受的生育津贴低于其产假前工资标准的，由用人单位予以补足。

本案中，首先，李某某、A公司当庭确认李某某产假前平均应发工资为12250元/月，同时，李某某当庭认可共计收到A公司发放的产假期间（2016年11月1日至2017年3月23日）工资共计48806元，对此予以确认。其次，李某某虽于2017年1月9日回A公司上班，但李某某产假期间实际领取的工资待遇低于其产假前工资标准，A公司应予补足。综合全案事实，从保护女职工权益及公平角度出发，A公司应当支付的李某某产假期间工资差额具体计算为：（12250元/月-社保个人自付金额1342.5元）/30天×143天-48806元=3186.4元。

针对争议焦点4，即李某某主张A公司支付可期待提成能否支持。对此一审法院认为，李某某于2017年11月初即离职，其主张可期待提成，并未举证证明其名下的项目在离职前已完结并回款完毕，符合支付提成的条件，故对李某某该项诉请，不予支持。

针对争议焦点5，即李某某2017年10月26日-2017年11月6日期间是否旷工，A公司是否应当支付工资。A公司称李某某于2017年10月26日至11月14日期间存在6.5天旷工，提交了考勤记录等作为证据，上述证据显示，李某某2017年11月1日申请年假未获批准，之后正常工作至11月6日，并于当日书面通知A公司解除劳动合同，故李某某于11月6日之后未继续提供劳动实属必然，对A公司的抗辩意见不予采纳。综合全案事实，李某某主张A公司支付2017年10月26日-2017年11月6日期间的工资3142元（9427元/3）的诉讼请求于法有据，亦未超过法定标准，予以支持。

针对争议焦点6，即A公司是否应当支付李某某经济补偿。本案中，结合前述已认定事实、证据及观点，应当认定A公司存在未足额支付李某某产假工资、业绩提成、绩效工资及不合理调岗降薪的违法行为，李某某据此单方解除与A公司的劳动关系并主张经济补偿于法有据，结合李某某离职前平均工资及李某某在A公司的工作年限，对于其要求A公司支付经济补偿56562元（9427元/月×6个月）的诉讼请求，依法予以支持。

综上，一审法院依照《中华人民共和国劳动合同法》第二十九条、第三十条、第三十八条、第四十七条，《中华人民共和国民事诉讼法》第六十四条、第一百四十二条的规定，判决：一、A公司于判决生效之日起十日内向李某某支付2017年9月的业绩提成6000元及补贴1000元，2017年10月的岗位工资2500元及补贴1500元；二、A公司于判决生效之日起十日内向李某某支付产假工资差额3186.4元；三、A公司于判决生效之日起十日内向李某某支付2017年10月26日-2017年11月6日工资3142元；四、A公司于判决生效之日起十日内向李某某支付经济补偿56562元；五、驳回李某某的其他诉讼请求。

二审中，双方对一审查明的事实不持异议，且均未提供新证据，本院依法予以确认。
本院二审查明，李某某产假前平均应发工资为12250元/月，新翠计收到A公司发放的产假期间（2016年11月1日至2017年3月23日）工资48806元。李某某每月社会保险个人自付部分金额为1342.5元。二审中，A公司对一审判决第一项、第三项不持异议。
本院认为，本案二审的争议焦点为：1.A公司应否支付李某某产假工资差额3186.4元；2.A公司应否支付李某某经济补偿金56562元。

关于争议焦点1，本院认为，《江苏省工资支付条例》第二十九条规定，劳动者依法享有的法定节假日以及年休假、探亲假、婚丧假、晚婚晚育假、节育手术假、女职工孕期产前检查、产假、哺乳期内的哺乳时间、男方护理假、工伤职工停工留薪期等期间，用人单位应当视同劳动者提供正常劳动并支付其工资。本案中，根据前述法律规定，在李某某产假期间，A公司应当视同李某某提供正常劳动并支付其工资。李某某产假前平均应发工资为12250元/月，李某某计收到A公司发放的产假期间（2016年11月1日至2017年3月23日）工资48806元。李某某每月社会保险个人自付部分金额为1342.5元。据此，一审法院综合全案事实，从保护女职工权益及公平角度出发，认定A公司应当支付李某某产假期间工资差额3186.4元=（12250元/月-社保个人自付金额1342.5元）/30天×143天-48806元，并无不当，依法应予维持。A公司上诉主张一审法院判令其向李某某支付产假期间工资差额无事实和法律依据的意见不能成立，本院不予支持。

关于争议焦点2，本院认为，《中华人民共和国劳动合同法》第三十八条规定，用人单位未及时足额支付劳动报酬的，劳动者可以解除劳动合同。该法第四十六条规定，劳动者依照本法第三十八条规定解除劳动合同的，用人单位应当向劳动者支付经济补偿。本案中，A公司对一审判决第一项、第三项不持异议，A公司存在未足额支付李某某工资、业绩提成、岗位工资的违法行为。由于A公司存在未足额支付李某某工资的情形，故李某某于2017年11月6日向A公司邮寄解除劳动合同通知书，解除双方之间的劳动合同，主张经济补偿，具有事实与法律依据。

二审中，A公司对李某某离职前十二个月的工资标准数额并无异议，结合李某某的工作年限，一审判决A公司支付李某某经济补偿56562元，并无不当，依法应予维持。A公司上诉主张一审判决其支付李某某经济补偿错误的意见不能成立，本院不予支持。

综上所述，A公司的上诉请求不能成立，应予驳回；一审判决认定事实基本清楚，可予维持。依照《中华人民共和国民事诉讼法》第一百七十条第一款第一项规定，判决如下：
驳回上诉，维持原判。二审案件受理费10元，由上诉人A公司负担，本院免予收取。本判决为终审判决。

通过这个案例，我们可以知晓，产假工资不是我们平时想的那样，简简单单地就这么计算了，后期员工可能会找公司的麻烦，也可能不会找。那么这个就看员工和公司的劳动关系是否紧张了？如果紧张，那么会翻旧账，而且会补发很多金额！

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一、什么是人力成本

 人力成本是指企业在一定的时期内，生产、经营和提供劳务活动中，因使用劳动者而支付的所有直接费用与间接费用的总和。

1、直接费用指员工的直接所得。如工资、奖金、加班费、职务津贴、离职补偿、部分福利费用（餐补、房补）等。

2、间接费用指企业付出但员工未必能够直接所得。如社会保险、商业保险、住房公积金等。

 人力成本不等于工资和奖金。比如：企业给员工支付2000元的工资，那么人力成本绝不会是2000元，而是高于2000元，它还包含其它的间接费用。

二、人力成本有哪些？

 那么人力成本有哪些？哪些是直接费用，哪些是间接费用？

1、直接发到员工手里，跟每个员工有关，就是“职工薪酬：工资“（含社保和个税个人缴纳）部分，就是你当月所能得到的月薪，包括工资、各种固定补助、餐补、交通补贴、住房补贴、津贴等。各公司发放的方式都不大一样，部分公司是直接把各种补贴合并到当月工资缴纳个税后发放给员工，这种应合并计算为应发工资。部分公司提供工作餐或食堂，或根据员工加班发生的餐费和交通费凭发票报销等，这种没有在应发工资里，要核算到每个项目中的间接费用里。

2、另外有部分没有直接发到员工手里，员工却是受益的，主要有：人员社保（单位缴纳的五险一金），是企业人力成本占比较大的部分，也是企业负担比较重的。这部分虽没有直接体现在工资里，但实际是企业为每个员工缴纳的，按月扣款存在人社部门的管理账户，其中包括：

• 养老保险是在国家统筹的账户中，缴费达到最低年限，员工到退休年龄，办理退休手续之后，可以按月领取的退休金。
• 医疗部分是进了每个员工的医保卡账户中，可以在所在地凭借医保卡直接享受社会医疗资源，获得医疗保险报销。如在职缴费累计满足最低年限后，退休后不用再继续缴纳医疗保险费，个人的基本医疗费支出比例比在职报销水平更高的医保待遇。
• 失业保险可以在失业时获得失业保险金等补助。而失业保险这样的险种属于政策性保险，通常在商业保险公司是买不到的。
• 生育保险和工伤保险只有单位缴纳，员工个人是不缴纳的。生育保险是员工在生育期间可以享受报销产前检查、计划生育手术和分娩手术的费用，产假期间的生育津贴。工伤保险是员工遇到工伤事故或职业病时得到补偿。
• 公积金部分相当于公司与你同比例地存入一份收入，可以提取用于房屋购买的贷款还款或租房租金相关用途，或者退休后一次性取出。

 单位缴纳的人员社保公积金，获益者还是员工个人。除此之外，比如：员工福利费（年会、团队建设活动、生日祝福、下午茶、餐补、年度体检、年度旅游、食堂等一切全员职工享受的福利待遇）、教育经费、工会经费等，都是由企业用于满足员工需求产生的间接费用。

3、另外企业用人过程中实际发生的人力成本，而往往容易忽视的，包含以下内容：

• 招聘成本主要包括招募人员的直接劳务费用、直接业务费用，如招聘洽谈会议费、差旅费、代理费、广告费、宣传材料费等。还有间接费用，包括行政管理费、临时场地及设备使用费等。
• 人员选拔成本包括各个环节如初试、面试、心理测试、评论、体检等过程发生的一切与决定录用或不录用有关的费用。
• 录用成本包括录取手续费、补偿费、搬迁费和旅途补助费等由录用引起的有关费用。
• 人员安置成本是企业将被录取的员工安排在确定工作岗位上的各种行政管理费用；录用部门为安置人员损失的时间费用；录用部门安排人员的劳务费、咨询费等。
• 人员培训和学习成本：上岗前培训费用，包括教育与受教育者的工资、教育与受教育者离岗的人工损失费用、教育管理费、资料费用和教育设备折旧费用等。岗位培训成本，即企业为使员工达到岗位要求而对其进行培训所发生的费用，包括上岗培训成本和岗位再培训成本。
• 离职补偿成本：指企业辞退员工，企业所应补偿给员工的费用，包括至离职时间为止应付员工的工资、一次性付给员工的离职金、必要的离职人员安置费等支出。
• 离职管理费用是管理人员因处理离职人员有关事项而发生的管理费用。
• 空职成本是指员工离职后职位空缺的损失，由于某职位空缺可能会使某项工作或任务的完成受到不利的影响，从而会造成企业的损失。

企业在实际运营中核算人力成本时，要把直接人力成本和间接人力成本加起来计算。人力成本是企业财务费用科目中的第一要素，特别是其中的固定成本部分（固定工资、保险福利部分），无论公司经营业绩好坏，都必须要支付。做为HR必须熟知人力成本构成，有效帮助公司做出正确的成本预算及规划！

欢迎各位关注沟通交流，谢谢！2023年首次分享，希望能够给你在新的一年里做好成本管控起到一定的作用！

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白睿：年初，HR来一场绩效诊断

文/白睿，组织人才发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

所谓绩效诊断是分析引起各种绩效问题的原因通过沟通寻求支持与了解的过程。绩效诊断包括直接绩效诊断与间接绩效诊断。直接绩效诊断是指对绩效管理活动中的各个环节以及相关因素进行全面分析判断的过程；间接绩效诊断是在绩效诊断活动中，找出绩效管理存在问题的同时，及时发现企业组织上存在着的各种各样的问题。绩效诊断无论是对企业还是对员工个人都是十分重要的，通过诊断分析，既有利于改进企业总体系统，也有利于提高员工的素质和工作质量。

一、绩效直接诊断主要内容

1.对企业绩效管理制度的诊断。如现行的绩效管理制度在执行的过程中，那些条款得到了落实，那些条款遇到了障碍难以贯彻，绩效管理制度存在着明显不科学、不合理、不现实的地方需要修改调整。

2.对企业管理体系的诊断。如绩效管理体系在运行中存在着哪些问题，各个子系统之间健全完善的程度如何，各个子系统相互配合协调的情况如何，目前亟待解决的问题是什么等等。

3.对绩效考评指标和标准体系的诊断。如绩效考评指标与评价标准体系是否全面完整、科学合理、其实可行，有哪些指标和标准需要修改调整等。

4.对考评者全面全过程的诊断。如在执行绩效管理的规章制度以及实施考评的各个环节中，有哪些成功的经验可以推行，有哪些问题亟待解决，考评者自身的职业品质、管理素质、专业技能存在哪些不足，有哪些亟待提高等。

5.对被考评者全面全过程的诊断。如在企业绩效管理的各项活动中，员工持有何种态度，通过参与绩效管理活动，员工有何转变，在实际工作取得何种成果，职业品质和素养有哪些提高等。

6.对企业组织的诊断。对被考评者全面的、全过程的诊断是对企业各级组织诊断分析的基础和前提，对绩效管理的诊断活动中，最重要的是及时发现员工绩效不高的原因，因为是导致组织总体效率低下的重要因素。

二、绩效间接诊断主要内容

1.战略

企业实施绩效管理的目的是为战略目标的实现提供支持，是帮助企业分解并落实企业的战略目标，这是绩效管理最终要致力达成的目标。而战略诊断工作是对企业长期发展的总体规划和战略决策所进行的诊断。分为对战略环境的评价与判断、对企业战略目标的评价与判断和对企业董事会、经营者战略思维能力、战略管理能力的评价与判断。通过这三个方面的诊断能够更清晰的认知战略目标，从而认知绩效管理实践的出发点和落脚点。考察一个企业的绩效管理体系是否有效也可以从战略管理的视角观察“战略思路是否统一形成共识”、“公司战略是否有效传播到尽人皆知”、“是否有明细的目标分解和相应的计划预算管理过程”等等。

2.企业文化

企业文化作为企业的一种核心竞争能力，对企业的绩效有着至关重要的影响，而企业绩效的好坏，又直接或间接地影响着企业文化建设的强度和力度。实施绩效管理需要对企业文化进行诊断原因一是企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业高层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，在企业经营理念的指引下，通过对企业目标的一致认同，从而凝聚成一股巨大的竞争能力，容易达成绩效管理的共识；二是良好的企业文化体现出一种优质的管理，具体表现为企业内部规范的管理制度，高层的先进管理理念，员工的科学行为方式等等，从而实现企业运作的最高效率，最大限度地降低企业生产经营成本，实现企业经营效益的最大化。

企业文化的诊断主要从以下六个方面进行诊断：

（1）企业价值观。企业价值观是企业文化的核心，决定者企业文化的发展方向，直接体现企业生存和发展的意义。

（2）企业面对失败的态度。态度决定命运。个人面对失败所采取的态度，决定了个人的成与败。那么，企业面对失败所采取的态度，不仅决定绩效管理变革的成败也决定企业的成败。

（3） 行为自发性。行为自发性可以直接反映企业文化在广大员工中的接受或普及程度，体现企业文化的建设效果。行为自发性表现在很多方面，主要表现在员工的工作热情上，如员工对本职工作能欣然接受，并主动帮助同事完成工作等。这些都对绩效管理产生了较大的影响。

（4）信息沟通。既所谓的有效沟通。包括对内对外、上下左右的全方位沟通。绩效管理环节主要是绩效沟通，一个顺畅的沟通文化对绩效管理效率与实施产生极大的正向作用。

（5）员工忠诚度。忠诚，几乎每一个企业的文化都或多或少地涉及到，但忠诚度不是说出来的，要看实际的效果。

（6）自我价值实现。企业就是员工实现自我价值的平台，能为员工的成长不断注入活力，员工能把自己的荣辱兴衰同企业的荣辱兴衰紧密结合起来。员工自我价值的实现同企业的发展是辨证的关系，与最后落实到个人绩效与此维度有着较大的关系。

3.组织结构

通过对企业组织结构和管理岗位组成、功能和运行状况的分析，考察组织结构和管理岗位的结构、功能的完整性、合理性、清晰性；组织中结构和岗位职务、职责、职权的完整性和合理性；管理工作流程的合理性和顺畅性等。组织结构同时也决定着绩效管理组织和绩效管理模式。通过组织结构的诊断能够识别绩效管理的载体和组织绩效的单元。

4.权责体系

权责体系，是指在集团企业发展战略、组织结构、业务流程的基础上，集团企业就其各项活动参与者的责任和权力进行界定划分所形成的管理体系。权责关系是从决策、执行、监督、协调控制系统之间相互制衡的而经营管理责权体系。权责结构是指根据组织结构的不同层次承担不同的职能而形成的纵向责权结构和根据统一管理层次不同的职权配置及相互关系而形成的横向责权结构。绩效管理中涉及到的主要权责是考核权，因此在绩效管理的准备期，对于认知和判断权责体系中的决策、执行、监督和协调等机制的区分和厘定显得尤为重要。

5.职位与薪酬体系

职位与薪酬诊断是综合利用各种先进的分析手段和方法，发现企业职位与薪酬方面存在的问题和薄弱环节，分析产生问题的原因，提出切实可行的方案或建议，进而指导方案实施以解决问题、改进现状、提高企业的薪酬管理水平。薪酬和绩效是人力资源管理的一对孪生兄弟，激励性薪酬多半含有绩效管理特征，绩效管理的主要应用通常也是薪酬支付。在这种强关联下，职位与薪酬的诊断尤其必要。在职位薪酬较为单一的情况下，通常在实施绩效管理之后，对现有薪酬结构进行拆分，形成绩效浮动，从而将企业绩效目标与个人目标，以及个人利益挂钩，实现绩效管理的牵引作用。

6.预算核算体系

预算核算体系是集系统化、战略化、人本化理念为一体的现代企业管理模式，通过全方位、全过程的业务、资金、信息的整合，明确、适度的集分权、授权，战略驱动的业绩评价等，来实现资金资源合理配置、作业高度协同、战略有效贯彻、经营持续改善、价值稳步增加的目标。预算本身并不是最终目的，更多的是充当一种在企业战略与经营绩效之间联系的工具、预算核算体系在分配资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现企业的战略目标。主要是基于以下两点：

（1）预算管理是绩效考核的前提。预算管理制定出公司发展的中长期规划，根据中长期的规划再制定出包含财务预算、销量预算、费用预算、营业收入、成本、产品出率等等指标数据。在绩效考核的过程中，以上各种预算数据可以作为绩效考核主要定量考核指标。同时，绩效考核期末，核算管理也是检验绩效指标完成的一项重要管理工作。

（2）绩效考核是预算管理的体现。进行绩效考核的关键所在是管理者与被考核者建立良好的沟通体系，保持持续的绩效沟通。绩效考核的结果是对公司预算管理水平的反映，预算管理制定出经营目标作为绩效指标，最终通过绩效考核对其完成情况进行评估。

三、企业不同发展阶段绩效诊断

企业所处的战略发展阶段为初创期、发展期、成长期、衰退期、改革期共五个阶段。在这五个阶段中由于战略重点不同，绩效诊断重点各异，所选择的绩效诊断方法也有所不同。

1.初创期企业绩效诊断

在初创期，企业承担高风险项目，没有太多的政策和制度；企业只能重点满足客户的需求，关注短期效应和业务运作。适应企业本阶段的特点，绩效诊断重点为注重短期结果，采用短期评价标准，考核范围广。因为企业此时没有相对完善的制度和政策的支持，所以绩效考评方案比较简单，所采用的绩效诊断方法也比较单一。在这种情况下，绩效诊断方法可以采用简单的量表评定法、业绩评定法、工作标准法、目标和标准评价法等。在按以上评价方法得出评价结果后，也可再应用硬性分布法，强制性的分出一定比例的优秀、一般和较差员工，然后根据硬性分布结果对不同档次的员工进行奖励或处罚。或者把得出的评价结果再用排队法进行排队比较，得出相应的名次。除了应用一般的绩效诊断方法外，此阶段也可采用MBO目标导向的绩效诊断体系。先根据企业实际同员工共同制定企业的发展目标，再把目标分解到部门和个人，并在工作中督促管理人员和员工共同努力促使目标的达成。

采用以上方法制定出的绩效诊断方案内容简单，易于理解，易于操作，也易于得出绩效诊断结果。既不占用管理人员及员工很多时间，保持其精力用于工作，又能得出基于企业目标实现的绩效诊断结果，非常适合于初创期的企业特点。

2.发展期企业绩效诊断

在发展期，企业承担有适度风险的项目；权衡眼前和长远利益；有正式的管理制度和程序。在这一阶段，企业建立起正式的管理制度和程序，员工对绩效管理也有了一定的认识和理解，也具备了实施比较复杂的绩效诊断方案的基础。本阶段的绩效诊断重点为短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合。很显然，在此阶段再采用简单的绩效诊断方法已经不能满足企业对绩效诊断结果信度和效度的要求，只有采取形式复杂而结果相对准确的绩效诊断体系。与短期标准与长期标准相结合，个人目标与团队目标相结合相适应的绩效诊断体系有BSC平衡计分卡和360度评估。BSC和360度评估既关注行为过程又关注结果；既采用短期标准又包含长期标准；既考核团队指标又考核个人指标。在这里需要解释的是，虽然BSC中有些财务指标不适合对个人进行考核，但是BSC并不是必须考核财务、流程、客户和学习这四个方面的指标，它允许根据企业实际情况对考核内容进行逐减或增加。所以BSC既能够充分体现团队指标，也能体现个人指标。BSC和360度评估考核角度和考核内容比较全面，得出的结果准确性也比较高，对员工有较强的激励和促进作用，非常适合处于发展期的企业采用。

3.成长期企业绩效诊断

成长期，企业维持现有的利润状态，适度削减投资，裁员；管理制度和程序趋于完善。这一阶段企业制度和程序相对完善，利润及企业文化相对稳定。在绩效诊断方面可以延承BSC平衡计分卡。因为在企业发展期，企业已经实施了平衡计分卡或360度评估，这两种方法的考核内容全面，考核方法的运用比较灵活，考步骤明确具体，并且企业在绩效诊断方面积累了大量的经验。因此，基于企业发展期实施绩效诊断的惯性，实施BSC难度小，操作起来得心应手。此外，在此阶段还可以采用MBO目标导向的绩效诊断法。原因在于此阶段企业各部门及员工的工作计划的制定已经相当完善，不需要再花费大量时间和精力去制定包含目标的工作计划，可以直接考核部门及员工的工作计划的完成情况来督促企业目标的实现。而且此阶段企业人力资源管理人员对绩效诊断也已经相当熟悉，因此采用MBO导向的绩效诊断模式操作简单、省时省力，能够与企业战略战略重点相适应。

4.衰退期企业绩效诊断

衰退期，企业利润下降，变卖资产，基本上不再投资；大规模裁员。在这一阶段，企业的工作重点是缩减开支，其重要表现就是大规模裁员。为了配合企业这一重点工作的顺利实施，绩效诊断的重点应该注重员工行为的考核。绩效诊断的体系应该采用注重行为及过程的360度评估。360度评估是上级主管评价、同事评价、客户评价、下属评价及自己评价的全方位的，包括业绩、品行、能力、态度在内的全面的评价系统，评估结果比较准确。企业可以直接运用360度评估的结果来完成裁员任务，也可以自行制定标准，把标准与评估结果结合起来综合运用。这样的裁员结果才易于被员工接受，减少裁员过程中的阻力。

5.改革期企业绩效诊断

改革期，其特点为盘活资产；削减投资，短期内大规模裁员；员工士气低落。这一阶段企业的重点工作是盘活资产。此时大规模裁员已经在衰退期声势浩大的实施过，所以此阶段的短期内大规模裁员已经不再作为重点工作，可以根据现有的裁员标准进行。因为员工在此阶段的士气比较低落，已有的制度和程序也不能严格执行，所以此时的绩效诊断方案也比较简单。由于此阶段企业会制定一些短期的发展目标，并且注重结果及团队奖励，所以绩效诊断体系以MBO目标导向绩效诊断及KPI关键绩效指标为最佳。也可以采取比较简单的量表评定法及硬性分布法等绩效诊断方法。

通过以上分析不难看出，选择确定绩效诊断方法时，需要从全局出发，充分考虑企业外部环境和内部条件，使选择的绩效诊断方法切实可行。

表:企业发展期绩效诊断方法

文/白睿，组织人才发展专家，《组织诊断》作者，ODTD讲师

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        又到周五了，本周我继续在家里休年假，用对话方式及比较简短的篇幅来给大家分享两个同行提出来的管理问题的解决思路，供各位借鉴参考。

一、工资应按时支付：

        同行Z：“ 萌姐，上个月工资没发，有些员工发邮件说到'在11月工资未发放及12月工资未全额发放前，本人将不继续执行任何工作安排，考勤依旧'这个可以发警告书吗？”

        同行S：“凭啥啊？”

         同行Z：“员工说，没收到11月12月份工资前不继续执行任何工作安排，这是严重违反公司规章制度。”

        同行L：“这属于拖欠工资呀。”

        同行Z：“上个月未发，公司有告知书告知员工。”

        我：“@Z，你们公司不按时发放工资，属于违法行为。法大还是你们公司制度大？告知书也改变不了不按时发放工资、没有执行与员工签订《劳动合同》的事实。”

        Z：“明白了，那发这个警告是没有任何意义的。感谢萌姐和各位的解答。”

        公司不按时发放工资属于违法行为，相关的法律依据如下：

        《劳动法》第九十一条　“用人单位有下列侵害劳动者合法权益情形之一的，由劳动行政部门责令支付劳动者的工资报酬、经济补偿，并可以责令支付赔偿金：

       （一）克扣或者无故拖欠劳动者工资的；

       （二）拒不支付劳动者延长工作时间工资报酬的；

       （三）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；”

        《劳动合同法》 第八十五条　“用人单位有下列情形之一的，由劳动行政部门责令限期支付劳动报酬、加班费或者经济补偿；劳动报酬低于当地最低工资标准的，应当支付其差额部分；逾期不支付的，责令用人单位按应付金额百分之五十以上百分之一百以下的标准向劳动者加付赔偿金：

      （一）未按照劳动合同的约定或者国家规定及时足额支付劳动者劳动报酬的；

      （二）低于当地最低工资标准支付劳动者工资的；

      （三）安排加班不支付加班费的；

       （四）解除或者终止劳动合同，未依照本法规定向劳动者支付经济补偿的。”

        由上述法条可知，公司拖欠员工工资属于违法行为，员工可以依法向劳动争议仲裁机构申请仲裁，也可以依法向劳动保障监察机构投诉。

        Tips：作为人力资源管理者，我们要懂法、守法，公司管理制度不能凌驾于国家的法律之上，在拟定公司制度的时候，必须要进行的步骤是合规性审查——制度内容不能与我国现行法律法规相抵触。

二、活动安排遵上意：

       同行C：“大家早上好！请教各位一个问题，公司对部分主管及高层管理人员进行股权激励，需举办一个签约仪式，在签约的过程中是全公司的人员都参与好些还是只要被分股的人员参与合适？”

        我：“问你的领导@C. ”

        同行S：“666”

        同行C：“正在跟领导讨论，领导的意见是全员参与，但我怕引起大家的不满，建议参股的人参与。”

        我：“听领导的@C。”

        为什么我对C的这个问题的答复这么直接呢？主要原因有两个：

        第一，领导比我更了解公司的管理情况和问题。

        C的领导比我这个“外人”更了解C所在公司的管理情况、发展阶段以及存在的管理问题，他（她）做出这样的决定肯定有其自己的理由和目的，C的担心——“我怕引起大家的不满”相信C的领导也考虑到了，但是他（她）坚持采用全员参与的一定有自己的道理。

         第二，各司其职、各负其责。

         做出全员参与的决定的是C的领导，退一万步说，如果出了问题，那由做出该决定的领导来担负其领导责任。

       在这里，我建议在C跟领导讨论之后，可以在微信上跟领导文字确认一下，逻辑如下：
       C：“根据您的指示，股权激励签约仪式由全体员工参与，接下来我会根据全员参与来进行准备工作，相关方案我会在1月*日之前以方案方式汇报给您，您看这个方案日期是否可以？”

        不管C的领导如何回复，这个微信的目的就是确认两件事——全员参与是C的领导决定的，方案汇报的时间。

        只要C的领导文字确认全员参与，那C就相当于拿到了一道“护身符”，至于方案上报时间的事情，其实不重要，于HR而言，写方案都是最基础的基本功。

       Tips：在实际管理工作中，HR管理者要明确好自己定位，如果是执行者的定位，那就要做好执行者该做的事情，谁做出的决定谁负责，HR管理者要在管理实践中做好保护自己的防范措施——执行并不背锅。

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亲爱的智慧职场HR小伙伴！我是提出“能写、能讲、能谈”三能人才模型的@王胜会卷毛老师！我认为“打工也要有创业精神！”不知大家是否认同？！史蒂夫·布兰克（Steve Blank）被尊称为“精益创业之父”，是硅谷连续创业者、创业导师及学者，曾建立、参与八家创业公司，被《哈佛商业评论》誉为当代的“创新大师”。

Steve Blank体悟：在选对路的前提下，创业就是不断从一个坑爬到另一个坑，关键是谁出坑的速度快，又能从上一个坑吸取教训，在打怪升级路上以最快地速度狂奔。

Steve Blank继续总结：“当我创办下一家公司时，我特意避开了那些曾将Rocket Science拖入深渊的行为。我们搭建了一个相互协作、团结的创始团队。而当我和联合创始人一起将公司做大到一定规模后，我们聘请了一名职业经理人来担任CEO，并且向我们的两位大股东回馈以10亿美元的回报。现在，当我再去听其他创始人谈他们的创业经历时，我会特别关心当他们失败时都是怎么做的。”

自从走进创业者行列，看到听到参访越来越多的企业，我们发现，有些已经非常成功的企业，多年无法解决“接班人”问题；有些迅速发展的公司，逐渐陷入了“大企业病”的陷阱和“创新的窘境”；更多的创业企业是在不确定的未来、激烈的竞争和尚不成熟的管理能力之间，努力而挣扎。但是我们更看到，许多组织已经开始新的实践，问题直指“企业为什么”，“企业做什么”，“企业与社会是什么关系”等组织发展的基本问题。

“精益创业”的底层、前提条件和火箭发射式的创业完全相反，它认为痛点和解决方案在本质上都是未知的。你所想象的痛点、解决方案和真实的痛点、解决方案存在着巨大的鸿沟。精益创业的框架是不断高速试错、高速迭代中积累认知，从而到达彼岸，这个彼岸可能和之前设想的根本不是一个点。如何逼近痛点和解决方案呢？就是高速试错、高速迭代中积累认知，这是底层逻辑。

火箭发射式创业的前提是创业路径可度量、创业参数可预测、创业背景可确定性，精益创业是完全相反的逻辑。精益创业的五项基本原则：用户导向原则、行动牵引计划原则、试错原则、聚焦原则、迭代原则。

如果遵循了这五项原则，初创企业的存活率一定会有所提升。

当然，纵观百年来的管理发展，那些试图掌握管理规律的人会发现，他们面临着多么大的困难。正如一位管理学家所说的：“50岁的律师完全可以坐下来沉迷于他所拥有的基础知识，但管理者却不能享受这样的奢侈。50岁的管理者也可以回顾、沉湎于过去的知识，但如果这样做的话，他会很快发现，他将失去工作。”

那些试图掌握创新创业规律的人也会发现，他们面临着更多、更大的困难。因为，管理者和创业者都需要实践、变革和持续的学习，变动的新时代需要变动的管理，创业的新时代需要动态的行动。我们尤其需要认清这一点！变化——是创业家所面对的一种“常态”，以前如此，现在如此，未来还会这样……

无论你是怀揣梦想的创业家、初创企业的CEO、中小微企业的老板和将要开办企业、运营公司大学生或者职场精英、普遍打工人，无论你是创新创业导师、双创大赛咨询师、授课老师，还是创新创业教育培训机构的董事长、双创路演大赛的组织方、创业企业孵化器的负责人，你赞同创新创业实操实务实战的内容，包括创业团队、产品开发、商业模式、用户画像、财务税务、人力资源、投资融资和压力疏导等关键词吗？你想看更多地成功案例呢？还是想读更多地失败教训呢？你认为初创企业创始人必须具备颠覆性创新天才技能否则就“要么从0到1要么死亡吗？”你认为创造能力和创造性解决问题是“内外兼修处处是亮点吗？”你的Idea经过验证是“与众不同处处不同吗？”创始人团队如果不经历坎坷就“不狂癫不着魔不成功吗？”

2023新的一年，请你重新思考、重新定义、重新启程……

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三茅网问答版块有朋友提问“老师您好，请问如何识别企业中的关键岗位”，具体内容是：老师您好，请问如何识别企业中的关键岗位？

针对题主提出的问题，结合经验以及实际工作中的一些做法，谈谈以下几点：

1、目的与意义

虽然我们HR经常讲到“关键/骨干岗位或员工”，但在企业或领导那里，不管是大会小会，是很少那样去讲或提及的，毕竟太过于明面的讲，是对其他员工的一种打击，但是，在他们心目中或在实际操作与重视程度里，却分得十分清楚，也就是：

对所谓的关键岗位或人员，工资福利奖励评先评优等都给予特别倾斜，当他们偶尔违反公司某些制度时，只要公司领导知道，或者这些人向领导提出“希望理解与宽恕，争取下次不犯”等，领导们基本都会开绿灯放行，除非太过于严重的违纪，毕竟这些岗位上的员工为公司直接收入和利润做出了更为突出的贡献和业绩，公司和领导都需要仰仗他们，一时半会离不开他们。如果我们来当领导或老板，也会这样去操作，说不定还有更突出的做法。

诸如此类的“例外”对待和处理，我们HR也是见怪不怪了，只要在单位工作上几年，都会了解和遵守这些心照不鲜的规则。

不管是大公司还是小公司，以上做法，才是“关键岗位”存在的意义。

当然，如果与做法更为匹配，能够出台类似“公司关键岗位管理办法”这样的制度，规定哪些岗位属于关键，如果“进管出”条件，以及相应待遇等，那就更完善一些，这对其他员工来说也显得公平，或者说无可奈何与望洋兴叹，在规模相对较大、管理更为规范的公司，会如此操作的。

2、更多参与管理

我们可以分多个层面来观察或发现，比如：

公司层面，明明某个会议是部门经理才能参加的，但一些主管、老员工也列席了，请他们来参加，无疑是想听听他们的想法和意见，那么这些主管和老员工就可以算是“关键岗位”了。

部门层面，明明是班组长参加的会议，邀请了没啥职位的普通员工参加，除会议某些内容专门针对技术/质量等情况外。

其他方面，包括老板或高层领导，为了某个事情或搞清一些来胧去脉，他们要向某些并不是管理职位的员工进行问询和听取意见。

以上事项，不是只发生一次，而是经常如此，从这些现象可以看出，公司/部门或领导希望这些人或岗位更多参与到公司管理中来，他们显然是非常受重视的，于是，他们可以算是关键岗位或员工。

3、业绩确实更突出

这一方面，我们可以通过各个部门分别去观察，比如：

营销部门，某员工的销售额或利润占整个部门多少百分比以上，而且能够相对持续的稳定；研发部门，某岗位上的员工能够处理整个部门相对复杂困难的问题，提出的看法和意见经常被采纳，而且经过实践证明确实是正确的，而其他人员则不能；技术部门，某员工不但能够较快较经济的解决存在的问题，而且能够比别人更早发现问题，还能够提出问题的预防措施，而且是经常如此；财务部门，某员工提出的财务或税务方案能够更好的为公司节省费用、规避某些可能出现的法律问题；人资部门，某员工能够承担更多的复杂困难工作，而且很少出现让领导收拾残局或出现矛盾激化的场面。

在关键岗位识别中，各个部门都是需要有一定数量的，而部门之间，不管是业绩上，还是利润贡献上，都不宜从横向比较，毕竟部门不同、工作岗位与内容不同，也就是分工不同，谁也离不开谁，大家形成彼此依靠的利益共同体，只是在各自部门和领域为公司做着突出的贡献，这也是公平性分布的需要。

4、收入相对更高

这是一项最为明显的识别因素。

我们可以反向思维，也就是：这些岗位凭什么在公司拿那么高的薪水，公司领导和老板不是傻子，谁重要谁贡献大，他们心里有一杆秤，至少长期或多年来看，他们不会弄错。

所以，基于这样的思维和实践中的检验来看，公司或部门中，收入更高的就是关键岗位了，再具体一点，就是：

整个公司来看，在高管中，谁的收入更高，谁在高管中就是更关键；在中层管理者中，谁的待遇更好，谁就是更关键；在部门中，谁的收入更高，谁就是关键岗位；在同样的基层员工中，谁的工资高，谁就是更关键的。

当然，某个高管可能在高管人员中待遇不是最高的，但在与中层管理比较起来就是高的了，所以，这个层面上他这个高管也是关键的岗位；同样，某个中层管理者在众多中层管理者中不是最高收入的前几个，但在与自己部门内部相比就是高的了，这时，他在这个部门来看也是关键岗位了。

所以，关键岗位，既有相对性，也有绝对性，二者都要兼顾，才能准确识别。

5、大家研究决定

如果要明确“哪些岗位”才是关键岗位，并针对性实施“待遇福利/管理倾斜/培养重视/职业规划等”方面的规范管理，那么，对这些岗位的识别，可以有一些方法：

比如HR的指标/权重法，可以从岗位重要性、贡献度、复杂性来识别；还可以用打分法来识别。但是，这些方法相对来说，都比较复杂，操作起来比较困难。

所以，更多的是采用研究决定，或者说是经验法，也就是“领导与专家”意见法，大家在一起集体讨论/少数服从多数或者从平时的观察/经验中来判断，其实，这种方法不但简便易行，与那些复杂的方法比较，也是比较吻合的。

6、动态与20/80原则

关键岗位，会随着企业发展和工作重心的不同而有所变化的，并不会长期固定不变，既然岗位名称不变动，但在老板或一些高层心目中，也会有一些微妙的变化。

既然是关键或重要的，数量就一定不多，通常讲，是符合20/80原则，也就是20%左右的岗位是关键就不错了，差不多就是：人员少的部门，有1人就行；多的部门，2-3人差不多；再多的部门，适当增加，但与员工数量并不严格成正比。比如：普通员工数量众多的制造部门，关键岗位的比例显然不能与营销/技术等部门相比。

所以，关键岗位的动态调整以及数量稀少性，就决定了针对它的管理措施也是需要不断优化和完善的。

以上是根据实际工作中的一些做法提出的识别方法，如果能够综合以上多种方法，会更精准，如果单用某一种，可能会不全面，需要在实践中注意。

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