薪酬倒挂，HR的应对措施和策略！

作者张涛HR 更新于：2022-10-24 18:16 20044

内容来自 2022-10-25 打卡话题观看本期直播

我是一家科技公司的招聘HR，我们老板喜欢招聘年轻人，不管是员工还是管理者，他认为年轻人有想法，大胆敢做。公司就经常会因为新入职的员工薪资比老员工高太多导致老员工离职，老板也不会因为老员工离职而加薪挽留。
请问各位牛人，我们公司这种情况正常吗？我要怎么做才能防止老员工的流失呢？
PS：公司有采取薪资保密制度。

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摘要：占位

老员工和新人相比，对公司业务、团队、文化更熟悉和适应，不像新人来了公司，还需要一段时间的适应和磨合时间，而且新人入职后需经过试用期考核评估，自身还存在一定的不稳定性，但公司老板宁可多花钱招募新人，也不愿意加薪留老员工，这是什么原因呢？

第一，与入职工龄相比，老板更关注员工的价值贡献和业绩产出。

也就是老板更关注这个岗位的任职者，是不是公司的核心业务骨干，是不是担任关键岗位，发挥着不可替代的作用，而非是不是新老员工的问题。

说一句有些扎心但确实是事实的话，但凡非核心关键岗位，都有被替代的可能性，如果任职者不能给公司带来“增效”，那么就可能被公司作为“降本”的对象，所以结合咱们的案例，老员工应该再细化为“非关键岗位、偏事务性和执行类的工作，绩效表现平平甚至处于末位，面临被淘汰和替换”。

第二，老员工缺乏业务变化的适应能力、某一领域的专业能力以及与公司文化匹配的个性特质，没有看到老员工在职期间的成长性。

其实老板对老员工的期待和期望值是更高的，正如一开始所谈到的，老员工对公司人员、业务、文化更熟悉和了解，基于信任基础，老板也更喜欢对老员工委以重任，因为一项重要的工作老板交给新人，对于老板来说，其实是更冒风险的，但重任交给老员工来处理，发现老员工从思维、认知、能力、专业、责任心和进取心等等，达不到老板期望的结果，一次、两次……接触几次和安排几次工作后，看老员工待人接物的过程状态和结果表现，老板对这个员工已经形成了刻板印象，这个员工能做什么，不能做什么，是不是公司所需要的人，工资是不是给高了？老板心中也会有一杆称来衡量，一旦老板对某些员工的某些表现印象不好，也可能会全盘否定这个员工的能力和整体评价，再加上一些老员工的“躺平”状态，缺乏对自身能力的正确评估，在业务能力、专业精进、思维认知和个人特质方面也没有显著提升和改善，虽然公司任职时间长，但完全看不到这个员工在公司的连续成长性，几年前和几年后的工作能力差别不大，效率没有提升，反而“躺平”后还不那么听从管理，这一类员工必然是老板心中的“黑名单”。

第三，公司需要引入新人来盘活公司的人才机制，激发组织活力。

正如“鳗鱼效应”原理，公司通过绩效考核、胜任能力评估以及人才盘点，对于末位的员工给予淘汰处理，同时引入一部分新人来刺激和盘活现有公司人才资源，激发团队活力，保持公司人才队伍处于“流动”的状态，而不是新人进不来、来了留不住，也干不长，导致老员工集体“躺平”公司业务滞后，发展不前。

那么作为公司HR，有哪些应对措施和策略呢？案例中涉及的几个重点解答如下：
问题1：新人需要招聘吗？工资比老员工的工资高怎么办？
新人肯定是需要招聘的，不管是基于业务拓展新增人员招聘需求还是面临公司人才汰换，不断引入人才资源，保持公司内部高效合理的人才结构配置和质量要求，激发人才活力。
新人比老员工的工资高怎么办？
为什么会出现新老员工薪酬倒挂的问题？也就是招聘的新员工工资高，老员工工资低，原因及解决策略：
1.公司自身缺乏完善的薪酬管理体系：
薪酬对外缺少竞争力，员工的薪酬水平低于市场整体的薪酬水平，比如，公司人事经理薪酬10k，同等任职要求和能力满足的前提下，市场上人事经理的薪酬水平15k，这种情况HR首先需要收集外部市场薪酬数据，结合公司内部现有薪资情况，对于明显低于外部薪酬的岗位，适当进行薪酬调整，这样确保薪酬的竞争性和对老员工的激励性。
2.关键核心岗位的市场薪酬策略：
并不是所有的岗位都要保持很高的薪酬水平，公司面临的薪酬成本压力比较大，常用的薪酬策略是聚焦在关键核心岗位保持在75分位甚至以上，或者是宽带薪酬结合员工岗位职级或者薪酬等级的晋升，达到一定的业绩水平或者价值贡献，给予相应的薪酬回报。

问题2：老板对老员工已经形成刻板印象，认为老员工不能胜任工作岗位，要求辞退，招聘新人来补充，作为HR怎么处理？
作为HR的几项高价值工作：
能力评估/绩效管理：梳理与公司业务发展相适配的能力要求，绩效目标要求，搭建相对客观、公正的人才评价体系标准；
人才盘点：识别并评估公司关键岗位及核心人才（哪些员工是绩效表现优秀的，公司必须给予晋升激励的；哪些员工是需要重点关注，可以深度培养的；哪些员工是绩效表现较差，面临淘汰的）；
激励机制：构建人才培养晋升路径，搭建良性的人才激励机制，以驱动公司业务发展（这里的人才激励机制，包括优秀员工的奖励以及绩效表现较差员工的调岗、培训以及淘汰）；
基于以上三点，给老板呈现公司整体的人员配置、人员胜任能力和绩效表现情况，提供人才分析报告，给老板的人才决策提供参考依据，而不是像一些公司，人员的去留是依据老板个人的喜好，主观评价标准来衡量。

问题3：如何对待老员工，应该如何保留和激励？
对于老员工，首先HR给予足够的认可和尊重，可能公司在创业初期最艰难的日子，都是老员工的不离不弃一路走到今天，所以需要多和老员工沟通，了解他们目前的诉求，比如对自身未来规划的需求，对个人发展的想法，同时也向老员工传达公司对于老员工的更高期许和目标，老员工可以作为新员工的榜样，树立标杆，老员工可以传帮带作为导师来引导新员工快速适应岗位要求等等……其实能够发挥老员工的价值还有很多，把合适的人放在合适的岗位上，他就会发光发热。
同时向公司内部全体成员传达这样的一种价值理念，公司创造机会均等的人才奖惩激励和晋升机制，看重个人能力和业绩成果，并且作为唯一评价指标，减少一些人为主观评价和个人偏爱，让员工意识到，唯有业绩突出和个人能力精进，才有更好的发展机会和晋升空间。

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