【案例解析】老板宁可多花钱招新人，也不愿加薪留老员工，HR该怎么办？

       老员工和新人相比，对公司业务、团队、文化更熟悉和适应，不像新人来了公司，还需要一段时间的适应和磨合时间，而且新人入职后需经过试用期考核评估，自身还存在一定的不稳定性，但公司老板宁可多花钱招募新人，也不愿意加薪留老员工，这是什么原因呢？

        第一，与入职工龄相比，老板更关注员工的价值贡献和业绩产出。

        也就是老板更关注这个岗位的任职者，是不是公司的核心业务骨干，是不是担任关键岗位，发挥着不可替代的作用，而非是不是新老员工的问题。

       说一句有些扎心但确实是事实的话，但凡非核心关键岗位，都有被替代的可能性，如果任职者不能给公司带来“增效”，那么就可能被公司作为“降本”的对象，所以结合咱们的案例，老员工应该再细化为“非关键岗位、偏事务性和执行类的工作，绩效表现平平甚至处于末位，面临被淘汰和替换”。

         第二，老员工缺乏业务变化的适应能力、某一领域的专业能力以及与公司文化匹配的个性特质，没有看到老员工在职期间的成长性。

       其实老板对老员工的期待和期望值是更高的，正如一开始所谈到的，老员工对公司人员、业务、文化更熟悉和了解，基于信任基础，老板也更喜欢对老员工委以重任，因为一项重要的工作老板交给新人，对于老板来说，其实是更冒风险的，但重任交给老员工来处理，发现老员工从思维、认知、能力、专业、责任心和进取心等等，达不到老板期望的结果，一次、两次……接触几次和安排几次工作后，看老员工待人接物的过程状态和结果表现，老板对这个员工已经形成了刻板印象，这个员工能做什么，不能做什么，是不是公司所需要的人，工资是不是给高了？老板心中也会有一杆称来衡量，一旦老板对某些员工的某些表现印象不好，也可能会全盘否定这个员工的能力和整体评价，再加上一些老员工的“躺平”状态，缺乏对自身能力的正确评估，在业务能力、专业精进、思维认知和个人特质方面也没有显著提升和改善，虽然公司任职时间长，但完全看不到这个员工在公司的连续成长性，几年前和几年后的工作能力差别不大，效率没有提升，反而“躺平”后还不那么听从管理，这一类员工必然是老板心中的“黑名单”。

       第三，公司需要引入新人来盘活公司的人才机制，激发组织活力。

       正如“鳗鱼效应”原理，公司通过绩效考核、胜任能力评估以及人才盘点，对于末位的员工给予淘汰处理，同时引入一部分新人来刺激和盘活现有公司人才资源，激发团队活力，保持公司人才队伍处于“流动”的状态，而不是新人进不来、来了留不住，也干不长，导致老员工集体“躺平”公司业务滞后，发展不前。

      那么作为公司HR，有哪些应对措施和策略呢？案例中涉及的几个重点解答如下：
      问题1：新人需要招聘吗？工资比老员工的工资高怎么办？
       新人肯定是需要招聘的，不管是基于业务拓展新增人员招聘需求还是面临公司人才汰换，不断引入人才资源，保持公司内部高效合理的人才结构配置和质量要求，激发人才活力。
新人比老员工的工资高怎么办？
       为什么会出现新老员工薪酬倒挂的问题？也就是招聘的新员工工资高，老员工工资低，原因及解决策略：
       1.公司自身缺乏完善的薪酬管理体系：
       薪酬对外缺少竞争力，员工的薪酬水平低于市场整体的薪酬水平，比如，公司人事经理薪酬10k，同等任职要求和能力满足的前提下，市场上人事经理的薪酬水平15k，这种情况HR首先需要收集外部市场薪酬数据，结合公司内部现有薪资情况，对于明显低于外部薪酬的岗位，适当进行薪酬调整，这样确保薪酬的竞争性和对老员工的激励性。
       2.关键核心岗位的市场薪酬策略：
       并不是所有的岗位都要保持很高的薪酬水平，公司面临的薪酬成本压力比较大，常用的薪酬策略是聚焦在关键核心岗位保持在75分位甚至以上，或者是宽带薪酬结合员工岗位职级或者薪酬等级的晋升，达到一定的业绩水平或者价值贡献，给予相应的薪酬回报。

      问题2：老板对老员工已经形成刻板印象，认为老员工不能胜任工作岗位，要求辞退，招聘新人来补充，作为HR怎么处理？
      作为HR的几项高价值工作：
      能力评估/绩效管理：梳理与公司业务发展相适配的能力要求，绩效目标要求，搭建相对客观、公正的人才评价体系标准；
      人才盘点：识别并评估公司关键岗位及核心人才（哪些员工是绩效表现优秀的，公司必须给予晋升激励的；哪些员工是需要重点关注，可以深度培养的；哪些员工是绩效表现较差，面临淘汰的）；
      激励机制：构建人才培养晋升路径，搭建良性的人才激励机制，以驱动公司业务发展（这里的人才激励机制，包括优秀员工的奖励以及绩效表现较差员工的调岗、培训以及淘汰）；
      基于以上三点，给老板呈现公司整体的人员配置、人员胜任能力和绩效表现情况，提供人才分析报告，给老板的人才决策提供参考依据，而不是像一些公司，人员的去留是依据老板个人的喜好，主观评价标准来衡量。

       问题3：如何对待老员工，应该如何保留和激励？
       对于老员工，首先HR给予足够的认可和尊重，可能公司在创业初期最艰难的日子，都是老员工的不离不弃一路走到今天，所以需要多和老员工沟通，了解他们目前的诉求，比如对自身未来规划的需求，对个人发展的想法，同时也向老员工传达公司对于老员工的更高期许和目标，老员工可以作为新员工的榜样，树立标杆，老员工可以传帮带作为导师来引导新员工快速适应岗位要求等等……其实能够发挥老员工的价值还有很多，把合适的人放在合适的岗位上，他就会发光发热。
        同时向公司内部全体成员传达这样的一种价值理念，公司创造机会均等的人才奖惩激励和晋升机制，看重个人能力和业绩成果，并且作为唯一评价指标，减少一些人为主观评价和个人偏爱，让员工意识到，唯有业绩突出和个人能力精进，才有更好的发展机会和晋升空间。

        以上是本次主题内容的分享，欢迎大家关注或在评论区留言，一起沟通交流！谢谢

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好巧呀，这个我会.......

常常我总是会觉得自己是一个奇葩，

因为我经常和许多HR想的不一样，

但奇怪的是，我大部分的时候，

和老板想的完全一样.......

就好比这个事，

我给你解析一下：

我先问你几个问题，你想想：

老板不留老员工，违法么？

老板不重视老员工，不道德么？

老板花大代价去招新人，不对么？

先来的人，就应该无条件先升职，然后受重视么？

如果是一般的员工这么想，认为这不对，我能理解，

但是HR也想不通，认为这不对，我就理解不了了。

举一个通俗的例子，虽然这个例子不是那么道德

但能一下子说明情况。

你知道为什么有些男人，宁可分家产，也要离婚么？

是因为他变了，另一半可能没跟上，

要么他变弱了，实在受不了老婆的强势；

但更多的情形是他变强了，

他不在是当年的哪个穷小子，

他有了思想，有了社会阶层，有了物质条件，

他可能想要心灵栖息，事业陪伴，或者灵魂相投；

但是另一半可能还会停留在原始阶段；

可能是做了一个饭，你觉得很有贡献；

可能是男人不刷碗，你会觉得他懒到不行；

可能会说，我带娃都累死了你也不拖地.....

可能是回到家，你给他讲你今天看的电视剧，

他没听下去，你就会觉得他不爱你是一样的.......

做饭，洗碗，拖地，

没有价值么？不是。

看电视剧就不行么？也不是。

问题恰恰是你们不在同一条线上平行了

可能你想要个体贴入微，给你分担家务的男人

可能他想要个母仪天下，给他料理好后方的女人

谁都没有错，只是彼此不再兼容。

久之，男人就会觉得，心有些累，

于是，他又找了一个，

即便，多花了很多钱。

你不觉得他就很像这个老板么？

也许会有人说，这是个渣男呀....

你这么想，恰恰就错了

我们做管理，不是讲究谁对谁错

而是理解到问题本质，去出具解决方案。

是对你的专业负责。

好比，之前有人问我：

为坏人做辩护的人律师，是不是也是坏人？

我的回答是，不是的。

小朋友采区分对错，律师讲究是有罪和无罪。

在入罪这个问题上，他是优先法律判断，而不是道德判断。

我觉得这跟我们做HR是一样一样的，

我们并不是优先道德判断，而是优先客观逻辑。

为啥老板会宁可花钱招新人，也不愿意激励或留住老员工？

你得知道最基本的三个核心原因：

• 工作是一种价值交换，人并不是越老越值钱；

• 如果老员工没有表现出价值，你就想办法激励和发挥他们的价值

• 常常有时候，加薪的代价大过招人的代价，加薪是加一批，招人是招一个，这个问题你替老板平了么？

你觉得是这样么？

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这样的现象很常见，很多公司都有，这也造成了后期的薪酬倒挂问题。那么，这个问题的核心点在于没让老板看到老员工的贡献点、价值，或者说没让老板知道哪些人优秀，哪些人一般，哪些人需要优化。

因为合理的人员流动是企业所必须的，不适合企业的人员肯定是要优化的，互不耽误，这些人员说不定到其他企业反而混的风生水起。

所以解决这个问题的办法一是完善日常考核体系；二是建立职级晋升体系，明确晋升标准；三是配套培训提升体系。

关于日常考核这块，大家可以看看我之前的文章，《绩效管理工具浅谈（一）》、《绩效工具浅谈（二）》、《关于绩效倒扣问题，给你2招进行破 局》、《【绩效】授人以鱼，不如授人以渔》、《实施绩效之前，先弄明白四个核心点》、《事务性工作如何实现绩效差异化？》、《销售人员的激励与绩效如何做？》、《浅谈如何让绩效管理更落地？（一）》。

关于职级晋升这块，可以看看我之前的文章，《公司职级体系如何搭建？》。

关于培训体系这块，可以看看我之前培训相关文章，《没培训经费怎么开展管理培训？》、《如何提升员工参与培训的积极性》、《没有效果的培训就是耍流氓》、《业务部门的培训如何开展（一）》、《新晋管理者该如何培训 》、《老员工培训，最重要的是学习意愿度的激发》、《如何做好枯燥类培训》、《培训到底是要分数，还是要转化？》。

这三块，首先要做好的是日常考核，即绩效考核，然后到绩效管理（绩效考核和绩效管理不是一回事哦），再到职级体系，最后到培训体系。其中，绩效管理是职级体系的重要一环，涉及后期员工晋升中的一大考核维度，同时也是培训体系中针对员工日常需改进点的挖掘渠道之一。

一口气吃不了一个胖子，HR在做方案的时候，不要想着一次性做到完美，因为实操证明这是基本不可能的，再完美的方案也需要在实践中不断完善、改进，就像软件一样需要不断去迭代以适应当下。

另外，职级体系这块，不要建的太复杂，简单点、实用点，我之前的文章中也有提到。而培训这块，一开始最重要的是有课程培训，有人愿意担任讲师，至于后期的讲师认证、课程优化及考核，那还是第二阶段的事。

所以HR不要“贪图”一步到位，不然你设计的方案看似完美，但其背后需要大量的人力、物力、精力去支持，最终只会无法落地。

HR自己要多琢磨、多研究，每个企业的土壤、文化都不一样，还有老板的管理风格、理念、对人力资源管理的认识也不一样，所以一定要结合企业的实际情况，设计适合自己企业的。在这个过程中，对各部门负责人、骨干员工的调研、访谈是必不可少的，争取他们的认可、支持也是不可或缺的。

真正想做成一件事，不取决于你有多少热情，而是看你能多久坚持。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

（本文系个人原创，版权所有，任何形式的转载都请注明出处或联系本人，侵权必究！）

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薪酬倒挂，就是相同或类似的岗位，新进来的员工比老员工的薪酬还要高。

对这种现象，相信HR都不陌生，那怎么解决？也有一些人提出了解决方案，比方说，对老员工增加绩效奖金比例，力求在薪酬总收入上与新员工保持平衡；再比方说，对校招应届生的薪资，拿出一部分作为“签约费”，两年内有效，两年后自动取消。

这些方法都是没错的，可以拿来去用，但也只是在“技术”上解决这个问题，有些甚至只是变了一下名目而已。其实并没有从根本上解决薪酬倒挂的问题。

薪酬倒挂的本质，是企业薪酬增长速度跟不上市场薪酬增长速度，这个市场薪酬，主要包含了行业、区域、职位等因素，但核心因素，是市场人才供需决定的。

那为什么企业薪酬增长速度跟不上市场薪酬增长速度呢？

这就是一个很有意思的问题，从企业宏观层面来看，这与付薪策略有关，简单来说，就是哪些岗位保持市场薪酬领先策略，哪些岗位保持市场薪酬平衡策略，哪些岗位保持市场跟随策略，不同岗位的薪酬策略会有不同的水平分位；从企业微观层面来看，这又与个人表现和绩效认可度有关，在老板那里，认为员工的绩效表现整体没有达到预期，那加薪意愿必然不足，跟不上市场薪酬增长速度也是事实。

好了，弄清楚了这个问题，你会发现，所谓老员工、新员工的分类方法，是存在问题的。谁的岗位价值贡献更大，不是由于他是老员工还是新员工，而是由于他有没有作出贡献。当然，老员工由于时间更长，在某些方面如环境熟悉度、岗位经验肯定更有优势，但是与他创造的价值和贡献并不必然都是正相关的，也有可能，员工工作年限达到一定时长后，岗位价值已经被挖掘殆尽，他的工作产出不再增长，在态度和成长性上也没有更好。在这种情况下，你就能确定老员工更应该拿高工资吗？

这是不一定的！因此我们说薪资倒挂，不要忽略了一个大前提，即：在相同的岗位，老员工创造的价值更高。在许多情况下，这个判断是成立的，但未必适合所有岗位，也未必适合所有企业。

企业不能没有老员工，但老员工也不能没有一点流动，流水不腐户枢不蠹，从人力资源激活的角度上来说，人是需要不断流动才有组织活力的，旧的不去新的不来，所以，我们不能单纯的以为留住老员工一定都是正确的。

那么，我们再回到案例中的具体问题。

老板为什么宁肯多花钱招新人，也不愿意加薪留老员工？

我觉得首先要把原因先弄清楚，如果原因没弄清楚，只是片面的坚持要留老员工，可能会跟老板的期待南辕北辙，那样不是去解决问题，而是制造麻烦，跟老板不同频。

换句话说，老板认为老员工流失是正常的，为何偏偏你认为流失就不正常呢？

我们再换一个说法，就是有些人员流失，老板是可以接受的，甚至是希望如此（要激活、流动），而有些人员流失，可能才会给老板带来痛苦，而那些给老板带来痛苦的人员流失才是真正需要保留的。

比方说，一个优秀的销售人员，他总能持续不断的给公司带来业绩，请问这样的人，老板会舍得让他离开吗？肯定不舍得；一个能够持续研发新产品并得到市场检验的研发骨干，请问这样的人，老板会舍得让他离开吗？肯定也是不舍得的。

同理，一个无关紧要，至少与业绩没有直接影响的岗位人员，也很难用绩效产出数据去证明自己，他的离开会触动老板吗？一般不会，除非这个人跟老板是亲戚或者存在私交，或者这人是老板所依赖和信赖的人。

因此，谁对薪酬倒挂这个问题更关注呢？一般都是部门经理/负责人，因为他要做内部平衡，他需要长期配合好的熟手员工，这样才能帮助他减少负担，新员工进来，还要培训，还要磨合，即便能力很强，从内心里来说，他也不想这样，因为在他心中，用熟不用生，才能最大限度的节约管理成本和精力。

再从博弈论的角度，有些老板可能真的就是对老员工不涨薪，也堵你不会走，从而获取更多的“剩余”价值。但我想，这种情况是极少的，更多的是，老板没有合适的工具和方法，去衡量这些老员工的绩效贡献和产出。

所以，我们HR应该把关注点放在哪些呢？对那些没有调薪的岗位，要先提升它的作用和价值！否则就无从谈起，该招新人还是要持续去招，不要为了图省事和懒惰，招人终归是有价值的可衡量的一项工作，别再挑三拣四了，否则真该你下岗了！

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激励才是创新的基础，新老员工思维并无绝对不同

一、先说薪酬的基本规则。——交换价值

说到薪酬倒挂，其实只是表面上的数据的高低不同。

但真正理解薪酬的人都知道，薪酬的本质是一种交换。

只有交换规则的公平与否，才是真正影响员工对自己收益的认可与否。这才是薪酬中的激励所在。

你能获得高薪，如果是靠你提供的价值去交换的，谁又能说得了什么？

你收低，是因为你都没有做出什么有价值的工作结果，自然是低价值交换，又怨得了谁？

这样的结果，才是真正对员工具有激励作用的交换结果。

所以，作为资本方，一个以追求利益为目标的商人。自然是看价值来决定交换的。而那些喜新厌旧，七年之痒，也只是对结果的一种附加与辅助，只能起点火与催化的作用而已。是决定不了老板的决策的。

二、新老员工的工作思维。——区别不大

作为职场人，其实对于工作的目的来说，其实区别并没有想象中的那么大。毕竟就如薪酬的两个功能一样（双因素理论）——保健与激励，无论员工新老，都是需要这薪酬的两个作用在身的。

生活与价值，是我们在人生中一定要面对和需求的。

所以，都想将工作做好，是必然的。

但新老之间也自然会有所区别：

新员工由于受历史与环境的影响较小，会更敢想，更敢做。所以，新的火花会激烈些，而工作的时间可以给企业方面更自由些。对于薪酬交换中的价值问题，其概念要小一些。只是以自己的认识来体会高低，对于真正的价值，认识要稍差一些。

而老员工则一般情况会选择更为稳妥的思维方式，对于自己的事情会看得更重一些。因此，对于自己个人的时间，要求会高一些。对企业与自己之间的交换会更为清晰理性一些，会比对市场、岗位与贡献。

很显然，对于企业的发展来说，相对的循规蹈矩讲公平的老员工，与相对激进敢干能送时间的新员工，如果是对于经验要求不是很大的企业，都会更喜欢新员工一些。

但这些，显然并不是决定因素。

因为这些要素，会在一定条件下都可以进行转化。毕竟生活就是现实，大多数事情都可以金钱为衡量标准进行转化。

所以，对于大部分人来说，钱是否真正的到位，才是影响他们（包括老板）做决定的最大因素。

因此，对于一个有着敢冲想做大的老板来说，做出这样的换血行为，其实是可以理解的。

只是，该老板实施的是相对不公平的自驱离办法。有点不想多说话，不论好坏统统换一遍的另样的管理快感。

这样的政策，虽然快捷，但也就导致出现有受委屈的老员工，出现有享受优待的劣质新员工，也是自然会有的。

三、要想拉平差距，要的是激励规则的公平性。

对于话题中的老板的管理方式，虽然有快意恩仇的感觉，但也同样体现了企业组织管理体系中的不成熟的样子。

一个成熟的激励体系，应该是基于岗位的价值，贡献的价值来进行激励的。而不是一靠一种普遍性的区别认识。就如上述的新老员工在思维方式上的区别一样。这并不是不可以转化的。

老员工也可以爆发激情，同样可以做创新。毕竟经验其实能更好的推陈出新，推出的往往也会更稳定和完善，性价比会更高。

新员工的新思维，也大多数只能是一种方向和启发。要落地，还需要后续更多的完善和跟进。

两者之间的思想到产品之间的转化成本是绝对不同的——大多数还是与经验成正比。

因此，如果一个HR妄想改变老板这种统换的思维，其实应该考虑并完善两个问题：

一个是创新思维的激励机制是否有。一个是价值交换的体系是否有。

重金之下必有勇夫。而对于员工的激励，其实同样如此。

毕竟，相比在经验上的转化来说，重金激励，其实也不一定会比新员工的高待遇多上哪去，说不定还会少一些。

因此，对于产品上的创新、其他管理及营销等的创新，都应该适用这样的激励办法。而不是期待新员工白纸板上涂鸦的启发，来达到企业创新的目的。

完善岗位与成果的价值评估体系。

曾经在“【案例分析】同工不同酬，老员工工资过高，HR如何处理？”的话题，有名三沧的HR朋友在《薪酬管理，新老员工工资一定要相同？》（该话题中老员工工资高）一文的评论中说过：

“同岗不同酬这句话，本身就是带有偏向性的。

按照价值理论，一个岗位从它设置开始，它的价值也差不多确定下来了。不管是新人还是老人，只要从事这个岗位，工资其实是不应该存在多少差异，只能在设置的范围变动而已”。

这位三沧HR说得完全正确。

新老员工在同岗工作之间的价值差异，只能是在一个并不太大的范围中变动。

要知道，如果结果的价值相差太大了，那就只能说明，结果存在合格与不合格的差别了。那就不能只是薪酬的差异，而应该是人岗匹配与否的问题了。

因此，真正影响同岗新老员工薪酬待遇的，只能是：结果的质量与数量。顶多再加上对历史的尊重与对未来的期待的激励。而这就是规则：价值交换的规则。

而如果能将历史与未来都有着不同的程度的尊重与期待再行明确，就能让有相关者得到认可

因此，要想改善话题中的现象：

只有一个让新老员工在规则上公平对待。看的是价值，而不是期待尚未出现的未来。

小结：

1、做激励需要的是薪酬的规则公平。这是员工普通看重的决定性的激励因素。

2、对于新老员工之间的差异要有着一定的了解，同样要对其之间的转化可能进行评估（机制促进）。

3、做管理，要的是机制作用下的可靠性，而不是期待并不稳定的可能。

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      科技公司的招聘HR，我们老板喜欢招聘年轻人， 不管是员工还是管理者，他认为年轻人有想法，大胆敢做。对于很多互联网性质的公司来讲，35岁基本上就是一个坎，没有太多的提升，有职业瓶颈都会面临着被淘汰的风险。对于技术性的公司来讲，喜欢年轻人来讲属于正常的现象。

       1、了解二八原则，20%的创造80%的价值，对于老板来讲留住20%的核心技术人才和管理人才即可，其他人员可能只是替代品，人员流动影响不大。只要核心人才不流失，不影响企业的运作，老板都是可以容忍的。

       2、对于技术性的公司来讲，科技变换的速度是非常快的，你的产品更新迭代速度将影响你企业的竞争力，对于老板来讲，希望招聘竞争对手的技术人才，来弥补企业技术不足之处，提升企业的竞争力，通过拿来主义来弥补自身的短板，同时也可以通过这种方式，来提升企业内部技术人员的能力，提升内部优秀员工的竞争意识，树立危机感。

        3、人员正常的更替是可以增加企业内部的活力的，否则员工就会缺失危机感，活在自我的优越感之中。只要企业的流失率在合理范围内，是可以忽略的。如何减少老员工流失，可以从福利和激励两方面入手。因为薪酬是保障，福利是平均，激励是差异化的，对于老员工如果薪酬与新员工存在差异的情况下，可以从福利和激励两方面入手，谁产生的价值或者创造的利润更高，那么获得的激励就越多，从某种程度上来是可以弥补薪酬差距的，要与能者多劳，多劳多得的思路。

         4、俗话说患寡而患不均，要做到绝对的公平基本上是不可能的，对于企业来讲留人的成本永远是最高的，哪怕是新员工进来之后，也有面临被挖走的风险。作为HR要进行新老流失率的对比，并通过人员产生价值的多少，如人均产值、人均效率，形成具体的分析报告给到老板，并附带详细的建议和意见，否则光凭口是很难说服老板的，要以事实和数据作为基础。

         5、精神激励和物质激励并用。除了给予差异化的激励外，可以给予适当的精神激励，对于老员工来讲，对公司肯定是由感情的，在不花大价钱的基础上，可以给予名誉、职位、荣誉上的肯定，比如给予五年忠诚员工、十年忠诚员工的称号，颁发相应的奖杯或者证书等等。如华为员工离职后，都会有相应的证书和纪念品，这都是一种精神上的肯定。

          6、关于薪酬保密，其实只是对人力资源部或者高层的一种保密，内部员工都会相互沟通的，除非是你的境界达到一定高度，否则都是一纸空文，看破不说破。

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看到今天的打卡案例，其实这种现象是非常普遍的一种事情，对于很多是职场人来说都已经是心知肚明的，其实跟案例中提到的有没有什么保密协议没有任何关系。其实现在职场种大部分的薪酬布局现状就是：应届毕业生入职的薪资是由当前人力资源市场行情来决定，而职场人的薪资则是由公司来决定，职场人跳槽后拿到的起步工资不一定能有应届毕业生的薪资高，还有最为致命的一点就是公司内部的薪资涨幅严重低于市场定薪水平。这就是为什么每次某些机构发出的当年的全国各省平均工资水平，你会发现你永远在平均线一下。看到这里是不是似乎能明白了点什么？那么为什么会出现这种现象呢？老板们都愿意花高价钱宁可招聘一个新员工，也不愿意给老员工加一点点工资来维系他们，像案例中提到的说老板会认为“年轻人有想法，大胆敢做”，这其实不是这个问题出现的真正答案，也是老板的一个敷衍的说辞而已，真正的原因是老员工已经很了解企业情况和问题，除了没有刚入职的激情和想法以外，因为老员工群体庞大，在企业内已经形成了自己的圈子和实力，很容易对抗企业的制度和文化，如果要出现加薪的情况，人数众多，对于企业老板来讲在管理上费神、费力、费钱。这才是很多老板为什么喜欢持续招聘新人进来的正真原因。

那么对于我们很多的职场“老鸟”来说，如何来应对这一客观的职场现象而不会被“淘汰”出局呢？给大家分享3点建议：

1、薪资高低整体还是随行就市

职场上每个行业都有自己的薪资标准，我们应该做到定期的对外部行业薪资了解。 对于职场的老人来说，无论你现在有无跳槽打算，都要了解自己所在行业的薪资水准变化，建议每年去投一些简历，约几次面试，以便更清晰知道自己的“市场价”。定期去“人才市场”上自检，不管你跳槽与否，起码你能够准确把控最新市场价。进而可以将自己目前的工资与行业水平进行比较，更明确自己目前所处“段位”。 当你发现出去面试一圈后，拿到的offer可能还不如当前的公司，那说明公司没有亏待你，更应该做好当下的事。 这样你也就不会主观的去排斥这种“薪酬超越”的现象，而是明确知道自己的不足，努力做好自己能力提升和调整。 

2、要学会“哭”才会有奶喝

职场新人总会变成职场老员工，所以每个人都有被“超越”的危机。 当老员工发现自己的工资涨幅如蜗牛般缓慢，但是自己的专业能力确实随着时间有所提升，那么大胆的去提出加薪，主动出击争取，也不失为一种解决“薪酬超越”的手段。但是这需要你拥有足够的信心，而且要找准时机，再提出加薪的申请，成功的概率才会很高。 因为薪资本身就是一个职场人的价值体现，而公司所给到的薪资则可以体现对这个员工是否重视。那些知道自己薪资被“超越”，并且已经不断陷入崩溃情绪的老员工，与其天天怀疑人生，倒不如敞开胸怀，拥抱变化，用实力去为自己争取加薪的机会。对于职场老人来说，理由不充分的加薪要求就等于主动提出辞职。

3、提高自己的能力是王道

“薪酬超越”这件事，其实能时时提醒给有经验的老员工们，有一个比工作经验更重要的核心，叫学习力。评估自己和高薪资新员工的的差距，然后自己的短板，用实际行动去缩短，有利于早日实现内心期望的工资。 毕竟是否具备“学习力”，会随着时间来拉开大家的专业层次，终生学习、持续学习很重要。 很多公司逐渐出现“薪酬超越”，从另一个角度来想，你会发现这样的公司反而是极具发展前景的、业务拓展的、人员配置增加的...

大概率下，这些都是企业在走上坡路的现象，因此老员工应该站在和公司一个高度。 

当企业在一直前行的状态下，老员工不能“倚老卖老”，更要不断提升自己的专业能力，才能有更多的议价权，跟上企业前进的步伐。

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      通常情况下，我们多数人都会觉得在企业干得越久，拿到的薪酬也就会越多，在单位也会既有地位、又有钞票，甚至老板会用期权、股份等方式来留住他们。但现实中却往往是很打脸的，事与愿违常常才是真实的剧情。

      在企业中，有些常见的现象貌似还是比较普遍的，比如薪酬倒挂、外来的和尚会念经、“35岁现象”、新人就比旧人强，等等，虽然这些现象在老员工们看来好像不太舒服、不太认同，但是我们也不得不承认，这些现象在某种程度上是具有一定道理的，虽然很扎心，但我们还得面对。

      比如今天这个话题案例中所说的“我们老板喜欢招聘年轻人， 不管是员工还是管理者”这种现象，即使发生“因为新入职的员工薪资比老员工高太多导致老员工离职”的事情，这位老板“也不会因为老员工离职而加薪挽留”，表面的原因是“他认为年轻人有想法，大胆敢做”，现在这位负责招聘的HR问“我要怎么做才能防止老员工的流失呢？”

      吐槽你们老板做得怎么不好我们今天在这里就不说了，撇开情感因素，从客观的角度来看这个问题，我觉得我们还是要先搞清楚为什么老板情愿花更高的代价从外面找新人，而不是用企业里那些已经用顺手的老人？

      我们通常的固有思维是，在一家企业里干得越久，对应的工作经验也就越丰富、工作技能也会越熟练，所以工资也应该越高。可事实是这样的么？很多时候并不是这样的，老板们经常情愿多花钱从外面招人，也不给老人加工资。

      我们老百姓常说一句话，叫做“买的没有卖的精”，这句话在企业里也是一样的道理，没有哪个老板是傻的，他们既然能成为老板，肯定是比你会算账的。其实从另一个角度来讲，我们老员工也要反思一下为什么会这样，我们要怎么提升自己。

      首先，我们是否真的是干得越久，工作经验就越丰富？还是说我们只是把一种经验重复使用了很多年而已，并没有一点提升。这种现象老实说，我在很多企业里咨询辅导的时候都遇到过的，比如有些企业的HR会跟我吐槽，她在企业干了多少年，没有功劳也有苦劳啊，现在工资还不如一个新来的，心里很不平衡。结果我一了解才知道，她的薪酬低是有原因的，比如有一个做薪酬的HR，我问她公司里各级员工的薪酬总量和占比是多少？各条业务线的薪酬金额和占比是多少？每个月或季度的薪酬分析结果是什么？有哪些可以改善的地方？但是，她这些所有的工作都没有做，甚至连想都没有想过她这个岗位还要做这些事情，只是用Excel表格，用最原始的手工核算方式每个月计算一下员工工资。那我想说，这样的话，公司凭什么要给你涨工资？这点事只要一个高中毕业甚至初中毕业的人就可以胜任了，你一个大学生只会做这个事，难道不感觉很浪费么？再反观那个被他吐槽薪酬高过她的新员工，那人是负责招聘的，人家把人才地图、岗位画像、胜任力模型、招聘漏斗、人才库管理等等一系列跟招聘相关的工具用得有板有眼、工作业绩也做得很好，老板一年之内给他涨了两次薪水。这难道还不足以引起这位老HR的反思么？

      类似这样的员工其实在公司的各个岗位都存在，他们已经失去了加入公司时的那股干劲，失去了对工作的热情，没有将“心”放在工作上，自然也就产生不了啥提升和创新了，而失去了这些，老板心里是很清楚的，这些老油条也没有了培养的意义，与其这样，还不如找一个更有潜力的新人更合算呢。

      其次，对一般的公司而言，给某个老员工涨薪也意味着要给全体老员工涨薪，不要以为企业实行的是薪酬保密制度，那玩意在国外可以保密，但在我们中国，你要想靠薪酬保密制度来实现薪酬保密的目的，我只能说，你太不了解咱们中国人了，在我们中国企业里，还存在薪酬保密这回事么？今天这个话题案例中的小伙伴最后也特地强调了他们公司是“采取薪资保密制度”的，希望要了解这一点。

      既然这样，如果公司规模较大，要想给基层员工涨薪，那你肯定要一起涨，但这样的话，你的成本也就会跟着突飞猛进，有这个钱还不如招几个优秀的新人划算，而且，我们中国人是属于那种“不患寡而患不均”的特性，你要是真给谁涨了薪水但没给别人涨，你的团队很大概率就会因此而人心涣散、军心不稳。当然了，如果你们企业建立了比较完善的薪酬管理机制，那可以另当别论，我在这里所说的只是大多数管理不成熟的企业的状况。

      当然，有些企业可能也有别的原因导致老板不给老人涨薪，比如公司规章制度有所约束，需要满足特定条件才能涨薪，而不是随意打破制度；还有，老员工入职的时候，市场平均薪酬原本就很低，现在这个时代，物价飞涨，市场薪酬水平跟着也是水涨船高，企业再想靠当年的那个薪酬水平招人，那简直是痴人说梦，简单说，就是市场内卷造成了新人工资高于老人的现象，不去谈别的企业，就连中国的标杆企业华为，它也是这样的。

      有句话说得好，叫做“铁打的营盘，流水的兵”，所以说，想要在一家企业既有“前途”又有“钱途”，还是要想办法提升自己，HR要考虑如何才能将这帮老人激发出他们的积极性来，如何更好的培养他们，让他们匹配更高的工资，这才是硬道理，就算在这里不给你涨薪水，你也有资本找一个更好的去处。

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         现在社会上都出现了职场35，最迟也就45岁顶坎的现象，题目所说不是个例，而是相当普遍，也不是 那个老板如此，而是几乎的老板都这样。曾经在一制造型企业招一财务经理，对方各方面都较合适，就是年龄过快46岁，给老板推荐通融时，他看也不看简历，直接拒绝：“还能有效为企业干多少年？！”

        从老板的角度， 能为其长效利用方是上策，自然青睐于年轻人多给钱新想法、干劲、价值也就无可厚非。冲击了相同、相近岗位的老员工，还让不适应发展的老员工因此受不了而知趣而走，输入鲜活力量，还少赔偿未必是坏事。但这是凭老板的感觉，孰是孰非，还得有杆称衡量，才服心服众，也让老板有个体面的台阶下。这称就是岗位价值评估，于老员工定期要人才盘点、评估价值，来统一因素、标准，确定到岗到人的职等、薪级。同样新员工也要参照此标准在面试综合评价时，结合新员工的经验、技能、潜力与岗位评价要素、权重来定等定级。 这样才相对公平、公正，以理服人、服心，老员工才少了怨气，少走人。

       现实中确有些优异的年轻人，年富力强，老板很欣赏，且同比老员工薪资要求接市场，甚至超过市场，为了公司整体长远发展，就要突破原有的薪酬体系才能引进新人，但因此高于老员工，老员工心生离意咋整？我看可以这样，职级薪等大可按评估的来定，对超出部分那是要对就业绩、成果指标来考核，基本达成怎样，超额达成又怎样，未完成不发这部分约定的“浮动奖金。这样的动员可由人资、部门共同参与，分管领导主持，开新老员工的座谈会，给新人机会、压力、动力，拿业绩、成果争取奖金，同时也让老员工也可凭本事、能力和新人一样勇于”揭榜“拿奖开来。有本事就上，新老员工大可PK,看谁还叫劲？还不实实在在干好工作

        话又说回来，老员工肯定有老的优势与底气，一定程度上这种资历，也是新员工短时间难超越的，综合起来，确实为不可多得的财富，这种成熟的人才比新人也有吃香之处，如若人岗薪与行业差距大，与其价值不适配，不作调整，人才迟早流失，或可能跑到竞争对手那儿，或许就得不偿失！HR就要把这块价值评定薪酬做细，说服老板，让新老员工一起发力，助推企业发展。

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薪酬倒挂是一种常见现象，有三种基本形态：一是新入员工薪酬明显高过老员工，二是一线员工薪酬明显高过管理员，三是下属薪酬明显高过主管。

薪酬倒挂的本质，是社会工资高于公司内部工资的上涨速度，也反映出企业缺乏系统的晋升评估机制，忽略了人才的长期价值和企业的持续发展。老板为什么排斥老员工？因为老员工不一定有资本，轻易就会触碰到职场的天花板。

单位有个会计，40多岁，仗着资历老，经常迟到早退，还在报销时人为设置各种障碍……后来公司推行会计电算化，他非常排斥，然后慢慢就被边缘化了。直到现在，他打字还是“一指禅”，工作效率可想而知。

因为学习曲线短，老员工一直是老员工，而不是老领导。当企业内外部环境发生变化，老员工引以为豪的经验被不断弱化，出现薪酬倒挂或被替代，一点都不奇怪。

老板喜欢启用年轻人，是在为他们的能力买单，更是在为他们的态度和潜力买单。市场决定价格，只有价值更高的人才能得到更高的酬劳。这也很好地解释了新员工的薪酬为什么高于老员工。

因为新员工的能力、态度、潜力，老板更愿意去投资新员工。短期内，可能老员工更好用，但三到六个月后，新员工潜能得到释放，就不是老员工能相提并论了。

从管理维度看，老员工都有各种小团队，与老板明里暗里对抗，造成各种内耗。适当地引进新员工，发挥“鲶鱼效应”，让老员工产生危机感，才能发挥他们的能动性。这个闭环完成后，公司的人效必然上一个新台阶。

作为HR，老板的思路很难改变，期望老员工主动学习也不现实，我们是不是该对公司的现状做一个系统诊断？

如果我们有完善的薪酬体系和培训体系，将老员工纳入正常的晋升和淘汰，并结合外部环境和内部晋升设置薪酬调整模式，还会不会出现倒挂？薪酬保密制度只是暂时杜绝了薪酬倒挂，但并未根治。

吉尔伯特模式将重点放在环境因素而非个体因素，这个逻辑同样适用于HR，既然我们无法改变老员工的天赋态度技能，是不是可以做好企业的信息资源和奖励相关建设，更利于老员工发挥价值？说到底，新老员工之争只是表象，真正决定去留的，还是员工对企业的价值贡献。

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          有时候表面上看到的，并不一定是真的，所以楼主在怀疑老板的做法之前，不防站在老板的角度，设身处地的想一下，站在更高的角度，去看待问题，去分析问题，只有找到问题的根本原因所在，才能更好的去解决问题。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

一、分析企业现状

包括以下几大内容

公司实际情况：现实中，很多企业也想给员工齐全的福利，明朗的发展前景，发挥才能的广阔的空间，但由于企业的实际情况不允许，实在是难以实现，企业能在激烈的市场竞争中存活下来，都挺不错了，哪里还有那么多实力去支付给员工更多呢。所以很多员工从入职开始，干了好几年，还是原来的薪水，原来的职位，这个时候，员工开始懈怠，公司也很无奈，我既不能给你加薪，又不能给你升职，想要你保持当初的激情，估计是难以，这个时候，公司宁愿出比目前岗位多一点的薪水，重新招聘新人进来，最起码新人进来后比老员工充满激情，而且公司讲的话，他会去执行，所以如果你企业福利待遇薄弱，升职空间有限，老员工看不到希望从而开始颓废，而企业还是要生存下去的，所以不可能养一堆这样的人，老板出于无奈，做出这样的决定，你觉得不合理吗？

分析企业战略，公司的发展愿望是什么

1、如果企业想要发展壮大，那么势必需要人才，而企业目前的人员无法达到公司想要的标准，当公司招聘进来的新人能力比老员工强，企业开出高于老员工的薪水，那也没有什么奇怪的，如果企业为了不得罪老员工，开出比老员工还要低的薪水，你觉得人才会加入你企业吗？

2、如果企业就想稳稳当当的走下去，也没有其他更大的想法，这样的企业就像上面说的，晋升路线很少甚至没有，员工就安守本分的做好自己的本职工作就好，但员工如果觉得企业没有升职没有加薪就开始颓废，萎靡不振，甚至连本职工作都不在好好对待了，公司被逼无奈，只能重新招聘新人，哪怕给新人高出目前岗位的薪资。

分析老板：

其实只要你分析出企业的发展战略以后，几乎就能分析出老板是个什么样的人

1、只想赚钱，开企业就是为了赚钱，这样的老板，往往是舍不得给员工更多的福利待遇的，能怎么压榨员工就怎么来，所以当员工不管怎么努力，他心里明明知道你为公司付出了很多，也给公司创造了价值，但却选择无视，或者给你几句夸奖的话，其实你想想都知道，假如赚了纯利润100万，这100万都进了他的口袋，但如果他要正面认可员工的付出，那么是不是要给出奖励，这样一来，原本都可以进入口袋的钱又要拿出一些分给员工，你觉得他会乐意吗？显然不会。所以当员工看不到希望，开始颓废时，他就想招聘新员工进来，毕竟新员工比老员工有激情。所以会支付给新员工高出老员工薪水，让老员工心理不舒服从而离职。

2、有抱负，有理想，想成为企业家；这样的老板，开公司其实就是为了实现个人价值，他的理想就是把企业做大做强，那么这样的老板，他是容忍不了平庸的员工的，他渴望人才，只要你是人才，哪怕付出比现在老员工高的薪水，他都愿意支付，如果在职的人员真正的是有才华的，他也会重用与提拔。这样的老板，那么你不要总是想着保留老员工，而是想着如何招聘到适合公司的人才。后期争取说服老板，把公司薪酬管理制度，绩效考核管理制度，激励制度，晋升路线图这些规划好，如果公司想要发展壮大，那么需要完整的制度作为保障。

分析员工：楼主要多观察，多分析员工，那些因为薪资低提交离职，而公司没有做出任何挽留的员工，真的是公司需要的人才吗？公司真的有那么喜新厌旧吗？我看未必吧。

就拿笔者平时管理来说，有些员工离职了，我会尽力挽留，如果挽留不了，我会留下对方的联系方式，保持联系，以防我需要人员时，对方可以推荐，而对于一些离职员工，笔者根本不会进行离职面谈，也不会与对方保持联络。有些职位的员工，真正用心对待工作，为公司做出了贡献，我会向老板推荐，给予适当加薪，而有些职位，我从来不会向老板推荐加薪，甚至会招聘新人进来，新人薪水比对方高，对方最后识趣的离职。其实一个员工到底有没有真心的对待工作，对公司是否忠诚，有没有为公司做出贡献，老板是心知肚明的。

分析自身原因：是否之前招聘的人员质量太差，无法达到公司的需求，是否没有做好人力资源预测（需求预测和供给预测），公司到底需要多少人都不清楚，从而导致人员不够，急忙招聘，而市场的薪资普遍高出内部现有岗位员工的薪资，公司想要吸引人才进来，只能给出目前市场薪资甚至高出市场的薪资？

二、结合公司实际情况，制定企业招聘战略

 当你进行分析以后，如果无法改变老板的想法，那么你唯一能做的，就是积极配合老板的工作，招聘到公司需要的人员。那么你需要学会制定招聘战略。

我们在制定人力资源招聘战略时，通常需要考虑三大类问题：

一是、与企业使命和愿景有关的问题。我们是一家怎样的公司？我们希望成为什么类型的企业？

二是、与企业战略有关的问题。我们企业的规模及利润扩大的目标是什么？我们在哪些市场、哪些业务领域以及哪些地理区域，与竞争对手展开竞争？

三是、与人才战略有关的问题。我们是否拥有竞争性的人才招聘战略？哪些人才是我们企业发展的核心关键人才？ 我们企业内部是否有足够的人才来满足用人需求？

 通过梳理这三类信息，企业可以更加有效而明确地制定招聘战略，实施有效的人才竞争策略。

那么如何实施有效的人才竞争策略，有哪些方法呢？

方法一、拓宽企业招聘渠道

方法二、加强雇主品牌建设

方法三、建设研发机构

方法四、建设人才库

方法五、校企合作培育人才

好了，今天的文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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为什么老板会“喜新烦旧”呢，不可能老板有毛病，可以这样来看待：

1、员工也有问题

毕竟是科技公司，确实需要员工“有想法、敢大胆”。

作为HR者，对员工的基本规律还是了解的，比如：新进公司的员工，不管是年轻的，还是相对年龄大一点的，在入职前一段时间，或者说一个月左右吧，工作都是比较有想法和大胆的，能够带来自己的新鲜思路，因为此时，对新公司的了解不太多，受到束缚的因素就要少一些。

这样的表现，刚好切合了老板的喜好。但是，随着时间的推移，员工逐渐对公司各方面情况、规定、规则以及某些事例有所了解后，胆量和想法就不那么明显了，然而，这刚好就不是老板喜欢的。

但是，员工有这样的表现转变，不是因为员工的错，而是普遍的规律，如果说例外，那也是个别员工会一直那么大胆或有想法，绝不会是多数员工如此。

还有，员工要想有“想法或大胆”，一般是难以不断持续下去的，毕竟“想法总有限”，大胆也是需要基础、资源和材料的，总不能无病呻吧，所以，员工不断持续的努力学习，才可能不断大胆和有想法啊。

2、多学习才有想法

针对老板更加喜欢有想法员工的实际，HR在招聘、培训和留住员工的时候，就可以着重在“想法和胆量”上突出一些。

特别是在鼓励员工多学习、多借鉴、多动脑，毕竟这些才是“想法和胆量”的基础，胆量大，又不是乱讲乱说乱做和鲁莽的代名词，还是要想得对路。

尤其是培训员工时，不管是入职培训还是在职培训，都要加大对员工不断努力学习和提升能力的鼓励，不然，公司的淘汰率比较高，毕竟竞争对手发展很快，知识迭代更快，公司创新需要更快，否则，就会被无情淘汰，类似的语言都可以讲出来。

3、比较出事实

新员工刚进公司时，激情和想法多，后来慢慢就会消减一些，虽然这样的规律适合多数人，但不一定适合每一个员工。

也就是说，当招进来的新员工成为老员工时，就一定要被淘汰吗？可能比新进来的新员工想法少、胆量小，但所做出的贡献和业绩就一定要小吗？业绩、贡献可与想法、胆量不成正比的啊。

所以，当公司淘汰某个老员工时，这个员工所呈现出来的能力、业绩，如果想办法量化的话，是不是就可以与某个招进来的新员工某个时间段的业绩进行比较了。特别是类似或同等岗位的新旧员工，可以量化或比较的可能性就非常高，可信度也比较大。

如果考虑新员工培训、融入团队、不稳定等的时间成本，也可以起到老员工的比较优势。

这其中的数据、事实、典型案例等，就是HR或管理人员可以思考和准备的地方，也是可以较强说服老板的地方，也就是说，一些相对优秀的老员工还是可以想办法留下来的，比如加点工资、增加些福利等，当然，如果老到想法少、胆量小以及贡献/业绩也差的时候，或者即将出现这种兆头时，就可以想办法淘汰了。

4、老板重利益

企业是追求利润的，老板也是看重利益的。

只要提供的证明、证据是有利于公司利益，或者说某个选择有更大的利益，而且有确凿的证据、事实或案例，老板是容易采信的。

公司嘛，主要为利，也可以因为名，而做出某种选择，抓住这些人性的本质，HR对老板的影响，也就有了明确的方向和思路。

其实，除了留某些老员工要这样思维，其他HR工作甚至非HR管理工作，也是这样的思路，许多事情，都是大道从简的，只是某些人想复杂了。

5、尽人事，听天命

其实，按照一般HR者的想法，既然老板愿意喜新烦旧，也愿意多出钱来吸引新员工，做为HR，完全可以不理不睬，直接照做就是了，只是会增加招聘的工作量。

按照前面的思路，HR尽了力，至于员工会如何选择或自身努力，老板要怎么决择，真不是HR能够全部把控和左右的，出现任何结果，只要尽力了，都不必自责，坦然接受就好。

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     本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

     一、认清问题的实质：

     我不知道题主作为贵司负责招聘的HR如何解读贵司老板的这个“宁听新人笑、不听旧人哭”的管理行为？但是，作为一个外人，我能从招聘的本质去理解贵司老板“求贤若渴”的心态。

      为什么一个老板宁愿花费比现有人员贵的薪资去招聘新人，而不愿意留用对公司方方面面都熟悉的老员工呢？原因其实很简单——那就是招聘实质决定的——招聘的实质就是通过招聘行为提供满足公司发展的、且符合公司要求及文化的人力资源或资本。

      为什么我会对招聘实质给出如上黑体字部分的定义呢？就以本案例来说，在题干里，题主也点明了贵司是一家科技公司，那说明业务方面的主力应该是技术型员工为主。

      如果老员工的知识储备、工作态度可以满足公司需要的话，那很大程度上，老板愿意为老员工的留用埋单，老板之所以不愿意买这个单，那只能说明一个问题——老板对老员工的绩效表现不满意，所以用脚投票，宁用新人、不留旧人。

        题主可能会说：“新人真那么香吗？”

       可不要小瞧现在的知识迭代速度，原来曾在江湖上有一种说法——只要印在纸上的知识就已经是过时的知识了，更何况是对员工知识迭代速度有特别要求的技术公司。

       注意，贵司在聘用新员工支付的薪水中，有相当一部分其实是购买更新的知识体系的费用。

        知识体系新员工优于老员工。那工作态度呢？当然新员工也是优于老员工的——试问哪个公司的新员工对于工作不兢兢业业？

       综上，从知识体系、工作态度方面新员工比贵司的老员工胜出。

       从另一个层面也说明贵司的人力资源管理体系存在问题——对老员工的培训已经无法满足贵司快速发展要求且贵司的老员工的工作状态无法满足公司公司要求，我是根据老板的“喜新厌旧”来做出这个推断的，烦请题主自行对照。

       其实，天下的老板很类似，在做出任何决策的时候，都考虑的是利益最大化：如果老员工既便宜又好用，试问老板何苦花费白花花的银子去雇佣新人呢？

        Tips1：我们做任何事情，不能总把自己放在一个执行者的层面上去理解来自公司高层的管理决策，而要把自己放在管理者的角色上，这样才容易透过现象看本质。

        Tips2：招聘的实质就是通过招聘行为提供满足公司发展的、且符合公司要求及文化的人力资源或资本，之所以老板“只听新人笑、拒听旧人哭”——那一定是旧人方面出了问题。

二、落实改进待成效：

        本文第一部分我指出了问题的实质：一方面新人可以满足贵司的发展要求，另一方面旧人已经无法满足贵司要求。

        那如何可以在实际工作中做出改进呢？我想可以采取的措施有两方面：

        一方面，通过招聘增强组织的“新陈代谢”，把真正不适合的旧人淘汰出局。

        在最开始的时候，新人完全可以看成“鲶鱼效应”中的“鲶鱼”，HR可以利用“新鲜血液”的加入，来提升组织活力及提升组织的竞争力。

        在组织管理层面，我是一个信奉“适者生存”的人，如果对于新人加入之后的新的格局无法适应，那淘汰的就是不适应组织发展的人，这也是贵司老板乐见的。

        另一方面，通过培训不断提升“旧人”的能力，在保证组织活力的前提下，最大肯可能的用较低成本保存组织活力。

        如果贵司HR不想自己辛苦招来的人被自然淘汰的话，那就要加强公司培训——通过培训来营造“学习型组织”的同时来提升贵司老员工的能力、更新他们的知识体系。

        综上，我给到题主的解决思路很简单——其实就是招聘、培训“两手都要抓、两手都要硬”，如果招聘、培训都做好之后，相信经过一段的自然过渡，贵司会有一个新局面的。

       Tips3：做下属的不能只看到眼前，而要跟得上老板的思路，由一看二想到三，人力资源所有的工作其实围绕着一个核心——那就是提升组织绩效——招聘、培训“两手都要抓、两手都要硬”是我能想到的比较好的解决方案，仅供题主参考。

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