摘要:事实上,HR连几个部门的分工都不清楚,更不用说具体的工作量了。但无论哪种分配模式,没有数据,就写方案,大概率只能激化矛盾。这时候,人资部的组织沟通能力就派上用场了。
1、拿到成型的项目,梳理初步的项目内容,颗粒度尽可能细化。
2、参照部门岗位职责,对三个部门的分工有大概的范围。
3、组织三个部门负责人认领工作任务,配合的任务确定大概的比例。
4、对所认领的任务进行价格评估和排序,并赋予不同的积分。
5、最后,各部门会得到一个具体的积分数。
先确定提成总额,再按照某个维度(如销售额)占比分配总额,这就是典型的瓜分制。瓜分制的优点是成本可控,最大的弊端就是容易引发内部激烈的斗争,恰恰不利于团队协作,也不利于目标完成。
作为HR,只有了解瓜分制的优缺点,才能有针对性地制定方案。瓜分制分配最关键的,就是找维度。
如果是几个销售部门合作,分配的依据自然是销售额,HR只需要按各部门销售额占比分配就可以。至于部门的二次分配,可沿用此模式,也可以提交方案后审核。
事实上,HR连几个部门的分工都不清楚,更不用说具体的工作量了。但无论哪种分配模式,没有数据,就写方案,大概率只能激化矛盾。这时候,人资部的组织沟通能力就派上用场了。
1、拿到成型的项目,梳理初步的项目内容,颗粒度尽可能细化。
2、参照部门岗位职责,对三个部门的分工有大概的范围。
3、组织三个部门负责人认领工作任务,配合的任务确定大概的比例。
4、对所认领的任务进行价格评估和排序,并赋予不同的积分。
5、最后,各部门会得到一个具体的积分数。
这个过程不可能一帆风顺或心平气和,人资部要有相应的控场能力,让各部门负责人紧紧围绕这几个问题,而不是随意延伸。
为了弱化矛盾,我们可以先拿出来20%(15万的20%,即3万)按人数进行分配。假设三个部门人数总额为30人,A部门有10人,则A部门应分配金额为30000*10/30=10000元。
如果项目有完整的工时或考勤记录,也可以将考勤当做一个分配维度,当然,权重不需要太大,占比控制在20-30%即可。
如果有必要,还可以给三个部门设置分配系数,这个过程同样会有争议。确定系数后,将部门系数乘以部门积分,就是最终分配的分数。
部门的分配方案确定了,员工的二次分配也可以按这个模式来。如果部门有更容易接受的方案,也可以让其先提交,通过审核后执行。
作为HR,我们要清楚:瓜分制的实施中,并不会考虑任务完成情况,因为员工实得奖金与实际业绩完成情况并无直接关联,仅与相对多少有关,无法追求更高的目标,因为目标再高,可分配的金额也是确定的。
最后我们要注意瓜分模型的适用范围:工作业绩可量化评价,但工作目标不可预估、定额难以制定的情况,如新产品、新市场、新项目的开拓,如果不能量化,贡献需要复杂的评估,说实话,不适合瓜分制。
22楼 野心家卫庄99615
感谢分享,几个部门的项目奖金让人资分配,HR要怎么做?1、拿到成型的项目,梳理初步的项目内容,颗粒度尽可能细化。
2、参照部门岗位职责,对三个部门的分工有大概的范围。
3、组织三个部门负责人认领工作任务,配合的任务确定大概的比例。
4、对所认领的任务进行价格评估和排序,并赋予不同的积分。
5、最后,各部门会得到一个具体的积分数。
21楼 小淘子
打卡
20楼 古筝
打卡
19楼 车行天下
不好分
18楼 陆孝义
如何“分赃”,这是一个难题
17楼 S_1340601248
打卡
16楼 aobi
确实不好搞,老师提供的办法是没有办法的办法
15楼 北上123
老师的分享就是思考过程,很难得
14楼 哥是个谜
瓜分,哈哈哈
13楼 yangbin1
可以让三个部门彼此给对方定价~
12楼 星平
老师给出了解决方案,但没有完全解决
11楼 Kednezjidee
明白老师所讲的
10楼 叶治国
老师说拿出一部分按人数来分,这个方法好;这样就每一个都有,且不会因为业绩多少而有意见,不过最多是总额的30%。最后再与部门领导多次协商分配办法,我还有一个方法:让分配部门都写出自己的绩效和对方的绩效,公开谈比较好。
9楼 清橙
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8楼 月亮骑士2014
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7楼 winyyy
都在说量化,但量化哪有那么容易。就算是你签单销售100万,你能说这100万没有其他的岗位的贡献
6楼 qjgybdwl
老板这是给大家出了一个难题
5楼 诺言泓图
分配的标准要先明确不是
4楼 豆豆发芽了
学习!谢谢分享!
3楼 ZKkendy
谢谢老师分享
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