【案例解析】几个部门的项目奖金让人资分配，HR要怎么做？

分奖金的关键人是谁？

 文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

个人觉得，如何看待和处理这件事情，最关键的人还是老板：

很多hr平时工作也很努力，但工作总也做不到老板心理去，为什么？

因为你既不懂你的老板是一个什么样的人，也不懂老板交代你重要任务的意图。

所以，你觉得你已经很辛苦了，但却得不到领导认可，还觉得委屈。

之前有一位经常和甲方老板打交道的乙方老板朋友（他曾经也是hr出身）就和我说：

“HR最大的不足不是做事情的态度，也不是做事情的能力，而是不懂自己的老板。”

为什么呢？

这和多方面的因素有关，除了和hr自己的个人能力、性格甚至意愿有关之外，最主要和自己的身份与职位有关。

即你的职位和身份决定了你的思维和认知。

也就是“屁股决定脑袋”这句话虽然不好听，但自从我创业，也算是自己当了老板，才深刻体会到老板的所思所想。

真的是不在其位，很难感同身受到这个职位的心理想法和想法的初衷，这是没办法的事情。

所以，案主首先要做的不是马上去拟什么奖金分配方案，也不是马上组织一个相关部门的会议讨论奖金怎么分。

而是先和老板好好沟通一下。

老板才是这笔奖金的金主，你不懂金主的想法，怎么可能会分的让他满意呢？

沟通哪些内容呢？

这里和hr讲一个注意点，hr和老板沟通的时候不要去和他讲专业，而是引导他说出这件事情他自己心理真实的想法。

可以沟通两个点：

1、沟通项目的实际情况

这是了解业务。

老板是很喜欢hr来和他沟通和了解业务的，尤其是这个项目hr还不清楚，更应该先了解项目情况。

这个项目的来龙去脉得摸清楚，项目的流程是怎样的，有哪些关键的环节，这三个部门分别承担了哪些工作内容，这些hr都要做好相应的记录。

价值分配的前提首先得了解这个事情的价值链是怎样得？各个部门在这个价值链当中承担了什么样的角色。

先从老板这里了解项目的情况，再和相关部门开会时了解一遍，看是否对齐。

如果一致，代表后面依据这个来分，基本不会存在问题，老板和各部门都会比较满意。

但如果有分歧看分歧在哪里，多不多，为什么。

这个层面的沟通，无论是和老板还是和各部门，沟通的是项目实际情况。

梳理出这个项目的实际工作流，和各部门的工作内容、职责以及贡献的内容。

这是基础。

2、了解老板对这件事情的基本态度

有一点要说明的是，奖金要想分出效果，最好不能均分。

你想阿，任何一项任务或项目完成，怎么可能大家都正好出一样的力呢？

如果没有分工的主次，这项任务是很难完成的很好的。

因为只有当目标形成既竞争又合作的关系，才更能达成目标。

这是人性。

因此，这个项目一定会有一个主导的部门或人，其他部门或人协作配合。

这个时候就要看老板对于这三个部门的“贡献”持一个什么样的基本态度。

大家可以先思考这两句话：

一是什么叫“贡献”？

二是“贡献”真的能够完全被量化的吗？

我想用一句话来总结：

贡献既有能够被量化的贡献，也有不能被量化的贡献的部分。

因为有些功劳或贡献是不能被数字衡量的：

一是有些部门负责战略业务，无法在那个时间段量化出业绩，但不能否认他的重要，也不能否认他就没有贡献。

这就是为什么我们说绩效考核是不能只考核结果的，过程和员工行为也很重要的原因所在。

二是任何事情都是人来处理，既然是人，就无法百分百排除作为人的主观意志和意见的模糊或某些倾向。

比如你觉得从量化业绩来看实际贡献，三个部门的分配比例应是A（50%）、B（30%）、C（20%）。

但老板却认为是A（70%）、B（20%）、C（10%），甚至完全相反的意见，你怎么办？

如果只按照老板的意见分，还要你这个hr干什么呢？

以及很多时候老板是不会去和你说他心理的真实想法的，但不代表他心理没有答案。

Hr又该如何引导或如何与老板沟通，了解他的想法呢？

当你能够把老板的想法和自己的思路或建议对齐，且知道这个对齐背后的逻辑，才是hr最大的成长。

所以，做hr最难的并不是做事情，也不是让自己如何变得更专业。

而是了解人性，了解你的老板。

但这种了解，既不是一味的迎合，更不是所谓“拍马屁”。

而是向上管理。

这里，推荐大家我的向上管理课程，分别从：

“如何了解你的上司、如何明确上司对你的期望、如何汇报上司才满意、如何向上司提出你的需求、如何做才能被上司信赖”这五大方面来分享的，非常实用！！

向上管理课程链接：《HR向上管理的5大技法》

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      我们多数人都知道，只要不是凭感觉主观判断来决定薪酬的企业，它们在设计薪酬的时候，都会考虑一个事情，那就是岗位价值评估。

      岗位体系是一种战略性的人力资源管理工具，它将组织中的岗位和任职者进行分类，针对不同类别的特点和需求，采用不同的人力资源管理策略，以便提升管理的有效性。那我们各位有一些基础的人力工作小伙伴可能都知道，岗位体系的设计过程包括有：岗位序列划分、岗位层级划分、进行岗位设置、进行岗位体系描述和管理这样四个主要步骤。我们今天这个话题不是针对岗位体系设计来展开分享的，但这个话题的主要思想和基础还是与岗位体系中的部分内容有所涉及的。

      我们今天这个话题案例所说的问题是企业某项目目标“由三个部门协作完成”，但在项目之初并没有“提前约定奖金的事”，而且这位提问的小伙伴所在的人力部门对参加该项目的三个部门也是“不知道他们的分工”，而且老板也不知道该怎么办，于是就将这个担子压给了人力部门，于是便出现了“老板给了15万让人资部门给这几个部门分了”的事情。

      首先，人力部门对于薪酬结构的设计肯定是负有重要责任的，但是一定不能在不了解业务情况的前提下，任意设置薪酬结构或薪酬方案，更不能关起门来，没有其它关联部门的参与，闭门造车地设计薪酬方案，这是要不得的。

      其次，作为人力工作部门，薪酬管理理应是你们的本职专业工作，从管理上说，这是你们上岗的必备技能，如果不会，还是要加紧学习和提升才行的。你要想设计一套合理的分配机制，那你就必须要了解各合作岗位间的价值，要合理地进行岗位价值评估才行，否则就会出现案例中所担心的“怕分配不合理引来更大的问题”。

      我们都知道，岗位价值评估它是我们薪酬管理里面一个非常重要的工具和方法。我们来看一下这个词，这个词叫做：岗位价值评估，也叫岗位评价。首先我们理解一下，什么样叫岗位的价值，岗位的价值就是：我们对每一个岗位，我们都会对它有一个衡量，比如说我们今天在马路上清扫、清洁马路的人员，他会有一个岗位的衡量，我们在企业里面，我们的董事长会有一个岗位的衡量，我们的财务经理会有一个岗位的衡量，我们所有普通的员工也会有一个岗位的衡量。那我们把这个衡量进行量化，把它变成一个数，这个数我们就叫做岗位的价值量，也就是说，我们把岗位通过一系列的方式进行量化之后得出来的一个值，就叫做岗位的价值量【基于岗位本身在企业内部的贡献价值进行量化后的值】，在整个的薪酬设计里面，我们会发现，岗位价值量这一个词儿，它会在各个环节中反反复复地出现。

      比如说，我们做工资，我们会在薪酬的高级课程中和大家讲我们如何通过岗位价值量我们来计算出各个岗位的工资出来，所以说，算工资我们必须要基于岗位的价值量去算工资。

      再比如，我们有些企业，我们说我们要对我们的关键人员进行分红，但是有个问题，分红它不能说大家平均分，比如我们现在有五个人干一项工作，我不能说我用来分红的这10%的金额我给五个人平均分，如果平均分的话，这里面干活最少的人最开心，干活最多的人最不开心，所以，我们还是得基于岗位的价值量去进行分配，所以岗位价值量是我们用于测算我们的分红比例到底是多少。

      还有，我们会发现，我们很多人的收入里面，我们除了工资，除了分红以外，我们还经常会有一个事情，就是我们会有一个叫做项目的奖金，或者叫项目的提成，什么叫做项目呢？我们今天这一群人，我们来做一件事情，这个就叫项目，比如像今天这个话题案例中情况，这个项目就是由三个部门协作完成的，那这个项目里面的话，我们又有不同的分工，那么当这个项目产生效益之后，这不同分工的人如何进行分配呢？我们也要基于这些不同分工的人他们在项目中的价值量去进行分配，所以这个叫做项目的提成。

      当然，还有就是，我们叫做结构化的提成，这是一个已经接近营销的概念了，我们在讲营销课程的时候会谈到，营销的方式有两种，一种叫做直接销售型，一种叫做解决方案式的营销，这种一般需要多人参与，并且是多人分工式的参与，我们就把它叫做结构化的营销，所以同样，由于它又涉及到我有一群人共同参与一件事，这群人又有不同的分工，换句话来说，这群人由于承担了不同的分工，他们就有了不同的价值量，所以这群人我们又要给它进行分配，这个分配同样是基于我和大家所说的这个岗位的价值量。

      今天这个话题案例也同样是这个道理，这位小伙伴首先需要自己掌握如何进行岗位价值评估的技能，然后组织相关的部门进行培训，再针对具体问题进行研讨，不管是用简单的排序法、分类法、因素比较法，还是用比较复杂点的要素计点法，这个根据你们企业的实际情况来选择，只要合适、适用，就是可以的。这个是薪酬设计的基础，你们从事HR工作的小伙伴一定要掌握，如此，话题案例中的问题也将会迎刃而解了。

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撰 文 |  王  威  RTF咨询创始人

一、价值分配的核心是要做好值评估

项目奖金分配的核心是价值贡献的评估，评估对了，分配就不难。
但难点是：
1、对“价值”的理解，部门间可能理解并不一致；
2、对评估方式的理解和认同也不一致。

二、如何做好价值评估？

题主因为没有事先约定分配标准，这个难度会更大，所以就价值贡献，到底有哪些价值这一点上三个部门首先要达成一致，以后一定要事先说好。

这种情况下，最好的方式是：

1、分部门奖金包。三部门协商好，按照贡献，每个部门分多少钱？

2、分配到个体的规则。每个部门进行二次分配到个人时，按什么标准？

三、分配到个体的规则

个人奖金=奖金包×(个人系数/Σ个人系数)

其中，个人系数=角色系数×投入系数×绩效系数±加减分项目

这个规则体现的仍然是个人的相对价值贡献。

个体在项目中贡献的价值因素，一般包括：

1、角色。确定了基础价值，比如项目负责人，至少20-30%的奖金。

2、投入。主要看实际投入与应该投入的比例，给个系数，比如0-1.2

3、绩效。实际达成的任务与应该达成任务的比例，也给个习俗，比如0-1.5

4、其他贡献。比如协作、客户关系维护、难题解决等等，都可以作为加分项。

四、模拟测算

根据三个部门商定的部门奖金包，以及个体的分配规则：

1、测算每个人的奖金

2、再横向对比一下，看是否存在明显的异常，比如过高、过低、横向不平衡。

3、与三个部门负责人进行逐个人员的奖金确认，尤其是项目负责人和核心成员的奖金。具体看什么呢？激励性如何？会不会造成反面作用？

4、上报公司决策。

5、接受申述，安抚并处理不满意的员工。

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好巧呀，这个我会！

作为HR，必备基本功之一，

就是分钱。

但是分钱这个事，

你要既有高度，还有效度。

没有高度，就理不清头绪，

人家就会觉得，你这啥二货评委，

你失掉威信，是分分钟的事儿。

没有效度，就不怎么科学，

人家就会觉得，你凭啥给他的多？

然后群起而攻之，各种怼你，

你若招架不住，老板嫌弃你，

也是分分钟的事儿。

之前我在很多文章中说过

你要懂点商业模式，经营结构，业务逻辑，

然后发挥战略高度，

很多人说，好多公司用不上这个......

其实这是你的理解层次，

你看，一让你分钱，傻眼了吧。

记住我的一句话，你会受益终身。

高度，并不是让你一定站到多高的位置上，

而是面对一项管理工作的时候，你能从头开始理头绪。

如果没有这两下子，请别说给业务赋能

你不能不让人家攻击你，就已经烧高香了。

说正题：

部门分钱怎么办？

两级评估这么干！

这里用的是岗位价值评估的基础原理，

只是它是一种变异形式，一通则百通的那种。

第一级评估：价值链评估，评估各部门的贡献价值。

什么是价值链，就是你们一群人掺和在一起，

钱到底是怎么挣来的，有哪些是挣钱的关键环节。

这就是价值链，比如：你们去打劫，

（我只是举个例子，让你好懂，别介意本身）

打劫的第一步是踩点：你可以把他叫做情报部门

打劫的第二步是开抢：你可以把他叫做行动部门

打劫的第三步是撤离，你可以把他叫做后勤部门

好了，你们一出马，弄了100万，怎么分呢？

进行价值链上的部门贡献评估：

评估就得有指标，指标是啥呢？ 贡献值！

贡献值怎么设计呢？我给你推理

你看，他们是打劫，这犯法吧？有风险吧？ 抓住要坐牢吧？

所以贡献值=行动效度+风险系数。

行动效度是啥？

我让你抓情报，你弄了个穷鬼，这无效吧？

我让你去动手，你被别人揍了，这无效吧？

我让你去接应，你的车给坏了，这无效吧？

风险系数是啥？

提供情报的是从犯，不是主犯，判的轻吧？

提供行动的是主犯，不是从犯，判的重吧？

负责撤离的也算主犯，但参与程度不同，判刑年限不同吧？

这就是价值链评估，

你把行动效率，风险系数作为评估维度，

再用伤害指数，判刑年限一衡量，

价值高低不就出来了么？

钱你知道咋分了吧？

如果这玩意你都不会，

别说职业经理人，做个小liumang你都不合格呀。

你看，不怕老板脾气大，最怕liumang有文化，哈哈~

第二级部门内价值评估：也叫岗位价值评估

比如：行动部门， 有吓唬人的，有抢包的

还有负责不听话，用刀砍的

负责的价值不一样吧？

承担的风险不一样吧？

哪就就给他评估，比如

刀砍的，量刑五年，分五万

唬人的，量刑三年，分三万

抢包的，量刑两年，分两万

就是这么个意思。直接能分清楚

然后做个合格的老大参谋。

至于你的行业怎么去找这个评估指标

那要看你对行业的业务洞察和你的大脑是不是 xinggan，

如果你设计不出来，你可以找我。

看懂了吧？ 别再说好多公司用不到高度。

那是你根本不知道咋用。

你觉得行么？

关于我：

企业咨询顾问/500强首席人才官

1v1提供工作个人成长方案及工作解决策略

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        看完案例描述，不由自主的又感慨，想要做好HR这份工作，不仅要熟悉自己的专业知识，还要熟悉企业各部门业务。从描述中来看，楼主一是不知道怎么定奖金分配系数，二是不知道如何定对象，所以陷入了两难境地。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊聊，仅供参考

第一步：写方案、列框架

  这里什么意思，既然老板把这个事情安排给你，那么团队如何分配这批奖金，具体是哪些人能参与？你需要先列出方案来，然后提交给老板审核，最终确定执行。

那么团队奖金分配方案如何写？

首先、先设置好团队分享制

 什么是“团队分享制”？是基于一个团队创造的价值确定对应的奖金包，再根据团队中不同成员的贡献程度进行分配。

那么如何设计“团队分享制”激励方案呢？核心步骤归纳为三步，分别是：定对象、定奖金包、定分配系数。

（一）、定对象

  一个项目团队成员结构一般是：

团队负责人、核心成员、骨干成员、辅助成员。

所以定对象就是确定将哪些人纳入激励的团队范围

什么是对象？根据生产流程将价值链切分成相对独立的阶段性闭环，形成的许多相对独立的小团队，就是团队分享制的激励对象。

那么哪些对象可以纳入团队中呢？可以根据以下两个标准来选择可以纳入“团队”的岗位。

第一个标准：团队要能够独立对某项成果完全负责，不受外部的干扰或影响程度很小，还要清晰地确定工作成果产生的价值。

第二个标准：在团队每一位成员的贡献中要能够清晰地界定，当团队工作存在较多协作或互相支撑情况，也要在奖金分配过程中保证相对公平公正。

打个比方：公司最近完成了几款新品并上市售卖，取得的业绩挺不错，那么这个团队的成员一般涉及到哪些人呢？

团队负责人：1人 （工程部经理）

核心成员：1人  （研发工程师）

骨干成员：3人 （结构工程师、电子技术员、销售经理）

辅助成员：1人 （采购员）

所以楼主可以先列出团队成员框架，后面给老板以及部门负责人审核，他们肯定会进行调整的。

（二）、定奖金包

这里就很关键了，团队协作完成了某个项目，现在就涉及到奖金如何分配了，那么就要设置奖金分配标准 了，而不同工作方式确定的奖金包不同。

1、里程碑式的工作

定义：一般是组织为了在某个时间节点前达成某项较为特殊的目标，临时组建或要求现有团队完成的阶段性工作。

激励方式：应该先确定里程碑项目的目标、周期以及目标达成的标准，评估该项目在当前阶段的价值大小，达成的难易程度，最后确定一个具有激励性的奖金包。

2、团队交付业绩式的工作

定义：团队的日常工作就是交付各种各样的成果，对团队的经营业绩负责。

激励方式：对于这一类的工作，就将团队的经营业绩作为提成基数，核算奖金包。

以上就是两种比较典型的工作形式的奖金包确定方式。

（三）、定分配系数

既然是团队分享制，公平公正地分配奖金是团队分享制激励方案成功执行的关键。

根据里程碑式和团队业绩交付式这两种常见的工作形式，分配系数的确定也可以分为两种。

第一种、里程碑式工作：采用团队负责人进行分配。

也即是由团队负责人根据团队成员的贡献值直接分配。

可以先把这三个部门划分为：

团队负责人：工程部；（6人）

核心成员：采购部（7人）

骨干成员：销售部（10人）

分配系数分别是：3、2、1

那么工程部分到的奖金是：

工程部奖金=150000*3/（3*6+2*7+1*10）=10714*6=64286元

采购部奖金=150000*2/（2*7+3*6+10*1）=：7143*7=50001元

销售部奖金=150000*1/（1*10+3*6+2*7）=3571*10=35710元

奖金分给每个部门之后，团队负责人接下来自己分配自己部门的奖金。

这种分配方式，至于团队负责人分配公不公平，公司就无法把控了。如公司想要更加公平分配，可以按照下面方式。

2、团队业绩交付式工作：按照既定的贡献系数进行分配。

每个角色可分配的奖金为：个人角色分配系数/每个分配系数*对应人数的总和，再乘以总奖金包。

 （公式为：可分配奖金数=总奖金包×个人角色分配系数/∑（角色分配系数×对应人数）

举例：一个团队有团队负责人、核心成员、骨干成员、辅助成员分别是1人、2人、5人和2人，分配系数分别是2、1.2、0.8、0.4，总奖金数是15万元，那么奖金分别是：

团队负责人可分配的奖金是：

 2÷（2×1+1.2×2+0.8×5+0.4×2）×15万元，等于32609元。

核心人员可分配奖金是：

1.2/（1.2*2+2*1+0.8*5+0.4*2）*15万，等于19565元。

骨干成员和辅助成员按照这个公式核算即可。

这种分配方式能够保证奖金完全分配，而且分配过程保障了不同角色间奖金分配的整体比例关系，不会因人数的变化而变化。

所以这三个部门，哪些人员纳入团队岗位中，分别是多少人，这个你可以先列进去，下面提交老板以及各部门负责人沟通讨论确定。

 打比方：

团队负责人：1人（工程部经理）

核心成员：2人（研发工程师、结构工程师）

骨干成员：3人（技术员、其他两个部门负责人）

辅助成员：5人（采购李、销售张、销售王、客服王、售后李）

或者是此次项目负责人放在团队负责人位置上，其他两个部门负责人放在核心成员位置上，主管级别放在骨干成员上，其他人员一律放在辅助成员位置上，具体如何划分，需要跟老板以及各部门负责人沟通。

第二步：方案提交老板、各部门负责人审核

          当团队奖金分配方案做出来以后，需要提交老板审核了，老板看完你的方案，肯定会进行修改，当老板修改完以后，你再次找各部门负责人进行沟通，看看负责人有哪些建议，其次你需要了解公司业务，至于这个项目，哪些人需不需要出力，你自己心理有底。

第三步、开表彰会

    经过双方沟通确认以后，已经明确了纳入团队奖金分配的岗位以及人员，那么接下来需要三个部门负责人认真写报告，这次项目团队里哪些人做出了什么贡献，团队是如何配合的，遇到哪些困难，又如何解决的，以及此次项目取得成功的经验以及心得。老板也要准备演讲稿。当这些都准备妥当以后，召开表彰会，发奖金。

  这个会目的是让大家明白，团队合作的重要性，其次表明只要大家齐力一心，完成了项目，公司都会给予奖励，从而激励其他部门，下次出现需要团队合作时，他们也会全力以赴。

好了，今天文章就写到这里了，如觉得对你有所帮助，记得点赞加关注哟，谢谢，祝您工作愉快！

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先确定提成总额，再按照某个维度（如销售额）占比分配总额，这就是典型的瓜分制。瓜分制的优点是成本可控，最大的弊端就是容易引发内部激烈的斗争，恰恰不利于团队协作，也不利于目标完成。

作为HR，只有了解瓜分制的优缺点，才能有针对性地制定方案。瓜分制分配最关键的，就是找维度。

如果是几个销售部门合作，分配的依据自然是销售额，HR只需要按各部门销售额占比分配就可以。至于部门的二次分配，可沿用此模式，也可以提交方案后审核。

事实上，HR连几个部门的分工都不清楚，更不用说具体的工作量了。但无论哪种分配模式，没有数据，就写方案，大概率只能激化矛盾。这时候，人资部的组织沟通能力就派上用场了。

1、拿到成型的项目，梳理初步的项目内容，颗粒度尽可能细化。

2、参照部门岗位职责，对三个部门的分工有大概的范围。

3、组织三个部门负责人认领工作任务，配合的任务确定大概的比例。

4、对所认领的任务进行价格评估和排序，并赋予不同的积分。

5、最后，各部门会得到一个具体的积分数。

这个过程不可能一帆风顺或心平气和，人资部要有相应的控场能力，让各部门负责人紧紧围绕这几个问题，而不是随意延伸。

为了弱化矛盾，我们可以先拿出来20%（15万的20%，即3万）按人数进行分配。假设三个部门人数总额为30人，A部门有10人，则A部门应分配金额为30000*10/30=10000元。

如果项目有完整的工时或考勤记录，也可以将考勤当做一个分配维度，当然，权重不需要太大，占比控制在20-30%即可。

如果有必要，还可以给三个部门设置分配系数，这个过程同样会有争议。确定系数后，将部门系数乘以部门积分，就是最终分配的分数。

部门的分配方案确定了，员工的二次分配也可以按这个模式来。如果部门有更容易接受的方案，也可以让其先提交，通过审核后执行。

作为HR，我们要清楚：瓜分制的实施中，并不会考虑任务完成情况，因为员工实得奖金与实际业绩完成情况并无直接关联，仅与相对多少有关，无法追求更高的目标，因为目标再高，可分配的金额也是确定的。

最后我们要注意瓜分模型的适用范围：工作业绩可量化评价，但工作目标不可预估、定额难以制定的情况，如新产品、新市场、新项目的开拓，如果不能量化，贡献需要复杂的评估，说实话，不适合瓜分制。

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通过有效问卷，评估工作奉献与成果贡献

——如何做好问卷调查

一、没有基础就做群众调查评价——三张表搞定调查与测评

说到对于这种如话题中平时未进行明显的目标管理，绩效管理的功绩评选的情况时。就想到了以前曾讨论过的一个话题：

平时没有工作目标，年度考核怎么做？

我在《平时未设目标，年度如何论功行赏》一文中，建议运用三个关联的调查分析表，对没有目标及平时无绩效管理的部门及个人工作进行评价，以此论功行奖。（需要表样的可点击链接阅读查样）

一是进行针对部门主要职能的《部门职能执行情况调查问卷》。

主要从很满意到很不满意等五个层次，对部门职能的公共项与专业项，进行对应的测评分数设计。让群众通过平时的观感对该部门的主要职能进行评价。

二是针对个人工作效能的《员工工作效能群众测评表》。

通过对个人工作行为与态度方面，通过责任、勤务、诚信、忠诚等能体现工作行为与个人品质的角度去评价；

再就是通过工作能力与效果等方面，以团队合作、执行力、效率与效果等角度去，评价、鉴证能力、品质与态度的转化情况。

最终实现对个人的能力、贡献与品质等方面实现测评的作用。

三是进行调查统计核算进行转化评价结果的《调查情况统计核算表》

对上述两个调查测评的表格，要求的是以部门为单位，组织人员进行评价（同样调查测评表格），最终形成以部门为代表的评价结果递交（其实就是要求部门要有一个组织与统计转化的过程。以减轻HR部门的工作量）

而在HR部门最终进行调查测评结果的核算转化为整体评价结合时，将使用本表进行登记并核算。

（注：需要表样的可点击《平时未设目标，年度如何论功行赏》链接阅读查样，本处不再转贴。）

二、如何做好群众性的调查测评——关联性群众才是测评人

在《平时未设目标，年度如何论功行赏》文章的评论中，有HR提出：

虽然知道了这三个表，但用起来感觉也一样不够真实和实际。还是不知道怎样来提升测评的客观度。

这其实就是没有真正的理解“谁来评价”的原因。即我们要将三张表交给谁？

在这里，我们应该注意三个方面：

一是要相信评价数量中的客观性。

想来还是有很多人都还记得，一边唱票，一边记录的群众评选优秀的场面吧。

那时靠的就是群众的眼睛是雪亮的，对于优秀先进与否，群众自有评价。

而这恰恰也正是360度问卷调查能够将主观变客观的原因所在。通过主观的数量，来淘得相对客观的结果。

毕竟，这个世界上还是理性、客观、公正的人占据着绝对大壁的江山的。不然，这个社会就过于虚假，成了劣币驱逐良币了。而社会与企业也就不要再妄想什么发展了。那就真正的需要搞一个文化复兴了。

二是一定要找对评价的人选，才能进行有效的评价。

对于平时并未进行重要性、工作贡献评估的部门进行功绩的评估。要做很是现成的成绩核算，基本是不太可能了。

但事实是，这样的成果评价，一般情况还是掌握在群众手里的。

即，有没有成绩，成绩贡献多不多，其实都还是在群众眼里放着的。

但人心随着时代的发展似乎也不那么纯净了，都会掺杂着更多的功利因素，情感因素，导致这样的群众测评有时也显得不那么真实。

而更重要的是，在企业，并不所有部门都会有着密切的联系，都能对需要评选的人民解的。所以，在进行群众海选时往往都是谁熟悉谁关系好就选谁，对于不太熟悉的人，都选择性的忽视了介绍中该人的贡献。

所以这才有了，如上述那位HR说的，群众测评似乎也并不那么好用，测算出来也象不太客观的原因。

因此，做群众测评，这里的群众，绝不能是吃瓜群众，而要是有与该项工作的关联者来进行评价。毕竟，搬小板凳吃瓜看戏的，都是在看热闹而已，只想看事大，却又白天不懂夜的黑。

所以，对于进行群众测评的群体，是必须要依据相应的因果关系来进行选取的。可再不能进行海选了。

要理清服务提供与与服务接受两方的因果脉络关系，搞明白工作执行与工作管理（辅导、督促）之间的领导。

即：

评价人应具有这三个方面特征之一：

知道你在干什么活的人。——这是你的指挥者。是自己的领导。

接受你工作所提供服务的人。——这是你的客户。是下一个流程部门。

与你工作有交叉联系的人。——这是与你共同服务相互协助的战友。你的上游部门或者友邻部门。

三是要注意设计测评的参考权重比例。

在上述三类人，对于他们评价的有效度评估（权重），却是我们在进行群众测评时最后所得数据是否客观的一个重要参考因素。

这就是要让人能真正的评测出你的工作所需要做出的奉献大小？知道你的工作成果的重要程度？

比如：

同样是堵一个大坝缺口。在涨洪水时与平时水平静时，其难易度，贡献度，重要性都是大不相同的。

那么，

什么人知道你的工作难易度（就是你在此过中做出的奉献大小）？

又是谁知道你的工作成果在组织生产经营管理中的重要程度？

这两者将占据你的测评分的绝大部分。而另一部分知晓你的工作者，对你的工作、奉献与贡献并不会有那么深切的了解。

因此，在其测评的权重上，会依据企业的不同，时间的不同，环境的不同，应有着不同的权重设计。

但一般情况下：

接受服务者与主管领导应该在权重上基本相同，而交叉协助服务的部门则稍低。（一般以具体情况在4/4/2的比重上进行调整就可以了）

三、其他

对于本话题中的如何分奖金的问题，我们只需要设计这么一套问卷调查，做一个知情人的测评就可以了。

这里的知情人，要找到这个项目的发起者，组织者，参与者，与相应的客户进行测评就可以了。

而对于不方便进行纸质测评的，则同样可以进行电话、线上等进行测评。

对于测评，要注意部门级的总分测评。即，先以部门为单位确定难易奉献与成果贡献，的相应比例。实现奖金的三大块分立。

（只是在部门测评的时候，要关注部门人数工作量大小与部门工作重要性、难易度之间，存在的量变引质变导致的，在参考奉献与贡献之间的位置）。

不要搞得一个人攻坚核心，仿佛比其他所有人都应该多得奖励。

如：10个普通员工，应该不能比一个总工程师的奖励少。

而在部门奖金以定的情况下，再是部门内个人测评数据的评测，同样要按难易奉献与成果贡献来进行确定。

小结：

一套问卷，只要有着对应的供者与受者，再加上知QING者，如果心存客观，基本就能实现绩效考核的结果。

而这其中的工作脉络与工作中的奉献与贡献，就是我们的评价对象。

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三个部门完成项目的奖金，老板让人资来牵头分配，怎么分？我是这样看的：

1、不能推却

明知人资没有参与那个项目，老板为啥让人资来分配？而没有让财务或直接找三个部门的头儿定方案？或者老板与相关副总说了算？

一是这样的事情比较麻烦，不好分配，搞不好会惹起不少意见，难以起到奖金应有作用；二是老板重视人资，让人资在分配时展示自己的牵头作用和影响；三是人资以前经常处理类似事项，有比较丰富的经验；四是奖金分配的管理部门理当属于人资。

对于老板这样的安排，基于以上考虑，人资只能接手，立即着手商量如何分配，不宜找某些理由来推却，既是对老板的不尊重，也会惹老板不高兴，也不能显示人资在为老板分担子的作用。

2、明主讨论

15万奖金怎么分？能不能想当然的认为“三家均分”即各个部门5万？

这样做，当然是最简单的了。但是，人资知道他们三个部门是怎么安排工作、分摊项目任务的吗？毕竟在项目中承担绝对平均任务的可能性非常低，所以，人资就不要越厨代庖了。

不妨召集相关人员开一个小会，讨论一下如何分配。我认为，三个部门负责人、财务、三部门直接主管的副总以及人资，参加讨论比较合适。

人资可以重点讲讲老板如何重视项目，以及对三个部门所做工作的肯定，希望各部门继续发扬努力工作的精神，带领员工取得更大更辉煌的成绩，然后让各部门以及相关人员表达对奖金分配的意见。

如何大家不好意思表达，人资也可以抛出一个“平均主义”也就是各部门各5万的意见，这样不偏不倚也不得罪谁，可以说明“人资对项目的具体过程不了解，大家一定要多提意见”。

既然是讨论，一定要有一个结果出来，也就是大家基本同意的一个分配方案，不能是分歧意见较大的。

至于各部门分配到手多少后再如何分配给相关员工，HR就可以不去过问了，各部门负责人应当拥有二次分配的权利，只是需要将二次分配的情况书面告诉人资和财务，以便在工资或奖金发放时有所掌握。

3、需要集中

老板虽然说让人资来分配，如果人资憨憨的果真分配了事，过程或结果都不让老板知道，在老板或其他人眼里，人资肯定是不会做事的了。

所以，组织相关人员讨论形成的一致意见，要书面化，并相参与讨论人员签字，然后人资、财务审核，最后呈老板批准。

毕竟涉及钱，不论多少，最好由老板拍板，一是尊重，二是形成习惯。这样做，老板会比较高兴的。

然后，按照方案，由各部门再二次分配，将二次分配的具体员工姓名、奖金多少等造册，部门负责人签名、财务、人资审核，老板批准后就可以发放了。

4、全体员工会议上发放奖金

奖金可以发放给相关部门和员工，但如果悄悄的发下去，顶多让得到的员工高兴一阵子，而其他员工则不了解究里，更难受到某种激励或带动作用，更难在工作和行动上表现出“力争好业绩”的劲头。

为了让奖金发挥更多更全的作用，奖金发放时，可以在全体员工会议上发放，这样，起到的作用会更大更好，对受奖员工的进一步激励也更强，其他员工从中受到鼓舞的士气更强。

会议如果有老板亲自参加和颁发奖金，效果会更好，如果不能亲自参加，相关副总也是可以代为出席的，会议上，人资、三个部门负责人、副总或老板等都要讲相关激励的话，还可以让获奖代表讲一下感言。

5、事迹宣传

颁发奖金后，可以将颁发的过程、项目情况、获奖人员先进事迹等，在全公司范围内进行宣传、张贴、宣讲等，当然，具体怎么操作，还得看公司的实际情况以及企业文化，最好事先得到老板和上级领导的认可。

时常用正能量的信息去填充和灌输员工的头脑，就会让员工思考负能量的时间更少，时间长了，拥有正能量的员工人数自然就会多起来，对公司的长远发展好处不少。

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      【摘要：本文第一部分分析了此次奖金分配的关键问题就是解决两个层面的分配：第一个层面是部门和部门之间的分配，第二个分配是每个业务部门内部分配；本文第二部分分享了针对两个关键问题的有针对性的解决方案，保证HR既干了活还不背锅、不掉坑。】

一、关键问题理清楚：

        不知题主是否意识到，贵司老板让贵司人资部门分配到底解决几个层面的分配问题？如果题主认识到解决几个层面的关键问题，那接下来的解决方案就呼之欲出了。 

        本文题主遇到的分配问题表面上看是15万如何分，其实剖析完毕，这15万的分配方案要解决两个层面的分配问题。

        第一个层面：三个业务部门之间的分配问题。

        15万元如何分给三个业务部门？是三个部门平均分还是有所侧重的分配，这是一门很大的学问，稍有不慎，人资部门得罪的就是三个业务部门的老大。

         显然，正如题主在题干里表述的“ 这个项目是三个部门共同完成的，因为没提前约定奖金的事，我们人资部门也不知道他们的分工”这句话，讲出了HR在部门之间分配上的尴尬地位——贵司人资部门在三个业务部门层面不管提出怎样的分配方案，其实面临的结果很有可能就是三个业务部门都不满意！

        三个业务部门的老大一句话就能把贵司人资部门的解释给封死：“你又不知道我们三个部门的分工、贡献，人资凭什么给我们仨部门分奖金？” 

       看到这，题主也该明白了吧？这个层面的奖金分配问题，人资部门不可成为出分配方案的主导者。

        第二个层面：三个业务部门内部的分配问题。

        如果第一个层面的问题解决完毕，那奖金分配的面对的下一个需要解决的问题就是每个业务部门内部员工之间的分配问题。

         在这里，我想既然题主在题干中已经说了“我们人资部门也不知道他们的分工”，那说明在这个层面人资部门对业务部门在该项目上的如何分工、员工的具体贡献更不清楚，如果由人资部门出奖金分配方案，不管怎么分配，我敢说所有的员工都不满意。

        还是那句话，拿到奖金的员工会这样质疑人资部门：“你们清楚我们在这个项目上的分工吗？知道我们在这个项目上的个人贡献嘛？人资凭什么给我们分奖金？”

         看到这，在这个层面的奖金分配问题上，显然人资部门也不是合适的出方案的人。

        Tips:本文第一部分的分析解决了两个问题，一个是分配两个层面的关键确认问题，另一个是人资并不是决定这两个层面分配的合适部门，又要人资主导又要分配满意——如何分配看本文第二部分。

二、分配方案两步走：

       本文第二部分针对第一部分提出来的两各层面的分配问题予以分别回答，不过在回答之前，我再次强调——人资并不是出分配方案的合适部门，但又可以由人资主导进行，如何进行主要思路如下：

        第一，一个方案解决两个层面的分配原则问题。

       题主要明白，最适合拍板决定三个业务部门分配比例的人不是贵司人资部，而是贵司老板，想要人资既落实老板的指令，又让三个业务部门老大说出来任何不满，那贵司人资部门不妨按如下思路来：

         贵司人资部门写一个分配方案，建议此次奖金分配分两步走：

         第一步，人资给出三个业务部门分配的几个方案，不同方案不同分配比例； 

         第二步，人资建议部门内部分配比例由业务部门老大拟定，上报公司人资汇总之后，上报老板审批，部门员工最终分配比例根据老板审批结果来执行。

         以上是分配方案行文思路，这个方案的好处就在于在业务部门奖金分配层面，老板是集权的，而在部门员工的奖金分配方面表面上看着是人资建议之下老板放权，本质上还是由老板说了算——"员工最终分配比例根据老板审批结果来执行"。

       上报给贵司老板，聪明的老板很可能什么就不问，直接调整业务部门的比例进行批复。

        而有些老板很可能会质疑人资，届时人资可以这样回复老板：“奖金就是对团队的最大激励，人资对三个业务部门的具体项目执行表现不清楚，最清楚的当然是您了，您定比例能让人心服口服，除此之外，收拢人心的事还是落实在您这里比较好，人资可以给方案、工具。”

       第二，方案落实有门道。

       如果贵司老板批复了贵司人资部的报告，那执行就按照老板的批复来。

       在业务部门分配层面，业务部门老大如果对分配比例有不满，来找人资部，那时候，人资部门可以把白纸黑字的老板批复的报告拿出来给业务部门老大看——人资部门一句多余的话都不要说——这一个动作就能让业务部门老大乘兴而来、偃旗息鼓而去。

        比例不是人资决定的，报告上白纸黑字写的是老板决定的，有问题找老板，他们回去自己思索。

         在业务部门员工分配层面，如果奖金发放完毕，员工对奖金发放来找人资理论，这时候人资仍然可以拿出那一纸报告——有问题招不到我人资部门，要么找老板、要么找你们部门老大，人资部门只是写了个方案而已。

        Tips：针对第一部分梳理出来的两个层面问题，第二部分给出了具体解决方案，那一纸方案不仅是人资部门的管理智慧的贡献，更是人资部门的“护身符”，毕竟谁都不愿意级做了事又落埋怨。

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        在回答具体的问题之前，首先阐述一个观点就是任何方案的执行都是相对公平，绝对公平基本上是不可能，所以作为HR一定要以事实为依据，按照贡献、参与度、责任、产生的价值等综合考虑。

        1、了解项目需要达成的具体目标。老板年初安排的项目，肯定有达到的期望，弄清楚项目具体要完成的目标。所以要找老板弄清楚，具体希望三个部门要达到什么样的目标。有了确定的目标，就有的具体的方向，毕竟只有完成老板的期望后才能获得全额的奖励。15万的奖励可以与老板沟通按照项目的完成预期来设定，比如达到100%奖励全额的15万，完成90%按照奖励全额0.9等。

         2、弄清楚项目推进过程的项目组成员。完成一个项目肯定有具体的项目架构，项目负责人、项目组员等等，项目成员的具体工作职责怎么分配的，肯定是有详细的项目计划书的，否则项目组就只是流于形式。根据项目计划推进表整体完成情况及既定项目计划达成率来综合评估。比如完成一个项目有项目计划推进表，有完成某一计划的具体时间，这个过程中就会有计划的达成率，是100%达成还是只按照计划的90%完成，也可以作为工作配合度的依据，这就是所谓的事实。如果某一人100%的配合完成，可以适当的增加其奖励的系数。

         3、三个部门的具体职责。比如三个部门分别为ABC，A部门负责具体的需求调研，B部门负责技术方案，C部门负责市场及内部协调，三个部门贡献度肯定会有差别，如该项目技术占据主导地位，那么B部门的权重可以按照40%，A和C部门可以按照30%的权重，这个具体的比例建议结合具体项目，同时以会议的形式，让老板加入权重的分配讨论，毕竟任何计划的完成都存在主导和配合两个角色，不可能都是主导，那就没有了主次之分。通过这样的方式就可以知道每个部门具体的奖金是多少，按照A部门30%奖金，那么4.5万，B部门40%的奖金，那么6万，C部门同样按照30%奖金，那么4.5万。

          4、具体个人的权重。结合项目的情况，设定任务清单，结合任何清单，可以从计划达成率，项目配合度，项目积极性等多方面设定贡献度。项目奖金分配金额=部门奖金*岗位系数*贡献度。岗位系数可以按照：项目经理>技术人员>销售人员>生产人员>财务人员等，系数（1、0.8、0.6、0.5、0.5），具体根据公司的具体情况。

          对于项目的启动，就要设定项目的奖励分配方式，而不是事后才考虑。作为HR一定要参与到公司的战略中，而非从事事务性的工作，一定要随时随地的给出方案，而不是等老板告知后才去考虑，否则就是事后诸葛亮。

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         分项目奖金，在这疫情，经济下滑时期还有如此蛋糕来分，15万钱钱来激励，这确实是好消息，为这样的讲信用有格局的老板点赞，也为该公司完成该项目既定目标可喜可贺。

        问题是年初的时候，围绕这个项目既定了目标，要求三部门协同完成，达成了公司给奖励，然后奖什么，奖多少，怎么奖也没下文！如今项目目标是达成了，老板坚守承诺，还难住这等好事分不成钱不成？！

        起码这三个部门搞得清楚吧？业务、职能、技术？一线还是二线，甚至三线？项目推进各自开展的工作重点、分工、协作？这些有没有点底细？平时HR注意了解此项目，跟他们沟通聊过，也会也一些这方面的资料、数据。这个项目的周期性如季度、月度的工作计划、目标权重自然也能反映这方面基本的一些东西。

        抑或这些现成的东东平时没注意，一时也抱不上佛脚了，那总不至于抓脑袋凭感觉吃大锅饭平均来分呢。基本的，你可以借鉴参考多数部门绩效分配的权重来首次分配，例如业务部门是1.2的系数，技品部门1、0，职能后勤部门则多为0.8的系数分配。至于部门内部，那就交给其负责人结合同期岗位的绩效系数按比例来分配，但要报人资部备案，对确实明显不公的作一定调整后再实施。     

        有人说绩效数据也不参考，那咋整？国人从来都是讲总结、批评与自我批评的。项目达成，要颁奖了，你何不借机搞个项目经验交流会，让参与部门先圈点成绩、重点工作，可喜的成果数据，末了自我批评也还有哪些不足？其他没参与的部门列举学习。这不把这三个部门的总结一提炼、对比、分析，谁是主角，协作又如何？八成就有答案，顺便在 会上通报一下，同时充分肯定三部门的通力协作，最终达到既定目标，确实值得嘉奖。这种场合这么一通报界定，只要不太偏，且多为皆大欢喜的事，一般都能水到渠成，就待最后给老板汇报定型发奖个。 

         有了这些数据、成果，带着自己的思路、方案，HR就要给老板通报这些情况，以及自己对此初步分配的建议。当然老板在说这些拿钱来发，本身自然对哪个部门，甚至哪个员工总体 怎么分心中早有一把称了，只是看跟你想看能碰撞得了多少？HR顺势融合进老板的思路、想法，微调下分配方案，再找老板敲定实施，再把颁奖仪式热烈些，让其他部门人员受此感染，激励共同进步，那就达到预期效果了。

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项目奖金分配的问题，主要涉及两个问题，一是部门分配系数，即三个部门的分配占比，二是部门内部参加该项目的各员工分配系数。

【方法一】

简单点的操作方法就是，把三个部门负责人叫到一起，让他们3个商讨一下，各部门奖金所占比例，然后每个人再自己设计一下部门内部该如何分配，HR做好沟通、记录，然后把最终结果上报老板就OK了。

当然，如果出现3人商讨不出个结果，或者想更加客观点、公平点，那么可以按下面操作：

【方法二】

一、对三个部门的部门负责人进行访谈：

1.了解每个部门在这个项目中的角色，具体做了哪些工作，其中哪些是自己觉得比较重要的工作，自己觉得部门对项目的贡献度如何。

2.他们在项目中，了解到另外两个部门做了哪些工作，觉得另外两个部门的贡献度如何，如果给三个部门做个排序的话他觉得该怎么排。

3.部门内的员工，为了这个项目，分别做了哪些工作，贡献度如何，如果给他们进行排序，如何排。

二、让参加了项目工作的员工，提交个人的工作职责，具体做了哪些事情。

三、分析了解的资料，将部门分为主导部门/核心部门、辅助部门，然后进行排序，并赋予系数，由系数可以换算得出部门奖金占比。或者按总分100分，预估一下3个部门的贡献度，按贡献度确定奖金占比例如：贡献度分别为50分、30分、20分，则奖金占比对应50%、30%、20%。同理，也可以算出部门员工的奖金额度。

【方法三】

参照岗位价值评估的方法，设计几个评估维度，例如：工作重要性、工作难易程度、工作量、工作完成情况等，然后整理3个部门负责的具体内容，由让其他部门负责人了解清楚后，进行不记名打分，最后取平均分得出3个部门的最终分数，依据分数确定部门的奖金额度。同样，3个部门员工的奖金占比也可以按此法得出。

以上具体算法我看其他老师写了，就不赘述了，大家去看看其他老师写的。

最后，方案报给老板，由老板决策，然后举办表彰仪式，并在官网、公众号上发文宣传。

人一旦有了梦想，怎么活都是有灵魂的。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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