组织人才发展——HR的重头戏来了

作者空白鸽 2022-08-26 11:38 583

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你觉得做培训难吗？

很多HR都会吐槽说做培训是真的难。员工的培训需求五花八门，难以满足；培训安排下去了，参加培训的人总不能全部到场；... 我要投稿 >

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前言

不知道各位HR小伙伴，是否在日常工作中，会经常头疼于：

领导觉得员工能力不够，需要发展一下，但是培训往往没什么效果？

好不容易组织几场培训，但是员工参与积极性都不高，号召也难？

领导总是很难看到或认可效果，我们的工作成果很难呈现？

员工有时候觉得培训内容不适合，到底怎么发展员工更能让大家满意？

最后我想说哎呀，不同的HR 带来的氛围真的不一样，同样工作了十几年，人和人的差别咋就那么大呢?(范伟语调)

本人比较喜欢辩论赛，喜欢看脱口秀、奇葩说，所以可能文章中会时不时转变风格，请您适应并逐步喜欢上它哈！

2020年，据不完全统计，企业投入的人才发展(培训)费用是6万亿，说明企业重视这块，但是效果呢，肯定是与投入不成正比。老板会问钱都去哪了？效果在哪里？疫情和国际动荡局势下，招人显然不再是企业人才战略的重点，而人才发展必将逐步成为人才战略的核心。

人才盘点

测评工具包括能力素质测评、360度评估和AC评价中心，企业可以根据自身实际需要和客观条件来选择其中的一种或者几种进行人才数据搜集和汇总，形成一人一档的大数据。不过人才盘点模块现在已经数字化，我们可以直接选择相关的公司合作，或者自己做好底层逻辑告诉IT 公司把算法做好，省时省力，还可以定期更新。

确定培训需求

战略解码：来源一定是组织的战略，不是个人的兴趣爱好

绩效差距分析：组织目标与人才盘点后形成的差距

胜任力模型评估：员工本人离岗位胜任标准之间的差距

制定候选人计划：关键岗位制定候选人培养计划，大家应该都看过电影《中国机长》吧，当时格局商学院来了一起看电影谈人才培养计划，让我印象灰常的深刻。

落地式培训

培训的最终结果是改变人的行为模式或思维模式，是一个察-学-习-变的过程。“察”（自我观察与察觉反思）-“学”（目标培养与发展）-“习”（训练形成行为习惯模式）-“变”（岗位中行为发生改变）

其实我个人比较倾向于工具化的培训

比如

战略类模型【波特五力模型、PEST、ROSE、蓝海战略、3C 战略、商业模式画布】

营销模型【SPIN 、蝴蝶模型、STP、4P、4C、AISAS消费者行为分析模式】

个人学习力【学习金字塔、费曼技巧、刻意练习、RIA阅读法、二八定律、SWOT 分析】

思考力【黄金圈、5W1H分析法、思维导图、10/10/10法则】

创造力【六顶思考帽、头脑风暴、逆向思维、类比思维、SCAMPER创新思维】

设计力【设计思维、最小可行性产品（MVP）、峰终定律、AARRR漏斗模型、上瘾（HOOK）模型】

共情力【五大圈层模型、高效倾听模型、情绪ABC 模型、乔哈里视窗、冰山模型】

故事力【故事五要素、SCQA模型、STAR模型、STORY模型、英雄之旅模型】

每次组织一个专题，大家学完就应用，进行应用的评比，培养效果是干预出来的！

破除惯性，需要外力！谁最好谁就是哪个BBKING!

组织人才发展——HR的重头戏来了

构建弹性通道

这点我就借助那天培训的一问一答来举例了，估计懂得都懂！

某企业提出一个问题，新来的外贸小女孩工作敬业，做外贸业务加班到两点，她认为公司的九个流程步骤其实只需要五个，但是公司不会因为她改变这个规则，最后她就离职了，那么到底该不该变流程步骤？

其中正方回答说：学生刚毕业，不能来公司指点江山，要让她认清现实，不要把象牙塔那一套带到工作中，这也是让她成长的过程，世界不是她想的那样。公司的流程有公司的道理，不可能因为一个新来的小丫头就改流程，让所有人改变习惯。我们一定要让她意识到，否则它走上社会，都会被现实狠狠打脸。

反方观点：我带过一个小男孩，他来公司不久提出工作流程可以优化，他给了我一个新的流程建议，这个时候我们要具备评估这个建议的能力，这个建议是否有效，如果真的是有用，那我们要去鼓励，这也是营造创新的土壤，让更多的员工敢于创新，现在提出这个建议的男孩非常优秀，已经去了范思哲。新的东西有很多是好的，是创新的，我们要敢于去和领导沟通，不能指望一次就通过，我之前给销售部门列关键点，大家都反对，大概推了半年，业绩在下滑，但是我知道这个事真的有用，后来我们的团队成了疫情期间唯一持续增长的团队，也证明了我的坚持是对的

某企业有传统渔具和碳纤维这种高新技术企业，两种管理要不要分开？

正方：分开，办公环境也要分开，避免大家攀比，当然管理思路也不一样，高新技术企业都是高端人才，都是本科以上，传统制造业可能连大专生都不愿意去，普工偏多，这么大的差距，不可能混在一起。

反方：这个我认为不用分开，我认为对于一个岗位一定要给到足够多的弹性，建立一个通道，我们用未来去吸引他，同时薪资用不同的级别，设立管理级别和技能级别，比如我们刚做的一个公司，集团要求是研究生，但是分公司在烟台，没有研究生，但是现有的这些人又非常优秀，我们也不可能放弃他们，那样可以让他们不断的进行技术升级，最后再去镀金是不是？而且学历真的不代表能力，刚才某企业也说了职业学院22%的人已经做到了中层以上，有很多职业学院的孩子比本科生更适合培养。

构建学习型趣味组织

这个话题老生常谈，各大集团纷纷搞起企业大学，前几年还特别流行国学的学习，但是我建议还是回归业务本身，在趣味中学习，也可以利用现在的微课模式，构建积分制学习，不同的积分对应不同的荣誉称号，从小白-小学生-初中生-高中生-本科生-研究生-博士生-博士后等，讲师也可以对应不同的级别，助教-讲师-副教授-教授-研究生导师-博士生导师等

马斯洛需求告诉我们，人都是希望被尊重的，在优秀的群体里，没有人甘于落后。

定期组织个辩论赛，尤其是当决定要不要研发这一款产品时，正反双方充分拿出论据来证明论点，最后真正决定研发的时候我们也都能考虑到有哪些风险点可以规避。