如何打好“组合拳”，锻造“狼性”文化

作者丛晓萌更新于：2022-03-09 17:32 21686

内容来自 2022-03-10 打卡话题观看本期直播

我们是一家只有几年的销售型公司，这两年业绩比较一般，没达成年底的增长率。老板说主要原因是销售人员缺乏“狼性”，要我们HR想办法去激发他们的“狼性”。“狼性文化”我们听过很多，网络上也很多的课程学习，但是我们没系统学习过，也没在相关的企业做过，怕网上学习的不适合让销售员离职了。老师们给支支招，这个要怎样做呢？
我们公司情况如下：销售人员有70多人，都是师徒制带人，培训大多是部门内部老员工给新员工针对工作内容去培训。

展开

关联直播

已结束可回放

摘要：治标又治本的激发贵司销售团队“狼性”的方法不是搞什么培训，而是组织架构、绩效考核、文化打造三方面入手，三管齐下才有可能激发贵司销售团队的狼性，这是一套”组合拳“。本文第一部分分享了如何在组织架构上进行调整，为后续打造可以”激发狼性“的绩效管理、文化管理做好准备；本文第二部分分享了如何在绩效考核制度设计层面来激发团队“狼性”来进行的制度层面的设计；本文第仨部分分享如何在企业文化方面来激发团队“狼性”，从企业文化物质层面做何种考量。

本文系属原创，著作权归本人所有，任何形式的转载都请联系本人，抄袭者必究！

看到题主这个案例，不由得让我想起来员工S跟我的一番对话。去年我们公司进了一批新员工，这批新员工入职之后，有一天员工S跟我吐槽：“萌姐，虽说咱们公司跟您说的一样早九晚六不打卡，弹性工作制，但是您知不知道，我入职快两个月了，一个双休日都没休过，不是加班就是开会、不是出差就是写方案，平常工作日还有各种加班，我是真累啊。”

我：“看，我没骗你吧，公司确实是弹性工作制。但是，你也知道，我们人力资源部跟你们业务部门有’防火墙’的，你们的工作安排我们可是不知道的。况且你的加班、出差、赶方案是别人逼你干的吗？没有吧，啊？”

S：“确实不是别人逼我干的，是我自己逼自己干的。”

我：“还不是你们团队想赚小钱钱，现在别看你叫着苦，到分钱的时候，肯定不可能分我们一分钱，你说对吧？”

S：“那是，那是，我不就是跟您吐个槽嘛？”

我：“你们的工作强度我心里是有数的，华尔街的分析师第一年每周工作80-100个小时都是常态，你这想获取超额收益，必须得打牙和血往肚子里吞——既然认可公司了，你是回不了头了。”

S：“姐，听您这意思我还差得远。”

我：“你以为金融行业赚钱都那么容易呢？好好干，自然有你赚得盆满钵满的那一天的，只不过这实现小目标的时间长短就得看你努力程度了。”

S：“得嘞，萌姐，我也不吐槽了，回去继续接茬干活了，您就瞧好吧。”

我满意地看着S离开，现在想来，我们公司虽然全公司加起来没有超过60人，但是，我们公司业务团队还是“狼性”十足的，为什么我们公司可以润物细无声地把“狼性”激发出来，那是因为我们在组织、考核、文化方面有符合公司实际的设计。

不过符合我们公司实际情况的各种设计，可能不适合题主公司，接下来，我会把思路分享给题主，题主可以根据我的建议，来摸索出一条适合贵司实际情况的“狼性”团队锻造之路。

一、组织调整准备好：

在我们公司虽然有业务部门设置，但是，突破部门，我们业务层面的PK实际上是团队之间的，比就比的哪个团队的进账最多。当然，团队之下还有个人，但是“狼性”强调的是团队合作，金融项目投资是否成功不是仰赖个人的判断，而更多是集体智慧。贵司销售团队有70多人，在题干中也没交代具体的销售方面的组织设计方面的考量，建议题主可以把销售部门划分成一个个的团队或者小组，这样为下一步的组织绩效方面的考核做好组织方面的准备。

当然，分好团队或小组之后，各团队或小组的“头狼”人选建议题主所在公司慎重考虑，因为每个团队或小组的这位负责人将对未来团队或小组的组织绩效高低担负领导责任。一个人的管理幅度最大是10个人，所以可以建议题主所在公司不妨将销售部门拆分成7个部门，每部门10人，形成销售一部、销售二部、销售三部～销售七部，每个部门任用一位老员工来做“头狼”，这样老员工一方面有了晋升通道，另一方管理起来也心有余力，不会超过管理者的管理幅度。

组织方面的调整是“狼性”团队打造的第一步，接下来就要从绩效管理制度方面的调整来激发团队的“狼性”。

二、绩效管理设计妙：

因为题主在题干中对于贵司绩效管理方面的内容没有交代，但是想必即使有绩效管理制度也是对“狼性”激发效果甚微的，否则题主老板也不会对销售业绩如此不满。

那绩效管理应该如何调整呢？在这里，我引入一个概念，叫做“组织绩效”，平常我们的绩效管理制度只是针对员工个人的，“组织绩效”则是针对部门的绩效考核。

紧接上文，如果贵司把销售部门拆分成7个部门，每部门10人，形成销售一部、销售二部、销售三部～销售七部，那对于贵司业务部门的组织绩效考核就是对这七个部门的业绩进行绩效考核。

组织绩效的绩效指标如何选取，那就考校贵司上位者的智慧了，可以选择销售额、培养优秀销售数量、内部培训次数、团队风貌等等，在这里我不赘言。那如何让团队入彀呢？很简单——以利诱之，毕竟自古财帛动人心吗——除了制定组织绩效考核的制度规定好PK的方向之外，更重要的就是组织绩效考核结果的应用。

比如，在组织绩效考核中，组织考核结果的应用可以如下设计：

1、组织绩效考核最终成绩在95分（含）以上的部门是“S”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以1.3的系数为最终奖金发放标准；

2、组织考核最终成绩在85分（含）—95分的部门是“A”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以1.1的系数为最终奖金发放标准；

3、组织考核最终成绩在75分（含）-85分的部门是“B”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以0.9的系数作为最终奖金发放标准；

4、组织考核最终成绩在65分（含）-75分的部门是“C”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以0.7的系数作为最终奖金发放标准；

5、组织考核最终成绩在65分以下的部门是“C”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以0.5的系数作为最终奖金发放标准。

组织绩效考核结果的应用设置，把每个销售人员的个人切身利益（奖金发放）与团队的组织绩效表现紧密的联系起来。

三、狼性文化打造好：

关于“狼性文化”的打造，组织层面、制度层面的行动在本文的第一部分、第二部分已经分享完毕，在行为层面呢？其实很简单，题主从营造“狼性文化”氛围入手即可。

第一，引入卓越团队概念，通过系列培训开启打造卓越团队之旅。

在培训层面可以做的文章在这一步可以考虑进去，如果组织调整完成——比如销售部门一拆为七，那可以先从零预算开始，对业务团队开展“卓越团队”为主题的系列内部培训，如果公司有相应的培训预算，可以带着新成立的几个业务部门进行拓展培训，通过组队PK，一方面提升新部门的凝聚力，另一方面让开启新部门PK的“战端”。

第二，直观图表展示PK，营造狼性团队之间的竞争氛围。

题主所在人力资源部可以根据贵司的情况来适当位置悬挂业务部门对应PK期间的销售业绩，可以是柱状图也可以是折线图，要一目了然，并且让所有的业务员工对自己部门的排名情况做到心中有数。

第三，对销冠及销售冠军团队予以表彰。

这种表彰可以在内刊或公司网站、OA上开辟专版来进行，当然也可以做成短视频在公司内部予以宣传，如果认为以上的方式都太间接，也可以在全体员工大会或每个月（季度）开专题的表彰大会，对销售冠军及销售冠军团队予以表彰。

Tips：由本文可知，治标又治本的激发贵司销售团队“狼性”的方法不是搞什么培训，而是组织架构、绩效考核、文化打造三方面入手，三管齐下才有可能激发贵司销售团队的狼性，这是一套“组合拳”，如何才能打出效果，还要题主所在人力资源部根据自己企业情况来量身定做适合的方案，预祝一切顺利！