【实操技巧】如何健康的打造“狼性文化”？

销售型公司，要打造狼性文化，不是老板提提要求或者大会小会多开几次就可以的。我认为，关键的就三个办法：

1、狼王

狼群只所以有狼性，多半原因是因为有一个“狼王”存在，如果没有狼王，狼群也会四散而逃，形不成多大战斗力。就本案而言，狼王主要是指老板本人，或者销售部门的负责人。

最好还是老板本人，说话、做事、个性、市场开拓、团队管理等都要有狼性，也就是立规矩，优者奖，劣者罚，公私分明，做事果敢、有担当，不畏任何险阻，冲锋在前，坚持想办法解决，同时，面对明知不可为时，能够知难而退，或者曲线救国，而不会做无为的牺牲。

老板具有狼性，带动和影响的面会很大，公司各部门全体员工都容易效仿，如果效仿不好，公司想办法让其离开公司。

当然，有的老板可能不会冲锋在前，而是藏在后台遥控指挥，那么，这时，就需要销售部门的负责人一定要具有狼性，那么，他就是狼王了。

他的所有个性和做法，只要不违反法律法规或太与公司制度相左，只要对公司整体利益有好处，各部门包括老板在内，也应当要服务于他，为他让路和开绿灯。

这个狼王的招聘或培养、选择，绝不是HR部门单独的事儿，多数程度来看，应当是老板亲自物色和培养的。就本公司到底需要狼王具备哪些素质、能力、习惯等，公司需要一一梳理出来，然后照此去比较、选择就好。

2、诱惑

狼王为什么要那么拼命或想办法搞到“食物”，甚至面对比自己重N十倍的猎物也要坚持追击N十公里，直到猎获为止，有时候它们连人类也不会放过，这是为什么？

一是生存，二是有足够的诱惑。生存，离开这个狼群到其他群，也是可以的，但每个群的狼王都是那样严格管理的，所以，狼很难选择离开，只有服从狼王的管理；诱惑，看到可以通过努力就能够到手的猎物，怎么会轻易放弃，一旦到手，全家可以饱服，可以加深团队团结，可以让后代生生不息、壮大狼群。

如果说员工，你管理得过严，可能就会离开，因为其他单位可能就没有那么严重的狼性，所以，用“生存”这个限制或要求，是无法让员工一定要选择你这个团队的。

所以“诱惑”便成了员工选择你的主要理由，人嘛，不就为了“利”或“义”吗？梁山虽然不富裕，但大家为什么落草，一是无路可去，二是还非常重“义”，要让现在的员工重义，可不简单，除非原来就是交往甚深的亲戚、朋友、同学等，否则，就只有用N年的真情交往慢慢产生“义”，也就是即使条件不太好，也要照顾到彼此的“义”而不会选择离开。

更重要更现实的还是“利”，销售人员选择入职你这个销售型公司，或者进入其他部门工作，为什么？不就是可能有不错的收入、平台或晋升通道，或者可以学习到他想得到的本事，其中，最直接的就是收入即工资了。

销售嘛，业绩好，工资理当高，业绩不好，员工也明事理，不太可能无理要求高薪的。高工资，包括基本工资和提成、奖金或绩效考核工资等，基本工资合理就行，其他部分就要以业绩来论，而且要严格兑现，不能说话不算数。

这个其他部分，如果不能显然比同行有优势或更有吸引力，是无法激发起员工的“狼性”的，鸟为食王、人为财S嘛，话虽糙，但道理却简单易懂。

3、奖惩

狼，在狼群里成长、猎捕过程中，身体、智力、经验等都得到长足的进步，难免没有“长反骨”“有二心”的，对待这些，狼王有严格的管理，一是从小就让狼知道做事做狼的规则，二是对服从性高、业绩好的狼有奖赏，三是对违反任何规则的狼有非常严格的处罚甚至剥夺生命。

本案的“师带徒”，师傅有啥本事来带，师傅具备狼性没有，带徒弟过程有谁来监督，是课堂式讲授还是手把手在实际销售工作中实操，是责骂式培训还是谆谆教导式，对师傅或徒弟表现好坏都同样拿工资吗？这个销售团队中的成员出现什么情况就可以清除团队呢？

这些方面，不仅涉及HR各项管理制度，还有销售业务、公司治理、财务等各项规则，相互形成合力、互为支撑而不是相互矛盾或出现不一致。

团队的狼性，只有狼性的员工和领导还不行，还必须与狼性的制度、企业文化相融合。

4、小议狼性

狼性有程度的区别，比如狼、更狼，打造或建立狼性，不是几天半月就有的，必须一步步进行、坚持下去，才可能逐渐打造起来。

另外，人嘛，本来就没有如“狼”一样的生存压力或恶劣环境，也就不具有如“狼”的先天狼性，要真正学会它们般那样的性状，岂是简单的事儿，不要以为“人”很聪明，就可以跨界学这学那，不要把自己搞成四不象就好，到头来，自然界不知道叫我们“人”好还是“人狼”“狼人”为好。

我认为，还是做好“人”自己好些，努力研究自己、自然和企业所面临的各种情况，从“人”的本性去开发、挖掘潜能。

不然，狼性那么好、它们那么团结有战斗力，您让它们学学我们“人类”试试，看看它们能学得几分，各自所面临的境遇、自身条件都完全不同，不然，物，为什么要以类聚嘛，非要强行拉郎配，想不“四不象”都难。

与其说狼性，还不如说更要有“野心”，是不是更适合我们人类一些，理解和操作起来也更贴切，反正我是这样认为的。

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狼性文化，除了环境，还是一种习惯的养成

——从本质去养成，才能形成习惯

学习思维：

1、一个人的本性很难改变，所以我们要研究九型人格。找到适合的人组团队，才能更好的形成一个团队的文化。

2、优秀的人往往会持续优秀。而要改变一个人的性格往往难以成功。但环境与机制却能让人将优秀更易于持续。

本文内容：

1、优秀的团队，在于成员的优秀本质。

有一句耳熟能详的话：“狼行千里吃肉，狗行千里吃翔”。这句话的本意是指有才能的人走到哪里都能展现光华，取得成功。

但当换成“狼行千里吃肉，马行千里吃草”时，这句话的意思却更多的指向了一种生物的本性——本性难移。

所以，在招聘中，那些大厂为什么总是会去往名校选择优秀的苗子，而一般的企业做招聘也一样要尽量选择那些优秀的候选人。就是因为所有人都知道，优秀的人，有更大的可能会将优秀变成一种习惯。在管理成本上优秀与不优秀之间相差十分之大。

而要将一个不优秀的人转化为优秀，有可能花大力气，投入更多资源，都还不知道成果会有几何。

所以，一个优秀的团队，其根基在于团队成员的优秀性。

而在我们探讨狼性团队、培养狼性文化的时候，我们很少以思考一个问题：

狼群之所以体现狼性的文化：善嗅、服从、凝力、敢拼。其根本原因在于他们本身是狼，具有肉食性的本能。也就是前面说的一种优秀的本能习惯。

所以，要想团队真正的强大，其根本还在于团队成员的本质是否优秀。然后才是后天对团队的努力建设。前者是根基，后者只是辅助。虽然说天分才情不等于优秀，但有着优秀的品行习惯却一定与成功更为靠近。

所以，一个团队其成员不一定很天才，但如果伙伴们都有着努力向上的本质习惯，这个团队自然会很优秀。

所以，要想培养狼性的团队，我们要在茫茫人海中寻找哪一种优秀的本质呢？才能铸就狼性文化的基因。

2、寻找狼性基因，塑造自然环境。

想要在团队中培养形成具有狼性的文化？我们应该要问自己几个问题。

一是先问问自己：这个团队的成员到底是狼还是羊？

就如前面说的人都是本性难移的。没有特别的冲击人基本就会沿着自己的习惯去生活。而优秀的人会持续优秀，平庸的会持续平庸。而那些喜欢在市场中竞渡的人也一直会去拼去竞争。因为他们喜欢的其实不只是结果，更有与人竞渡的厮杀过程。

所以，要建团队狼性文化，首要找到那些喜欢在市场中去拼杀的人。以此为基础来组织团队，才可能真正的形成狼性团队。

虽然说，人的本性是可以改变的。

一个再善良的人都可能被环境改造成为一个SHA人魔王。但那需要一个怎样残酷的环境，才能逼迫那善良人有着这样的转变？

而我们是否有着信心能创建一个环境，改变现在的团队成员，让他们去抢订单，去开发客户新的需求？

所以，第二问就是问自己。企业有无这样的机制和产品，可以在企业内外、竞品市场形成拼抢才能生存的环境和氛围？

当然事实上现在的市场环境其实本就很恶劣，但能看到恶劣的人却不多。更多的人都在享受着现今的温水环境。所以在华为有“下一个倒下的会不会是华为？”的灵魂拷问。

（注：这里的机制就是不争就无的那种生存法则）

在狼群的行动中，有一个显著的特征——不达目的誓不罢休。一路追踪，一路撕咬，直至目标的倒下。在这个过程中，他们基本不会换猎物捕杀。

所以，做团队狼性文化的培养，我们还得问下自己第三个问题：我们的目标是否清晰？我们的团队是否能有直指目标的拼杀方向？

这里的目标不仅是业绩指标，还有着我们的客户目标，竞手目标，潜客开发，新需开发等可能为组织带来改变的行动指南。

一个没有战略方针，实施策略的团队，就算是敢拼杀那也只是无头的苍蝇在乱撞而已。

毕竟，如果没有准确、坚定的目标，我们的执行就只有离目标越来越远。

回到话题：

我们要比较健康的打造狼性文化：

首在搞清楚狼性的本质。以嗅觉感应危机、以服从形成协调、以凝聚形成战力、以拼搏形成持续。

其次要对团队人员性格进行摸底。一些人适合做内务的，就别在去强调狼性了。他就是维持组织运行的纽带。所以找到那些敢拼杀的人再说。

第三要对机制进行设计。不同的人要有不同的激励方式。而高风险一定要有高收益。对于敢去拼杀搏未来的人，我们自然要与平时的二三级部门人员要有所区分。资源、政策、福利都应区别开来。不服就战。同时这样的机制要对企业内外环境、市场变动具有敏感性，随时保证能刺激到群狼们的神经需求。（给他们想要的）

总结一下：

一个团队的组建要从成员的性格本质去开始，才能让团队具有更好的发展性。而狼性团队，需要的就是融合一群具有拼抢意识，又能合作共向目标的人。

要形成这样的狼性文化，首在人，次在机制。

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一、何为“狼性”

1.狼有什么特点？

自然界中的狼，主要有8大特点，即凶残、合作、团结、耐力、执着、拼搏、和谐共生、忠诚。

2.那么“狼性”团队有什么特点？

进取、敏锐、专注、协作、团结、坚韧、共赢、忠诚。

3.华为“狼性文化”及由来。（来源于网络，仅作分享学习）

在草莽创业阶段，华为其实根本没有狼性文化一说，当时华为一直都是在市场夹缝中求生存。在历经残酷的市场竞争后，华为渐渐意识到组织建设的重要性。1994年，华为第一次针对市场一线部门提出了狼狈组织计划，用狼的进攻性和狈的管理性，来比喻市场一线部门的分工合作，也就是有的部门要负责扩张，有的部门要负责平台支持和管理。

1997年，华为提出要在市场和研发端建立一个适应狼生存发展的组织和机制，理由是要把目标瞄准世界上最强的竞争对手，不断靠拢并超越它们，因此要吸引、发展大量具有强烈求胜欲的进攻型、扩张型干部，激励他们像狼一样嗅觉敏锐，团结作战，不顾一切地捕捉机会，扩张产品和市场；同时发展一批善统筹、会建立综合管理平台的狈一样的干部，以支持狼的进攻，形成狼狈之势。

1997年后，狼性文化逐渐将定位扩大到了部门或项目团队成员、正副职搭配以及公司后台部门。领袖只是头狼，主要是抓机会，抓住机会以后就由狼群自动实现综合平衡，这是一种以文化为基础的自觉的综合推进系统。至此，狼性文化成了对华为全体员工的行为要求。

我们可以看到狼性文化其实综合了组织行为、管理行为和个体行为三个方面：组织行为是指狼和狈的分工合作；管理行为是指头狼的团队综合作用；个体行为是指狼有敏锐的嗅觉、不屈不挠的进攻精神和群体奋斗精神。

综上可知，真正的“狼性”团队需要具备：敏锐的嗅觉，不屈不挠、奋不顾身的进取精神，群体奋斗意识。

二、如何打造“狼性”团队？

1.合适的人

“头狼”要具备敏锐的商业嗅觉，具备较强的捕捉机会、创造机会的意识和能力。

成员要对成功有强烈的渴望，有团队精神、不屈不挠。

2.明确的分工

团队中每个人的职责分工必须明确，例如：华为的铁三角，客户经理（AR）、方案经理（SR）、交付经理（FR）。

3.“健康”的目标

清晰、明确、富有挑战性的目标，但不是根本达不到的不合理的目标。

4.完善的机制

4.1竞争机制、考核机制，优胜劣汰，激发团队成员的危机意识与潜能。

4.2利益分配机制。除了合理分配，还要有足够的利益。俗话说"狼走千里吃肉，狗走千里吃S"，你如果过给“狼”吃草，那只会变成“羊”。

4.3培训机制，行业与产品知识类培训、业务技巧类培训、心态类培训等。

4.4帮带机制，对于业务开展过程中遇到的问难和问题及时进行分析、解决，给予支持。当然，对于帮带的人也要激励，例如：挂钩被帮带人的销售业绩等。

5.良好的沟通

70%以上的团队问题，其实都是因为沟通存在问题，沟通时注意方式方法。

以上主要是框架，具体的细则性内容，就不在此赘述了。

最后，分享一个网友的精辟发言，值得我们深思：

你们团队10个人，没日没夜拼死拼活一起给华为做了1个亿的业绩，净利润2000万，你们一起去敲任正非办公室的门要求分1000万，这叫狼性。

你们团队10个人，任正非拿出100万要求你们团队做1个亿的业绩出来，谁最拼谁拿得多。于是你们个个都拼死拼活没日没夜的干，这个人每天只睡4个小时，那个人老婆生孩子都不回去，一个比一个拼到没底线，这不叫狼性，这是群狗抢食。

要想赢,就一定不能怕输。共勉！

好了，本次话题就到这里，我是专注分享干货与实战技巧的帅气大叔郑军军，我们下次再见！

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          这个话题实际蛮有点老歌新唱的味道，如果我没记错早在20年前都在谈的狼的文化，狼性精神，不过现在还久久不衰，确实提得细细思考与研究。如果综合分析，业绩一般，终为少狼性的主因，在这方面引入加强狼性文化那确有必要，如果是多种因素，那还要对症下药，抓主要矛盾，迎面解决

         自不必多说，狼性代表勇猛、无畏，甚至凶暴，老板谈其之，多热血沸腾，像文中所说狼性为上。这个老板是想销售员都像狼一样去打拼，发扬狼性文化精神开疆扩土。 此处的狼性就是销售员的血性，也即最大化的冲劲、拼劲，说到底最大程度地挖掘潜力、提升积极性。这个角度讲，这是正能量，也是激励良 方。HR在这方面要与老大站在一起去理解、思考这个问题。从而要先和老板讨论，我们要什么样狼性文化？我们要怎样去建设、推广这种文化？

        狼性具化到团队、个人都 有其代表性。从行业到公司、部门、个人，无不是对标对本，也就是参照和比较后，树立起了领先业界、出众不凡的标杆---头狼 以及狼群。 因此这个狼性文化，先得找准参照的样本，来结合公司、团队实际，梳理提炼、解析公司自身狼性文化姓什么是什么（概念），释义、定位、三观、精神口号、发展愿景、使命、狼性的要素框架。分析、提炼领头狼所独有的优秀特质、能力、素质、先进事迹等的深入挖、树立。以此为样本，来选择、塑造儿狼性的队员，这样把狼性的团队搭建起，保持起队伍的精干与纯性。否则都不尽为狼，何来狼群冲锋，大获全胜？

       狼性文化的形成与培训，除要系统分阶段、分目标结合业务与发展来开展建设，一方面如文中说的少经验，网上学担心不适合，实际上线下线学都是不同的方式而已，关键是要去学，学人家先进、精华与公司实际的结合点、突破口，他山之石，为我能用，用好用实，少走弯路，自己多去思考、消化，方案中多中选优，逐步有序推进，及时复盘，又何尝不会悟道狼性，成功一半呢；另一半，也如现销售团队的培训方式，师徒制，传帮带，多针对新员工讲工作内容，这里太大众化，是少了“狼味”的。如果就在会议室里讲、演示，确实效果难说更别谈狼团会有重大的突破与成就。根源在于，不接市场，不解实际问题。不在结合新员工基本的认知基础 ， 去收集整理业市场实际存在的问题，尤其是人性、血性的理解、把握，精神理念层面打气、机制上想方设法通道打通激励，这 个团队至少没有十足的士气与斗志；再者就是狼团得有独的武器----来自市场的核心竞争力，展拓市场的能力，一般说教，难以有多大作为，最终要模拟市场，在任务情景中模拟谈单、竞标，评判、点评、复盘，他们就更接市场、接近实际，再在实际市场开拓、维护中，传帮带，大胆放手磨炼，他们终为成为一匹战狼，团队终将成为名声在外的狼团，业绩的突破与拉升是大概率的事。届时，不是你去学，而是人家来向你取经狼性文化。

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很多年前在企业运营管理培训中，其中“狼性文化”受到了很多企业家和老板们的追捧，当时在培训市场上火极一时，无论在哪里，企业文化的培训中都少不了“狼性文化”身影，配套的就是李云龙的例子，亮剑里的军魂。但是反观现在的企业，又有几个能把这种所谓的“狼性文化”真正的继承和转化出来了呢？有多少企业正真的适合这种文化呢？都是我们需要深思的问题。

根据企业的初创期和发展期，其实企业文化由4种形态形成的：

1 师徒制：这种企业文化最典型的代表就是《西游记》，比较适合企业人数不多的阶段。用师徒的这种伦理关系来管理团队。这种文化的优势是凝聚力和向心力强，管理难度小。但缺点是会出现“一模一样”的现象，所以对师傅的要求就比较高，团队用榜样的力量做表率，容易出现个人英雄主义和小山头利益集团。案例中的企业就处于师徒制的管理文化之中，所以师傅一但没有表率作用或者丢掉了“光环”，那么业绩就很难起来。

2 认亲制：这种企业文化最典型的代表就是《红楼梦》，用情感和关系来管理团队

3 结拜制：这种企业文化最典型的代表就是《三国演义》，用情义和伦理来管理团队

4 认义制：这种企业文化最典型的代表就是《水浒传》，用共同的使命和价值观来管理团队

由于主题的原因，2、3、4种形态今天暂不做重点展开来讲。

那么如何来通过企业文化来打造一支具有“狼性”的团队呢？我个人的理解不是用什么“狼性文化”就能培训出来具有“狼性”的团队，这种优秀的队伍的打造他是一种综合性的文化塑造的结果，今天给大家分享我个人在企业管理与咨询过程中多年总结的一些文化及落地转化的经验，希望能对大家有用。也欢迎大家在评论区留言学习探讨。

第一：快乐文化

喜悦产生好的能量，员工是企业最大的风水。日常工作中，快乐是第一业绩生产力。所以企业文化氛围塑造喜悦、祥和的状态（吸引力法则）--跳舞--团建--游戏（团建每月可进行1次）唱歌跳舞游戏天天有--团队只要不快乐，工作效率就会下降。要做事情先处理好心情。

第二：感恩文化

团队或企业内部要彼此感谢，感知对方的恩情。珍惜才能拥有，感恩才能天长地久。可以在企业或团队当中设置感恩日，即选定在每个月的固定一天作为企业的感恩日，当天可以安排文化活动或派送小礼品，对彼此的恩情回报感知。

第三：信念文化

团队做不出业绩，遇到困难就习惯于节节败退的原因是因为管理者不敢折腾团队。

打造职场铁军，使命必达、誓死实现企业目标。

团队领导要起杀念，不生杀心。最大的负责是让团队成员拿到结果。特别是营销团队，要么逼成，要么逼走（逼出潜能）才能突破能力。信念文化只能在战火中才能锤炼出铁血军魂。营销团队中需要组织一次次的营销战役，在团队中落地（月会--定目标，公众承诺，承诺兑现）每个月最后7天（吹响冲锋号）向目标冲刺，打造拿结果说话的团队。

第四：成长文化

现在的企业管理者要明白，在现市场环境下，做企业是个专业活，每个模块和环节必须要有专业的人来操作运营。所以需要对员工进行系统的学习培训。作为企业或团队领导者一定要明白，一个人都平庸会让一群人跟着受罪。所以领导者必须把大量时间用在投资学习和提成能力上，领导者的智慧是企业或者团队的福报。接受系统的学习培训才能系统的落地转化。

现今市场竞争环境西下，企业最大的成本就是没有专业化训练的员工，企业老板、团队负责人和HR在招聘时一定要有用3个专业的人干5个人的工作发4个人工资的意识。

公司成长文化的落地执行，企业可以规定把公司的利润/年营业额的一定比例投资到团队低、中、高层管理者的培训学习上。

第五：素养文化

在企业或团队从一开始或招聘时就“杀掉”独狼，团队中要传递好人文化(好能量），日常工作中从细节做起，公司各方面从整理，整齐，整洁开始。

素养文化在企业或团队中的落地：可以倡导团队成员好人好事，规定在企业或团队中用固定的通道每天曝光，然后每月评比贡献最大的一位（大家干等于没有人来干）次数最多的进行月度奖励。

第六：沟通文化

在企业和团队中98%的矛盾都来源于同事间的沟通不畅（猜疑，憋气，怨气，嗔恨），所以要制造良好的交流场合来解决瘀滞和积压的矛盾。

沟通文化在团队中的落地方法：

观照会（批评与自我批评）

同事间化解内心的隔阂和矛盾，升起同理心，共情心，实现团队凝聚一群人（一条心）

每人分享自己3个致命问题和成长经历

每人为对方投资三个优点（值得学习），投资一个缺点

统计出干部的改进计划表

个人写出自己的整改计划

第七：梦想文化

梦想是一个企业和个人发展最大的发动机。

在企业中落地梦想文化有两条线：

企业--使命愿景，三步走战略，五年计划

个人--阶段目标（梦想板）年为单位

个人目标结合公司发展，共同成长。

第八：PK文化

温室中的花朵见光就死，不经历风雨，怎能见彩虹。就和现在很多企业都在效仿的“狼”文化一样。

PK文化尤其是在营销团队中更为重要，在团队中的落地方法：

1.承诺兑现（结果设定）自我驱动，每月进行月度目标启动会议，团队成员做月目标公众承诺，自我兑现惩罚实现驱动。

2.找公司PK--找对手找敌人才能推动成长

第九：激励文化

99%的人都是被激发出来的（穷于激发）

激励文化在团队中的落地方法：

提倡荣誉具体表现--评比月度，季度，年度各种各样的优秀(销售战神，大单女王，服务女神，卓越店长，金牌销售，王牌服务等）不懂得表扬别人的人都是自私的人。

物质--礼物（精心打造--定制）凡事发的没有感觉的都停止

落地--每次发礼物写一封信--团队情谊是做出来的

在团队中要及时激励，等待会产生仇恨！

（原创文章，仅在三茅打卡发表，如需复制转载请联系本人）

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哈罗大家好，我是人狠话又多的HR石榴姐徐渤BOBO。特别开心又和大家聊激励的问题，请注意，文章一定有干货、有流程、有步骤，欢迎大家收藏点赞转发，或者私信我。

狼性文化在早几年非常流行，之所以流行就是因为大公司流至小公司，小公司老板又喜欢模仿大公司，所以就开始在中小型企业老板中流传下来。

狼性文化中小公司能不能搞？答案是能！先来看公式：

狼性文化-》良性竞争-》勇者居上--》全民激励

竞争机制：

张三的团队2022年第一季度干了100万，奖金拿了10万，李四的团队一看不服气了，开始找问题、找方法，继续开拓渠道，又新开拓了3条产品线，第二个季度实现逆袭，从50万飞跃到了150万。超过了张三的团队。

这两个团队在PK的是：我从外面多干了多少

内部斗争：

张三的团队2022年拿下了珠三角的几个渠道，完成了100万。李四的团队一看不服气了，和老板说，凭什么珠三角这么好的资源给他？那不行，我也要，必须分我4个城市。最终李四和张三一共完成了150万。

内部斗争的PK是：凭什么你的资源比我多，我要多占一些。这叫内耗。

要想有狼性文化，首先要建立的是竞争机制，这与“激励”的策划与设计有关。

初创型、快速发展期企业都合适的万能激励公式：

刺激勇者往前冲 +团队激励与个人激励齐头并进+内部赋能与优化

刺激勇者往前冲=用利润的形式创造勇于承担责任的“英雄”。

这里要强调的是“利润激励”，这样公司不亏，个人也能拿钱。

举例来说：

张三团队一直完成的不太好，此时可以改变激励机制。额定内目标100万GMV，利润目标20万。团队利润目标完成进度80%以内 ，团队及个人提成均按等差数列设计；

如：完成60%以内，没有获得奖金的资格， 完成70%，获得奖金池70%奖励，以此类推。

若张三团队完成超过100%，则以幂性增长进行激励，如：

团队完成110%，100%以内的利润目标可获得原定奖金，超额完成部分则可以获得翻倍的激励。假设100%目标以内的是以利润额的5%为奖金，那么超过100%的部分则是10%。若超额完成20%，则可能是30%的提成奖金比例。 简单的说，一旦超额完成，奖金池数量不再是几何倍数，而是幂性增长倍数。如此一旦团队完成即将向100%靠近时，团队会更有冲劲。

总结：正面的狼性文化肯定有，但有几条前提条件：

条件一：尽量设置三个团队或以上进行内部PK，只有一个团队会失去“竞争”感，只有两个团队会容易变成“斗争”。

条件二：设置PK需要提前公布规则，即不抢夺其他团队资源，而是进行外部新开拓资源以利润额为PK目标，这样尽量避免内部斗争也能让团队成员更在意成本控制。

条件三：千万不能“又要马儿跑，又要马儿不吃草”。要想获得良性的狼性竞争文化，一定要准确进行成本利润的核算，在舍得让团队投入的同时也要让 leader 有成本意识和方案的把控意识。假如投入10万（包括人工成本及其他费用）能有把握获得回报20万那就需要勇于投入。为了防止出现“纸上谈兵”，公司只需要从方案阶段进行把握，同时分阶段考核投入产出比ROI，一旦在某周发现ROI有问题有权力叫停投入。

条件四：要不拘一格用人， 要在每个团队内部都要设置“个人奖励”，有且只能有一个“头狼”，时事造英雄。一旦出现更多有资格成为头狼的人，要立即再创一个团队。狼是群居动物，但每个狼团队一定有头狼，有且只能有一个头狼。

因此一定要考虑：平行团队设置问题+团队激励与个人激励相结合+团队内人才培养问题。 尽量在保持每个团队都有头狼，但只能有一个，假如出现两个，那就直接拉出来再建立新团队并由HR帮助头狼培养团队成员，给激励政策扶持新头狼，同时在激励政策上也要能激励头狼带人，这样即能有更多狼性PK，又能激励成为头狼的人。尤其在初创期及快速发展期均要如此。

以上几个条件是需要公司领导批准，但可以由成熟的销售leader+HR共同制定并提报激励方案。HR最核心的价值就体现在：能够为优秀的业务团队leader 提供思路并赋能，能帮助业务团队成长，能与业务团队共同制定优秀的激励政策并实现成长。这样的HR基本上算到了六段。

而每天只懂得如何打电话、邀约面试、新员工培训的HR则极大可能还停留于1段2段，所以HR小伙伴们，你们到了几段了？

切记：不是老板不让你做，是你压根没有拿出能说服老板的方案，若你真的可以拿出东西能解决问题，哪个老板会不让呢？总不至于和钱过不去吧？

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        看到题主这个案例，不由得让我想起来员工S跟我的一番对话。去年我们公司进了一批新员工，这批新员工入职之后，有一天员工S跟我吐槽：“萌姐，虽说咱们公司跟您说的一样早九晚六不打卡，弹性工作制，但是您知不知道，我入职快两个月了，一个双休日都没休过，不是加班就是开会、不是出差就是写方案，平常工作日还有各种加班，我是真累啊。”

        我：“看，我没骗你吧，公司确实是弹性工作制。但是，你也知道，我们人力资源部跟你们业务部门有’防火墙’的，你们的工作安排我们可是不知道的。况且你的加班、出差、赶方案是别人逼你干的吗？没有吧，啊？”

        S：“确实不是别人逼我干的，是我自己逼自己干的。”

        我：“还不是你们团队想赚小钱钱，现在别看你叫着苦，到分钱的时候，肯定不可能分我们一分钱，你说对吧？”

        S：“那是，那是，我不就是跟您吐个槽嘛？”

        我：“你们的工作强度我心里是有数的，华尔街的分析师第一年每周工作80-100个小时都是常态，你这想获取超额收益，必须得打牙和血往肚子里吞——既然认可公司了，你是回不了头了。”

      S：“姐，听您这意思我还差得远。”

      我：“你以为金融行业赚钱都那么容易呢？好好干，自然有你赚得盆满钵满的那一天的，只不过这实现小目标的时间长短就得看你努力程度了。”

        S：“得嘞，萌姐，我也不吐槽了，回去继续接茬干活了，您就瞧好吧。”

      我满意地看着S离开，现在想来，我们公司虽然全公司加起来没有超过60人，但是，我们公司业务团队还是“狼性”十足的，为什么我们公司可以润物细无声地把“狼性”激发出来，那是因为我们在组织、考核、文化方面有符合公司实际的设计。

      不过符合我们公司实际情况的各种设计，可能不适合题主公司，接下来，我会把思路分享给题主，题主可以根据我的建议，来摸索出一条适合贵司实际情况的“狼性”团队锻造之路。

一、组织调整准备好：

      在我们公司虽然有业务部门设置，但是，突破部门，我们业务层面的PK实际上是团队之间的，比就比的哪个团队的进账最多。当然，团队之下还有个人，但是“狼性”强调的是团队合作，金融项目投资是否成功不是仰赖个人的判断，而更多是集体智慧。          贵司销售团队有70多人，在题干中也没交代具体的销售方面的组织设计方面的考量，建议题主可以把销售部门划分成一个个的团队或者小组，这样为下一步的组织绩效方面的考核做好组织方面的准备。

        当然，分好团队或小组之后，各团队或小组的“头狼”人选建议题主所在公司慎重考虑，因为每个团队或小组的这位负责人将对未来团队或小组的组织绩效高低担负领导责任。一个人的管理幅度最大是10个人，所以可以建议题主所在公司不妨将销售部门拆分成7个部门，每部门10人，形成销售一部、销售二部、销售三部～销售七部，每个部门任用一位老员工来做“头狼”，这样老员工一方面有了晋升通道，另一方管理起来也心有余力，不会超过管理者的管理幅度。

      组织方面的调整是“狼性”团队打造的第一步，接下来就要从绩效管理制度方面的调整来激发团队的“狼性”。

二、绩效管理设计妙：

        因为题主在题干中对于贵司绩效管理方面的内容没有交代，但是想必即使有绩效管理制度也是对“狼性”激发效果甚微的，否则题主老板也不会对销售业绩如此不满。

      那绩效管理应该如何调整呢？在这里，我引入一个概念，叫做“组织绩效”，平常我们的绩效管理制度只是针对员工个人的，“组织绩效”则是针对部门的绩效考核。

      紧接上文，如果贵司把销售部门拆分成7个部门，每部门10人，形成销售一部、销售二部、销售三部～销售七部，那对于贵司业务部门的组织绩效考核就是对这七个部门的业绩进行绩效考核。

        组织绩效的绩效指标如何选取，那就考校贵司上位者的智慧了，可以选择销售额、培养优秀销售数量、内部培训次数、团队风貌等等，在这里我不赘言。那如何让团队入彀呢？很简单——以利诱之，毕竟自古财帛动人心吗——除了制定组织绩效考核的制度规定好PK的方向之外，更重要的就是组织绩效考核结果的应用。

        比如，在组织绩效考核中，组织考核结果的应用可以如下设计：

      1、组织绩效考核最终成绩在95分（含）以上的部门是“S”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以1.3的系数为最终奖金发放标准；

      2、组织考核最终成绩在85分（含）—95分的部门是“A”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以1.1的系数为最终奖金发放标准；

      3、组织考核最终成绩在75分（含）-85分的部门是“B”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以0.9的系数作为最终奖金发放标准；

      4、组织考核最终成绩在65分（含）-75分的部门是“C”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以0.7的系数作为最终奖金发放标准；

      5、组织考核最终成绩在65分以下的部门是“C”级，销售奖金分成在原有提成基础上乘以0.5的系数作为最终奖金发放标准。

       组织绩效考核结果的应用设置，把每个销售人员的个人切身利益（奖金发放）与团队的组织绩效表现紧密的联系起来。

三、狼性文化打造好：

       关于“狼性文化”的打造，组织层面、制度层面的行动在本文的第一部分、第二部分已经分享完毕，在行为层面呢？其实很简单，题主从营造“狼性文化”氛围入手即可。

       第一，引入卓越团队概念，通过系列培训开启打造卓越团队之旅。

       在培训层面可以做的文章在这一步可以考虑进去，如果组织调整完成——比如销售部门一拆为七，那可以先从零预算开始，对业务团队开展“卓越团队”为主题的系列内部培训，如果公司有相应的培训预算，可以带着新成立的几个业务部门进行拓展培训，通过组队PK，一方面提升新部门的凝聚力，另一方面让开启新部门PK的“战端”。

        第二，直观图表展示PK，营造狼性团队之间的竞争氛围。

        题主所在人力资源部可以根据贵司的情况来适当位置悬挂业务部门对应PK期间的销售业绩，可以是柱状图也可以是折线图，要一目了然，并且让所有的业务员工对自己部门的排名情况做到心中有数。

          第三，对销冠及销售冠军团队予以表彰。

         这种表彰可以在内刊或公司网站、OA上开辟专版来进行，当然也可以做成短视频在公司内部予以宣传，如果认为以上的方式都太间接，也可以在全体员工大会或每个月（季度）开专题的表彰大会，对销售冠军及销售冠军团队予以表彰。

         Tips：由本文可知，治标又治本的激发贵司销售团队“狼性”的方法不是搞什么培训，而是组织架构、绩效考核、文化打造三方面入手，三管齐下才有可能激发贵司销售团队的狼性，这是一套“组合拳”，如何才能打出效果，还要题主所在人力资源部根据自己企业情况来量身定做适合的方案，预祝一切顺利！

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狼性文化是什么？

文／黄兰兰，专业提升、职场成长，为HR及管理者赋能！

（文章一律原创，抄袭必究） 

大家好，我是爱写爱分享，愿意带着HR共同学习与成长的黄老师，咱们又见面了。

很多老板都和员工说要有狼性，什么是狼性文化？

华为的狼性是有条件的！

主要有2点：

1、个人狼性：你选的人是不是具备狼的特性。

你招进来一个羊，却想人家像狼一样去战斗，这怎么可能。

这个人要有基本的进取心、成就欲望、奋斗精神。

华为也是一样，被华为招进去的员工，也未必都是狼，也有因不能适应华为而辞职或被动离职的人。

以及华为的奋斗者，是要签署奋斗者协议的，不是所有人都愿意签的。

而愿意签的人就需要做好放弃一切假期，做好随时接受调遣、加班等各种工作需要的安排。

但同时这些人比其他人更能获得丰厚的物质回报以及职位晋升的优先资格。

而选择签的这些人，就是具备狼性的人。

2、团队的狼性：团队凝聚力、团队作战力。

如果这个团队没有狼的精神，团队中的这个独狼是待不下去的。

要么被团队排挤走，要么自己会走。

而最重要的还是后者，适合狼，激发狼性的机制。

因为团队的狼性，不是靠一两个狼就能达成的，需要企业的平台机制。

比如华为的全员持股、华为的高收入、高激励、华为以团队作战的机制支撑。

这里说3种机制：

一是入职时的集中培训

全部新员工到深圳华为总部集中培训，学习华为的企业文化。

“2文1电影3本书”在此期间要完成。除了正常的培训、学习、研讨、分享等内容，还要学习以下内容：

学习两篇文章，一篇是华为总裁任正非的《致新员工信》，主要讲华为的文化和对新员工的要求。

另一篇是任正非亲点的《把信送给加西亚》，讲述了一名士兵信守承诺，穿过重重障碍将信按时送达加西亚将军的故事，主要是讲执行力；

看一部电影《那山，那人，那狗》，讲述的是一个老乡村邮递员退休后让儿子第一天接替自己工作引出来的故事，影片倡导的敬业精神，正是华为追求的价值观，非常感人，很多新员工看得眼泪直流。

可见，华为对通信的感情之深，也可以看出任正非当时挑选这部影片的良苦用心。

此外，新员工还要看三本书：《黄沙百战穿金甲》《下一个倒下的会不会是华为》和《枪林弹雨中成长》，并写读后感。

这三本书都是写华为公司自己的员工故事和案例，对于新员工感受华为文化是最为真切的资料。

整个培训过程都会融入华为提倡的文化理念，让新员工了解华的历史、文化价值观。

二是在岗的实践培训

在导师的带领下，深入一线，到一线真实的工作环境中去锻炼和提高。

不同岗位的新员工，他们的培训内容和方式是有很大差别的。

这一阶段的培训时间最长，培训和学习方式也是多种多样的。

如软件训练营、iLearningX学习平台等等，所以这些学习培训都遵从“721法则”，与实践真实贴近.

三是华为的“导师制”

华为是国内最早实行“全员导师制”的企业。

华为对导师的选拔有两个条件：第一绩效必须好，第二要充分认可华为文化。

同时，一名导师名下不能超过两个学生，以保证传承的质量。

在华为，导师也被称为“思想导师”，相当于部队的“指导员“。

在新员工成为正式员工的三个月里，导师会及时指出他们”练习作业“中的”错题”，带新员工熟悉新的环境和岗位技能要求等。

导师要对新员工的绩效负责，新员工的绩效也会影响到导师的考核。

为此，华为拟定了一些措施，激发了老员工踊跃担任导师的积极性和带好新员工的责任感。

这些激励措施有：

一是晋升限制，规定凡是没有担任过导师的人，不能提拔；

二是给予导师补贴，补贴会持续发放半年；

三是开展年度“优秀导师”评选活动，在公司年会上进行隆重表彰等。

综上，从选拔具备狼性特质的人，到要搭建和落地团队狼性的机制。

正确的人才选拔观是一种文化、正确的团队引导、培训机制是一种文化、高收入高激励的激励机制也是一种文化。

所以，狼性文化的打造不是某一个方面的因素，而是多个维度的综合塑造。

更多企业文化塑造与实操落地的内容，请关注我的课程：

企业文化课程：《选育用留：企业文化在HR工作中的实操落地》

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      说到狼性文化，相信大家肯定首先想到的就是华为，现如今，除了少数垄断性行业的企业之外，其它各行各业的企业的经营竞争环境都是越来越激烈了，为了在激烈的市场竞争中能够活下来，立于不败之地，越来越多的公司开始注重企业文化的打造，如今，很多公司都在倡导“狼性文化”，鼓励员工在工作中具有野性，具有拼搏精神，遇到困难，能够锲而不舍，能够勇于克服。而这其中，华为的狼性文化从诞生以来就一直深受广大老板们的青睐，纷纷在自己的公司推行狼性文化。其中有很多都是离谱的，我曾遇到过有企业最离谱的是两人面对面，相互扇嘴巴，难道这就是狼性文化？你见过人家华为相互跪着互扇嘴巴么？所以有不少企业，学了个四不像，甚至犹豫过度，盲目崇拜和引用狼性文化，导致整个公司分崩离析。员工们受不了所谓狼性文化的严苛管理，人才流失严重，公司倒闭也只是迟早的问题。所以，其实这件事看似简单，实际却并没有那么容易。

      狼群的生存之道、制胜之道，有一条是团结制胜，所以无论是丛林之中，还是草原之上，狼都不会单独作战。所以，这方面要怎么学习和打造自己的狼性文化呢？我们理想中的狼性团队应该是目标一致的、自驱的、团结的。所谓目标一致，只要是团队都必须有目标，而销售团队的目标就是本月要完成的业绩，如果没有目标的牵引，任何一个团队最终都会变得懒散甚至堕落。目标一致的基础上，团队的成员应该拥有自驱力，能自行的进行相互补位，从而确保团队利益最大化，这个前期还需要团队成员间真地拥有背靠背的勇气，以及合理的利益分配政策。最后就是团队一定是团结的，在实际面对商战中，以个人主导的英雄主义已经不再奏效，需要的是以团队一致对外的向心力，确保团队的输出要是最大化的，这样才能确保在面对外界风险的时候，团队是全面发力的。因为合作的力量永远大于个人的力量，团结拼搏、和谐协作、共同发展的狼性团队，是一种可怕的力量，这种群体的力量正是我们企业团体所需要追求的。分工合作，相互照应，以快速敏捷的运作有效地发挥角色所赋予的最大潜能。

      说到华为，人家华为的狼性文化，它有哪些特征呢？任正非老板总结了有三个特征：一是有敏锐的嗅觉；二是不屈不挠，奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。在企业经营中，从行业的发展到战略的制订，从价格的变动到竞争者的动静，也要无时无刻都需要这种“眼观六路，耳听八方”的狼性；狼袭击羊时，常常是死死地咬住，不会轻易放弃，而且狼并不是咬死一只吃饱就行，而是在最短的时间里，能咬死多少就咬死多少，这种富有攻击性、贪婪、执著的精神也反映了许多中国企业为争取生存而不顾一切的心态；而且，狼总是团队作战，很少有单独作战的，所以在竞争日益激烈的企业界，团队精神的威力越来越受重视，这是中国企业尊崇狼性文化的一个重要缘由。

      但是，你要知道，既然是狼，那就得吃肉，你不能让他吃草，你不能指望一只吃草的狼，它能发挥什么血性、野性，是不是？你得要知道华为最核心的是什么，这一点，大部分的在卖写华为的书上几乎都没有写，可能有些文章写出来了，华为最强大的是钱。再说白了一句，就是你不是人才？那就用钱砸，砸到你是人才为止，要是你还不是人才，那就干掉！这就是华为最大强大的地方：掌握人性的核心所在。比如说华为的师带徒机制，很多企业都有的，像今天这个话题案例的类似情况就是如此，但是你知道华为师带徒，如果带出来之后，考核合格了，知道人家会有多少奖励么？自己去查查就知道了。但是你们企业有奖励吗？我见过有一些企业做过，好一点的一季度给1500元奖励（每个月500元），离谱一点的企业不仅没有奖励，还要倒扣，竟然还美其名曰：忠诚感恩的团队文化。你觉得像这种师带徒的机制，能有效果么？所以，以后凡是违反大势的，最终会被碾压，没有其它的结果。

      所以，要真正学习狼性文化，首先需要遵从自然法则。就是优胜劣汰，适者生存，面对极端的考验，狼群能够凭借自己的本领抵御风险，团结合作，以保证自己不被大自然所淘汰，这正是我们需要学习的地方。在企业中，作为管理者，要建立完善的各项制度，尤其是考核，有了考核，就有了要求，有了门槛，就能避免有人混日子，我见过有企业（比如南京某安防公司）的领导，从老板到多数高中层管理者，几乎全部都是混日子型的选手，尾大不掉，这样怎么能带领整个企业良性发展？可笑的是老板还要求HR要打造出企业的狼性文化，这是HR能做到的么？做再多的工作，也顶不过这群大爷大妈式的领导们瞎搞啊。

      第二个，就是要注重目标。狼群还有一个特点，那就是会选择最合适的目标发起攻击，只要做出了选择，他们就会锁定目标，锲而不舍，拼尽全力去猎杀。我们带团队，同样如此，要学会给员工设定目标，大家朝着同一个方向努力，决不允许三心二意，每个人都必须出力，坚守自己的岗位，才能把猎物给抓到手，如果团队中有哪个员工浑天度日，不思进取，无法履行好自己的职责，而导致了团队利益的损失，这种人肯定要被剔除。

      第三个，是要注意沟通交流。沟通的渠道畅通无阻，信息传递才能及时，从而在短时间内做出反应，想打造狼性团队，就要保证团队中间毫无障碍的沟通和交流，团队的沟通良好是团结协作的基础，企业几乎70%的问题都是因为沟通不顺所产生的，由此可见，多么重要，沟通到位了，团队才能越来越像一个整体。

      第四个，就是要注意团队协作，这个前面有讲过。狼群之所以强大，就是因为它们是一个整体，一起行动、一起捕猎、一起才能生存，那么身为领导，想要打造一支狼性团队，就必须要建立员工们团结协作的特性。狼群的合作精神，是我们的职场团队最需要的学习的，人数越多，越是要注重合作，千万不能出现一盘散沙的局面，否则，团队的执行就无从说起。

      只有做好这几点，才能使“群体”变成“团队”，真正形成战斗力，形成真正的狼性文化。

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      在展开今天的案例话题之前，笔者先来分享一个故事，某酒吧因为疫情原因，销量直线下滑，销售人员士气低落，有些甚至离职，这个时候老板陷入了困境，但是他并没有沉溺在困境中多久，他发现抖音直播带货非常火爆，于是参加关于线上营销的课程，出钱让几个员工学习短视频制作，在学习一系列课程以后，他拿到方法，在自家酒吧每天直播打碟跟表演，总之每天的节目不一样，一段时间以后观看的粉丝越来越多，随着粉丝的不断增加，光靠粉丝的打赏，就收入不菲，接着顺便卖酒吧里的酒水，其次卖酒吧的VIP卡，在疫情稍微消停后，许多粉丝到酒吧去消费。他的这一波操作，在疫情期间不仅让企业每天都有盈利，疫情结束后带来了很多客户。

   从这个案例明显的看出，当公司销量下滑甚至要影响到企业生存时，如果把销量不好怪罪到销售人员没有狼性，把重点放到打造狼性文化上，那等你狼性文化还没有打好，公司估计已经倒闭了。

然而依据楼主的描述可以看出，因为公司销量不理想，老板认为是销售人员缺乏“狼性”，要HR想办法激发他们的“狼性”。疫情已经持续两年多了，在这个时期，很多公司出现销量下滑，有些公司甚至直接倒闭。但却有些公司站起来了，那并不是这些公司打造狼性文化，而是转变了公司的销售以及经营模式，从而在疫情中存活下来。

那么针对今天的案例话题，笔者来聊两点，仅供参考

一、深入分析公司目前存在的问题

二、在解决问题中顺带打造企业文化

下面来进行分析

一、深入分析公司目前存在的问题

可以从以下几方面入手

1、公司的销售渠道

   如果公司还是典型的线下销售模式，那么在疫情来临时，势必会受到严重的影响，如果公司是做外贸出口的，那更不用说，销量会更差。所以楼主对企业销售渠道进行分析。只有分析了销售渠道，才能知道目前的销售渠道是否跟得上潮流。

2、销售人员的提成奖励政策

   公司销售人员的提成奖励政策是否合理，他们的薪资目前处于市场什么水平？与去年相比，销售人员的收入是持平还是降低了？要了解销售人员的薪资结构以及收入。如果员工的生存都无法保障，还想要员工具备狼性，怎么可能吗？

3、目前销售人员的能力

   为什么要了解销售人员的能力，我们都知道，随着疫情的到来，更加突出了互联网的优势，很多公司要求业务人员会短视频制作、会社群运营、会直播，如果是淘宝、天猫，店铺里面都开始进行直播了，如果是微信，微信直播从而把粉丝引流到微信群，在群里进行成交，那么就需要销售人员会社群运营，如果是抖音直播带货，也需要销售人员会直播，因此你要了解自家企业销售人员的能力所在，以便公司分析出问题时想要转变销售模式，才能找出相应的人员。

4、公司的产品

  公司的产品是属于什么类目，虽然目前社群运营、直播带货非常火爆，但是还没有看到在社群里面成交房子、汽车、铝材、钢筋水泥之类的东西。所以了解企业产品，才能更好的选择销售渠道。

5、公司老板的真实想法

  老板说销售人员缺乏狼性，要HR打造狼性文化，那么打造狼性文化真的是老板关心的吗？老板关心的应该更多是如何把销量做起来吧。没有销量，意味着没有钱进账，利润低甚至没有利润，不先考虑企业如何生存下去而是先去考虑如何打造狼性文化？生存都受到影响了，还考虑企业文化？

所以要摸清楚老板内心真实的想法，才能对症下药呀。

二、在解决问题中顺带打造企业文化

       这里为什么这样说，因为很多公司在面临生存问题时，会跟着员工一起想办法解决，而在解决问题的过程中，企业文化顺带打造起来。

    有些公司本来销售渠道单一，只靠电商，当你发现其他家店铺已经出现直播带货，而你家店铺却非常冷清，你说顾客进你家店靠自己看，顾客进其他家店铺就看到有人在促销，你觉得哪个成交率比较高？

     所以当企业在分析自己的问题以后，应该拿出诚恳的态度，是销售渠道单一了，就要拓展销售渠道，出钱培训员工，让员工具备这样的能力，从而进行更好的销售。

     如果 是销售提成奖励政策出了问题，就要进行调整，而不是肥肉老板自己吃，骨头丢给销售人员啃，这就是为什么很多公司已经采取了合伙人制薪酬模式，如果感兴趣的小伙伴，可以在三茅网搜索“薪酬的变革趋势”认认真真的看完，你会有所启发。

    如果公司经过分析以后，决定改变自己的经营模式，那么就涉及到一系列的改动；如：增加销售渠道、改变销售提成奖励政策、针对需求对销售人员进行培训，培训内容、培训方式、培训对象等。

     在开展这一系列工作时，从头到尾都要业务部门负责人参与。当这些方案全部成型以后，要全体销售人员进行开会讨论，听取大家的意见，让所有人参与，大家共同努力以提高公司的销量为目标，公司销量提高了，大家收入跟着提高。

   这一系列操作下来，不旦提高了销售人员对公司的归属感，还能激起他们的斗志。

   HR部门就像记史记一样把这些记录下来，一旦公司这次取得成功，这将会成为企业的文化传承下去。

     根据笔者的观察，许多企业在面临销售下滑时，敢于面对问题，解决问题，通过与销售人员共同解决问题的过程中，打造出了狼性文化。并不是为了打造狼性文化而打造狼性文化。

  如果你公司本身就已经出现了问题，在没有解决掉一系列问题之前，就算砸重金请专业机构来帮忙打造，也不一定能打造出来。

    好了，今天的文章就写到这里了，如果觉得我的文章对你有所帮助，记得点赞加关注哟，祝您工作愉快。

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看待问题要从探究事物的本质入手，这既是一种分析问题的思维方式，也是一种解决问题的行为模式。

谈到“狼性”，其内涵基本有三点：一是像狼一样寻找猎物，关键词是敏锐。二是像狼一样咬死更多的猎物，关键词是贪婪。三是像狼一样群体配合，关键词是协作。

狼群只有体现出这些所谓的“狼性”，才有可能在严酷的自然环境中生存下来。

这家公司老板之所以强调如此凶悍的“狼性”文化，想必是基于商场凶险的判断。企业要想活下来，团队也应该至少做到三点：敏锐捕捉商机，追求最大效益，高效分工合作。

可是人毕竟不是狼，团队不是狼群，员工与老板的关系也不等于狼王与群狼。

没有猎物狼群会消亡，狼群表现出的狼性是本能，是上苍赋予的生存法宝。而员工不可能天生就有如此强烈的忧患意识、进取态度和拼搏精神，企业不行了，换个地方照样上班。

而且，人性天生“好逸恶劳”，能坐着，不可能站着；能躺着，不会坐着。

基于以上分析，如何把“好逸恶劳”的人，培养成吃苦耐劳、能争善战、配合默契的员工，就是HR职责所系，企业文化任务所在。

核心要旨，也是极致的状态，着力构造一个类似野生动物在自然界的生存环境，就是说要把企业面临的巨大生存压力真正传导到每位员工那里，确保任何人任何时候都没有绝对的安全感。这也是“狼性文化”的本质所在。

不管是职位高的，还是职位低的；资历老的，还是资历新的；绩效卓越的，还是工作一般的，都带着较大的压力工作。任何人动力不足，勤奋不够，效益不佳，都将面临被淘汰出局。

有了这样的思想积淀，至于采取什么手段实现，知名企业和管理学家提出了很多方法。不管是教育培训，还是奖惩措施；绩效型KPI，还是成长型OKR；竞争上岗，还是末位淘汰，林林总总，归根结底，只有让员工亲自面临风险，他才会化压力为动力，努力工作，齐心协力实现企业的夙愿。

至于在这样一个师傅带徒弟容易形成小圈子的公司具体怎么办？

这个涉及教育培训、组织搭建、绩效设计等诸多方面，有需要解决现实问题，提升职业生涯品质的同学可联系详谈。

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