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如何做好战略分解,确保战略执行落地?

作者 沈小滨 2020-09-18 14:49 876 阅读 2 评论 23 收藏

       千斤重担众人挑,人人头上有指标。战略如何有效分解,是战略执行与落地的保障。

 

       战略分解不到位,表现出来的典型现象,一是横不连,二是纵不通。所谓横不连,是指部门与部门之间的指标是孤立的,是各自为政的,缺乏相互之间的支持与配合,没有形成端到端的闭环管理。最具讽刺意味的是,经常出现的一个情况,每个部门、每一个人的考核指标都完成了,但公司的总体目标没有完成。此外,一些部门、一些工作没完成,项目没做好,大家总是会找出很多的原因,很多的借口,很多的理由,认为都是其它部门影响了自己的工作,而且总是可以找到很多的证据。比如,销售部门业绩不好,总是会说产品质量有问题;负责产品质量的生产部门,则会说研发部门不给力;研发部门当然也会一肚子苦水,说公司投入不够,开发要求高,进度要求又紧急。如此这般,一环套一环,搞得董事长最后也感觉很无奈。

 

       除了横不连,还有纵不通。所谓纵不通,是指集团层面的KPI指标很明确,但往下分解的时候,特别是到了职能部门,往往就没有指标可以分解了,于是把一些日常的、例行的、非战略性的行政工作,弄成了KPI指标,应付考核的要求。到年终,KPI都完成了,得分甚至还可能很高,但公司的战略没有实现。战略分解没有找到关键驱动要素,考核指标最终变成了业绩指标PI,而非关键业绩效指标KPI。大家看起来都很忙,有苦劳,但没有功劳,这便是纵向战略分解不够导致的必然结果。其根本原因,一是企业没有对绩效指标进行系统的管理,没有形成一张总体的战略地图,清晰地呈现出组织的战略方向、战略重点、战略项目、和战略指标,没有与相关业务及职能部门的业绩指标相关联;其次,直线业务经理不懂战略分解,不熟悉、也不会运用专业工具,包括平衡计分卡,不知道如何找到关键成功因素。目标的分解,大多停留在指标的简单分拆上面,只能机械地分解各种量化的指标。对于内部运营流程的体系支撑,员工团队的学习和成长方面,不知道如何分解,特别是,在量化的原则要求下,比如,培训的KPI考核,最后就变成了40个小时的学时数。战略没有由财务指标和客户指标继续往下分解,没有找到关键的成功要素,战略就不可能执行与落地。就结果要结果,最后总是得不到结果。于是老板们困惑,团队也困惑,绩效管理怎么没有效果呢?

 

       战略如何有效分解,需要加强下面的三项关键举措:

 

  • 明晰企业经营战略,描绘企业战略地图。部队将军打仗有作战地图,企业战略也应该有战略地图,这个工作无论如何强调都不过分。企业的战略地图,利用平衡计分卡,涉及纵横二个方面,横向呈现的是各个业务单元与职能部门的指标;纵向呈现的是公司的一级指标库。通过纵横二条线,清晰地勾勒和描述公司的战略诉求,以及公司的战略诉求是如何与每一个部门和业务板块相关联的;关联的属性可以分为三类,强关联,弱关联,无关联。

 

  • 运用平衡计分卡,做好结构化的分解。平衡计分卡是战略分解的一个有效工具,从财务到客户、运营流程和学习成长四个维度,反映的是企业运作的规律,呈现的是企业经营的本质,如何从无形资产到有形资产,帮助企业做好战略的分解和战略的行动。平衡计分卡有三个实用工具,即一卡、一图和一表。借助这三个工具,最终帮助我们做好战略的分解和行动的计划,实现战略与执行的闭环,即战略如何转化为目标;目标如何转化为计划;计划如何转化为行动;行动如何转化为结果;结果如何改进提高。

 

  • 把战略分解当作中高管团队的一次最重要的团队活动。战略分解是老板的事情,是战略规划部的事情,也是所有业务和职能部门的事情,是大家每一个人的事情。战略分解活动,是中高管团队在一起的一次最好的团建建设活动,是公司一把手最好的一次战略宣贯的机会,是上上下下达成战略共识的一次最好的会议,是把战略做真、做深、做细的一次最佳思想实践,是一次价值无穷的没有任何其它理论沙盘可以替代的模拟实验。没有宣贯的战略,是不会被重视的;没有经过讨论的战略,边界是不可能清晰的;没有参与的战略,是不可能被认同的;没有被认同的战略,是不可能有责任感的;没有责任感的战略,是不可能有使命感的。把战略分解当作团队的一次最重要的团建活动,是战略执行与落地公认的一项最佳实践。

 

沈小滨  知行韬略创始人

 

 

会飞的金鱼

1楼 会飞的金鱼

好文章,点赞

2020-09-19 07:10:23 回复 赞(1)

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