近期在整理组织和岗位方面的素材,想起以前遇到的三个岗位管理方面的典型案例:
企业1:中型国企。相同基层作业机构岗位设置不同,同一岗位,名称不同、职能不完全相同情况比较普遍。
企业2:多年前国企改制后的合资企业。部门主管及以上人员占公司42%,指挥的多、干活的少,人才流失严重。
企业3:行业龙头,横跨不同产业,下属多家集团公司。岗位管理各自开展,集团总部、子集团、孙公司岗位层级关系对应不清晰,员工发展只有升官一条路,新员工留存难、专业人员流失严重。
这些问题的造成设计多方面原因,但都与岗位管理密切相关,下面就从四个问题来聊聊岗位管理究竟应该管什么。
一、岗位管理应该管什么?
1、从内容上来说,岗位管理应该包括以下三个层面:
静态的:即有基本的岗位设置,包括岗位名称、岗位说明书、岗位编制等。
立体的:在静态的岗位管理基础上,将岗位分层分类。层,即岗位的层级对应关系,如高层、中层、基层(具体层级还需进一步细分);类,即岗位的类别,如管理类、营销类、技术类等等。为未来职业发展通道建设及胜任力模型建立基础。
动态的:在分层分类的基础上,系统建立岗位的发展体系,即我们通常说的职位管理体系。
2、从流程上来说,应该管两个动作:
岗位设立:新岗位的设置。
岗位调整:包括岗位职责的变化、任职要求的变化、岗位名称的变化、岗位的取消等等变化。
理想情况下,企业应就岗位管理建立相关规则,明确岗位管理的内容及流程权限,集团型公司应形成指导意见,督促下属公司在集团的框架下建立自己的岗位管理机制。
二、岗位管理中,人力资源部门与其他部门应如何分工?
1、人力资源部门
建体系:制定岗位管理体系。
明权责:明确岗位管理流程及权限分配规则。
定工具:开发岗位管理工具,如岗位说明书模板,便于相关部门编写本部门岗位说明书。
审岗位:一是规范岗位说明书,二是核定编制,三是审核后续岗位变化。
督执行:根据岗位管理要求,督促相关部门规范实施。
持优化:持续优化管理管理体系、管理流程及权限分配。
2、其他部门
设岗位:提出本部门岗位设立方案,包括岗位名称、工作职责、任职要求等等。
测编制:根据部门工作特征,测算并提出部门人员配备计划。
调岗位:根据部门工作开展情况,及时调整岗位与编制。
提建议:就岗位管理提出需求或优化建议,推动岗位管理持续优化。
三、人力资源部门如何开展岗位管理工作?
1、机制先行:尽可能先行或及时制定岗位管理体系,明确流程与权责。需要注意的是,岗位管理体系应与企业发展阶段相匹配,并非越系统越好。起步阶段企业也许只要有初步商定的岗位层级、名称、职责、任职条件就可以,发展到一定规模则需要把立体的岗位建立起来,集团型企业则有必要建立动态的岗位管理体系。
2、内容持续优化:日常工作中持续收集相关业务信息,对岗位设置、编制配备及职业发展进行分析,及时提出优化建议,推动岗位管理为企业发展及员工发展创造价值。
3、及时推动变革:当外界环境发生大的变化,组织结构需要改变时,能够积极推动岗位变革。此时,岗位变革往往与组织变革联系在一起。这种情况通常有两种做法,一是领导指挥、人力资源部牵头实施。二是领导指挥、人力资源部牵头、部门机构引入,用咨询项目的方式开展变革。前一种方式对企业内部领导的权威、人力资源部影响力及整个组织的敏捷性要求较高,推进难度较大,对整个组织的成长推动也很大。后一种方式企业领导及人力资源部门压力较小、推进更快,且能引进新的思想,往往见效更快。
四、人力资源管理者如何在岗位管理中更好的创造价值?
1、丰富理论,保持前瞻:充分学习岗位管理相关理论知识,超过企业本阶段所需,这样方能高处着眼、系统设计、持续引领。
2、理解业务,服务业务:持续深入了解公司战略与业务,从推动战略实现和业务发展角度开展岗位管理工作,不要被既有的条条框框限制,持续优化岗位管理。
3、理解环境,推动变革:了解外部环境变化及企业战略调整,及时推动组织与岗位管理变革。
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