面对云南CEO大骂HRD的思考

作者沃恩 2020-02-29 14:50 3820

云南CEO写邮件大骂HRD引起的感概。

前几天云南某生产制造企业CEO给HRD回复的邮件引起业界的轩然大波，自媒体人站在不同的立场上表达着自己的观点和看法，有站在CEO角度表示支持的，也有站在HRD角度表示理解的，同时大多数的人都表明做企业的HR太难了，这又再一次的把人力资源从业者推向风口浪尖。

先从邮件的内容说起，该CEO主要表达了以下几个观点：

“没有功劳也有苦劳”在这个时代早已不是价值判断的标准；
报告没有真正的关于人工成本的建设性意见；
对于企业现阶段的工作运营和复工后企业经营目标的达成没有观念，不理解企业业务发展的难点；
没有从专业性的角度回复企业活下去的关键性举措；
政策研读太少，不精准；
工作的结果产出周期性太长缺少提前沟通；
一味追逐当下的浪潮和热点不考虑企业运营的实际情况；
关注员工情绪但无法从企业但角度正向的引导员工。

看完这位CEO写的文件以及自己罗列的关键内容，事实上，我是站在CEO的角度，表示理解，同时看到这位同僚工作形式主义，不了解业务，缺乏和领导及业务部门的沟通，阶段性工作汇报，工作重点不清晰，政策解读不到位，从而衍生出来专业能力与管理能力收到质疑，我的观点内容如下：

HRD从职位上来说，是公司的部门长以上甚至是高管层的总监级别核心管理人员。作为高管层，首先具备的不仅仅是专业能力，更关键和核心的是战略管理能力、运营管理能力、统筹管理能力、全局观、决策力与影响力。作为人力资源方面的总监，作为一名合格的职业经理人，应该站在的角度和立场是全公司，为了股东负责，上级领导负责、为了经营业绩负责，为了战略负责。但是这位HRD，找了一堆花花绿绿的图表分析，现有人员的结构构成，人员的情绪高低等等，但忽略了一个关键因素，解决问题的能力，尤其在危机之下。疫情期间，大量企业受到影响，尤其是随着经济周期下滑，尽管疫情恢复，年度经营指标还是无法达成，甚至负增长，企业能不能活下去都是问题。
从疫情开始到现在持续近一个多月的时间，为什么在本月的23号左右才给公司提交疫情期间的人工成本管理报告？可见这位职业经理人的工作效率与工作方式出现了问题，缺少过程沟通。为了急于显示这阶段的工作成果，写了近百页的报告，可见工作滞后性，以及缺少与上级领导的沟通，导致工作事倍功半，甚至结果产出与预期要求完全不匹配。

三、在此期间是否能够带领部门内员工分析如何能够在人力资源角度帮助企业，能否进行合理的分工，分析国家及地方相关政策，或者分析了，但是没有分析到位，自己到底有没有复盘，部门内员工进行分析时，有没有找到合适的人做这件事······

四、到底懂不懂业务。现在对很多公司来说HRBP非常的普遍，三支柱模型也至少在5年前提出，核心在哪，一直是人力资源要掌握业务了解业务分析业务，让业务部门老大看的起，能够在帮助到业务部门老大的管理咨询师，很显然没有，不然该公司的CEO就不会这么情绪失控。如果这个HRD在公司已经很多年了，持续的观察公司业务运作，公司的业务经营指标达成，业务部门KPI、与业务部门的定期沟通，工作协同配合，提供咨询与帮助等等。那这种情况就更不应该出现，长期与业务部门打交道一定出现了很多的问题，不受重视，就拿简单的招聘、培训与绩效来说推行的也可能不是那么的尽人意。

五、有没有在疫情期间做到沟通机制的完善，建立疫情领导工作小组，关心员工工作情绪的同时，一方面了解老大对后期战略的规划；另一方方面以小组的形式关怀员工，这时候人力资源部门关心员工的情绪，做辅导与疏导，就不至于导致公司上下人心惶惶，员工情绪不稳定以及不了解老板及业务部门老大的态度和计划举措。

六、有没有理解，工作任务本身的结果产出很重要，几百页的报告，很多的图表，但领导没有发现建设性的意见。建设性的意见是什么，是能够在当下针对与问题本身，提出的解决方案和预案。这位HRD工作过于被动，一拿上工作直接上手，而没有思考到底怎么做，领导想要什么，能不能给出多种的解决方案。

七、“共享员工”确实是应对疫情期间生鲜配送、需求量大简单的加工生产行业所需的员工共享的模式，但是要结合行业企业的特点分析到底能不能进行共享。共享员工的模式主要是兼职等形式，确实存在一定的用工风险，甚至会的导致人才流失。一味的图热潮，缺少理性的分析，对还是不对？答案显而易见。

八、从人力资源专业性的角度，特殊时期降低人工成本、降低用工风险或者是裁员、对劳动法律法规的解读等等一定是该岗位KPI指标，怎么做，缺少给企业正向的意见。所以，CEO才说，“政策解读你还不如我。”当然还有很多的问题······

其实在这段时间，网上有大量的课程，有大量的文章，有大量的工作方法，是可以帮助到企业解决问题，比如：

前面所说的企业立即建立疫情工作领导小组，以高管层中层负责人与员工代表为主，既建立风险防控机制，又加强沟通，包含下一步工作计划与安排，即关注企业运营的关键举措，又能够快读的建立沟通机制解决问题。
作为HRD要充分的解读政策，包括《传染病法》《治安处罚法》等，要关注人社厅下达的关键文件内容，关注地方政府政策，为企业节约人工成本支出。比如可以通过与员工协商以年休假的形式、或者事假病假的形式降低人工成本等等。
公司的远程办公模式有没有配套的政策，在一定的程度上，提高工作效率与产出，为复工后的工作提前做好准备。
有没有跟公司业务部门领导沟通，与公司高层人员沟通，下阶段人力资源工作重点，摸清领导思路，分析关键问题与解决方案。有没有能够站在人力资源的角度帮助业务部门提前解决问题，能不能让业务部门老大给予作为职能部门的我们更多的信任。
提高了解业务关键的举措有哪些，从分析公司的战略规划，年度经营目标，定期与业务部门展开沟通，参与关于业务部门的会议，定期与一线部门员工沟通与交流，做好服务与支持的职能，并能够提出关键问题的解决方案。
检视自己的工作方法与工作方式，工作计划，部门管理能力，与上级领导的沟通能力等等，如何在新的年度与新的时代要求下提高自己作为一名合格的职业经理人。

以上是看到云南CEO写给HRD的邮件有感，当然因为没有资源能够看这位HRD写的报告，所以可能存在一些的片面感受。当然也会因为身处的行业和角色的不同，身处的现实情况不同，缺少对这位HRD同理心。换个角度，在此疫情期间，企业内外部环境发生了很大的变化，现实情况可能会比预想的更为复杂，这对任何人都是巨大的挑战。空有理论还需要不断的实战，有实战的还需要继续的提高自己，以应对外部更大的不确定性。需要学习和提高的还有很多，是需要持续的努力，这样才能让HR难变得不难。

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