“末位”，岂是 “淘汰”这么简单？

作者张炳义 2019-06-25 16:17 50170

内容来自 2019-06-26 打卡话题

【百家争鸣】大公司都在用的末位淘汰，HR觉得它到底好不好？

末位淘汰制度是一种经典的绩效管理方法，为什么这一管理方法在GE、微软、惠普等国际知名公司里能够“大行其道”，在华为、阿里、腾讯、京东等名企也是备受追捧，而在国内诸多企业实行起来却困难重重？末位淘汰，HR觉得它到底好不好？

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“末位”，岂是 “淘汰”这么简单？

现代城销售代表的“末位淘汰”一方面使得现代城的销售红红火火，另一方面却导致了后来销售部门员工的集体跳槽。这已被北大MBA典型案例库收藏。“末位”，岂是“淘汰”这么简单？

什么是末位淘汰制？

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指企业位根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

国际知名公司成功实施“末位淘汰”典型因素

1.高绩效文化基础保障及坦率、公开的沟通机制

韦尔奇曾这样讲“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

2.强大的人力资源管理能力作为支撑

通用拥有世界上最先进的人力资源政策与实践，特别是“人才管理”之经理人培养制度及员工梯队建设成为国际国内众多企业学习的典范。

3.企业规模、行业特点、发展战略及企业所处发展阶段

在杰克.韦尔奇“数一数二”战略影响下，不断应对新压力和应对新挑战成了企业的管理常态，“持续变革”也就成了企业管理的“新常态”。

4.业绩与价值观双重考量，价值观作为否决因素

价值观作为绩效考核的重要内容，价值观的合格与否直接决定了员工的去留。

5.“温和”末位淘汰，且末位淘汰与奖励并重

通用电气不仅要进行末位淘汰，更重要的是对A、B类员工进行奖励，如对A类采用提高员工工资，给予股票期权、职务晋升等多种奖励方式，且奖励标准通常为B类员工的2-3倍。对于B类员工，则重点放在培训提升方面。

国内知名公司成功实施“末位淘汰”典型因素

1.高绩效导向文化的强有力支撑

华为是国内引入“末位淘汰”最早的企业，也是引入“末位淘汰”最成功的企业，就其成功的原因而言，高绩效文化是华为企业文化的核心，也是“末位淘汰”成功的关键要素之一。

2.开放、公平的沟通反馈机制支撑

361考核体制及Review沟通机制是阿里非常重要的两个管理机制，它是阿里“末位淘汰”成功的关键要素之一。

3.强大的人力资源管理能力特别是“人才管理”能力的支撑

华为的人力资源管理体系是国内大公司重点研究模仿的对象，具有华为特色的校招、任职资格体系等确保了华为“人才蓄水池”的需要，加之独特的培训管理体系确保了华为对“人才”尤其“关键人才”的需要。

4.“温和”的末位淘汰方法使用

采用相对“温和”的末位淘汰方式，避免末位淘汰政策“硬着陆”。如海尔的“三工并存、动态转换”，万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”及山东潍坊电业局的“分线管理”方式值得借鉴。

5.局部而非全面推行

任正非曾经讲过：“‘末位淘汰制’是2000年是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。”但在2018年任正非的讲话中已经表态，允许华为内部一些部门实行绝对考核而不是末位淘汰制，因为一些工种如：职能部门，尤其是非作战部门，其实并不适合末位淘汰制。

可见，国内外推行“末位淘汰制”成功因素大同小异，那么“末位淘汰制”在其它企业该何去何从？

“末位淘汰制”推行因素探讨

因素一：企业规模、行业特点、所处发展阶段是否适合实施“末位淘汰制”？

因素二：企业实施“末位淘汰制”的动机是什么？主要希望解决什么问题？这些问题是否有其它更好的解决方法？

因素三：企业是否实施高绩效导向的企业文化？企业沟通反馈机制是否足够公开、透明？

因素四：公司制度体系是否规范？绩效管理体系是否规范、科学，具备一定的信度和效度，且被员工所接受的？

因素五：公司人力资源管理能力如何？后续人才如何做到快速、有效补充？

因素六：如何使“末位淘汰”在企业“软着陆”？如何使“末位淘汰”合法及相对“人性化”？

......

想清楚了这些问题，再来看看我们要不要推行“末位淘汰制”。

【末位不是淘汰】各位小伙伴，关于“末位淘汰制”推行需要考虑的因素，您还有那些补充？欢迎大家一起交流、学习、探讨。欢迎“点赞”与“订阅”。