【百家争鸣】大公司都在用的末位淘汰，HR觉得它到底好不好？

某公司的HR小陈，听说过末位淘汰是一个很好的绩效管理工具，于是和老板商量，启用了末位淘汰的管理，希望提升企业的绩效，起到优胜劣汰的作用。通过向全体员工介绍了管理办法后，开展了第一个月的绩效跟进，结果发现，员工张伟排在最后一名。于是根据末位淘汰的管理办法，小陈通知张伟办理离职手续。张伟拿到录取通知后，非常生气，毕竟自己也是工作了三年的老员工，平时兢兢业业，能够完成公司的日常工作，就一个月考核垫底，现在说淘汰就淘汰，想不过去。于是气愤的说一句，“你给我等着”，就离开了小陈的办公室。小陈等啊等，终于等来了《劳动仲裁通知书》。最后，企业因违规解除劳动合同，向张伟进行的经济补偿，小陈也挨了一顿老板批评。

小陈纳闷了，不是说很好的绩效管理工具吗？公司的绩效还没提上去，自己的绩效反而被扣分了，到底应该怎么办？

没错，末位淘汰的确是一个有力度的绩效管理工具，或者叫做绩效管理方法，但凡事都有两面性，用得好确实能够提升绩效，用的不好，带来的问题也不少，到底怎么样才能够正确的开启“末位淘汰”的使用姿势呢？

“末位淘汰”是绩效考核的一种制度。

末位淘汰制，是指工作单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

末位淘汰制的作用：一方面末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了职工的工作积极性、精简机构等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，如有损人格尊严、过于残酷等。

在清晰“末位淘汰”是什么后，我们要还要注意的是，“末位淘汰”与“绩效考核不合格”的区别：

1、末位淘汰是一种强制分布的方法，普遍适用于绩效提升的情况。但是我们要注意的是，处在强制分布最后一名的，也就是末位，也有可能是绩效合格的对象。怎么理解？也就是说，有可能全体员工或者被考核范围的员工，根据公司绩效管理的要求，都属于业绩合格的区域内，但是根据强制排序，就会有倒数第一名出现。因此，末尾并不等于业绩考核不合格。

2、考核不合格，有可能不止末尾一位，要公平对待。刚刚提到末位淘汰是一种强制分布的方法，就会可能出现排在后面的三名都考核不合格，如果只淘汰最后一名，有可能涉及到管理不公平的情况，也会错误的引导大家，只要不是最后一名，考核不合格也可以。考核不合格，根据公司的规章制度，该降薪降级或者解除合同的，按照相应的制度来处理。

因此，这样使用末位淘汰的时候，要把它和考核不合格区分对待。

到底在什么情况下适用范围淘汰比较好呢？在满足以下的条件的情况下，使用末位淘汰，会获得更好的效果：

1、有充足的人员供给。为了绩效的提升和项目的推进，淘汰的人员必须及时补充，因为总会有末位产生，总会淘汰掉人。如果忽略了人员补充，导致人员不足，会让末尾淘汰制度搁置。

2、末位淘汰的目的是提升“短板”，或者让“长板”更具优势和竞争力。这里指的是末位淘汰的目的要正向，不要想用末位淘汰来做“裁人”等其他事情。很多企业使用末位淘汰，是希望将弱的部分砍掉或者向强的方面提升。但，也有企业是为了让强者更强，比如说华为，让自己的长板更长，让自己与第二名之间的距离更大。这里还可以举一个腾讯的例子：腾讯在项目的开发上就使用末位淘汰。比如“微信”，当时有好几个团队在同时开发微信这个项目，随着项目的不断推进，排在后面的项目组，一个一个被淘汰掉，最后剩下的张小龙的项目组获胜。这样的一种内部竞争机制，让产品更加具有市场优势。同时，被淘汰掉的项目组，并非被腾讯裁掉，而是参与到其他项目的竞争开发。

明确了末位淘汰的使用环境后，还有哪些注意事项呢？

1、末位淘汰，是将对象淘汰出某一个事项，或某一个项目，并非是淘汰出公司，只有无法胜任岗位，经培训仍无法胜任的，才考虑降薪降级或者，解除劳动合同。企业应当将末位淘汰的结果，作为一种评价的方式，激励员工，更好的提升业绩，辅导员工更好的完成工作。

2、让员工参与末位淘汰制度的拟定，更有利于激励员工，同时有利于促进末位淘汰制度的公平，公正，合理。一个好的末位淘汰制度，是激励员工奋发向上，而不是给员工带来过大的压力。过度的压力会导致员工放弃或者抵抗。

3、末位淘汰可以暴露出管理上的问题，但是不要用末位淘汰来解决这些管理问题。比如说，因为招聘的精准度不够，导致招聘进公司的人无法更好的完成公司的绩效。通过末位淘汰的管理与强制分布法，可以判断出哪些员工在绩效上有问题。如果反馈是招聘的问题，就在招聘当中去解决；如果返公司培训的问题，就在培训当中去提升。而不是通过末位淘汰，将这个员工淘汰掉后，再用错误的方式继续招聘和培训，这样是一个负循环，无法解决根本问题。

综上所述，末位淘汰确实是一个绩效提升的好工具，但我们也只能把他定位在绩效管理方面，不能把它夸大到招聘、培训甚至劳动关系等方面去，否则会导致，管理方向错误，甚至承担法律责任。小陈如果早点清晰“末位淘汰”的定位，就会采用其他激励的方式来对待张伟，也就不会产生法律纠纷了。

【末位淘汰的法律问题】今天我们从法律方面来学习末位淘汰，你知道我们应该预防哪些法律风险么？留下你的评论，欢迎关注并加微信，获得免费的业务问题咨询。

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我们常会说人是企业制胜的第一资本！

那么我们要深思人既然是资本，那么人会不会变成负债？这个假设到底成立吗？

我们在企业管理咨询的过程中经常会思考，也经常有职业经理人问我们：他们公司有些员工不胜任岗位工作，是否使用岗位末位淘汰制度？他们的公司到底适不适合使用这个岗位末位淘汰制？这个问题我们往往不正面回答，因为这本身是个有争议的问题，我们往往会反问，你们公司要不要做绩效管理？要不要做绩效考核？

前一段时间，我们应邀去一家物流工作做战略咨询，经过调研我们发现这家公司不适合做战略转型，战略转型的代价是巨大的，为什么呢?是因为人力结构的问题，我们发现这家物流公司年产值不到一个亿，管理者倡导人性化管理，员工不到100多人，公司的关系户占了25%以上，老年化占20%，文化程度基本在高中，就有几个专科生，人员勉强可以操作信息化系统。这样的人员结构适合战略转型吗？如果做战略咨询需要费多大的力量？

不说其他的战略性调整，我们就是说人力资源管理这块。

首先，我们通过全员大会晓之以理动之以情的说了公司面临的各种危机和困难和公司想进行管理升级和战略转型的市场要求，同时我们提出了末位淘汰制的思路。大会之后因为人性化与末位淘汰制的问题同时展开了讨论和议论，经过大半个月议论，效果很好，大家工作状态和工作积极性提高了很多，但也有人主动提出了辞职。

其次，经过与老板商量，将公司没有在岗的几个年龄大、偶尔来公司上班的亲戚进行了补偿性劝退，效果甚好。同时还面临着三个60岁左右的管理者的问题，我们以签订《目标责任书》的方式来进行绩效来实现末位淘汰制的形式，经过四个月的考核，自动离职一位，另外一位因考核不合格，自动申请调岗降级，这两位都是元老级的管理者而且是有亲属关系的。

经过最基本的目标任务和岗位能力绩效管理到最后的考核结果，大部分认识到自己的不足。当然，如果绩效管理做不好，效果是达不到这么好的时候，很多公司把绩效管理和绩效考核混为一体，这是很可怕的事情，管理者一定要有所作为。因此，我重新完善了绩效管理制定，同时增加了绩效末位淘制定的部分内容，对末位淘汰制的使用范围、条件、环境和相关内容做了补充。

再次强调的是末位淘汰制的制定和前期管理我们是很理性的，但是末位淘汰制的最后执行我们的都是使用的人性化的处理方式，是刚柔并用的。

制定的本意是为了提高员工的收入、成长和公司的健康发展的。一个好的制定的执行，企业管理者要塑造良好的文化土壤和工作环境。然后，我们在原来的公司基础上，根据实际情况和业务需要成立了数家公司，根据人员要求和员工素质，把原来的一部分人留在原物流公司，把一部分人调整到新成立的物流管理公司，还把一部分人调整到新成立科技公司和产资公司。经过两个月的培训学习，接近70%的达到基本要求，但是还是不足以支持战略的发展，然后我们让公司引进了新人，每个新人都是我们经过结构化和非结构化的面试进入公司，同时把末位淘汰制文化贯穿宣导下去了，新进来人人员都很认可这个制定。

经过半年多的努力公司整体组织绩效和人员的胜任力都得到了提升，末位汰制淘也得到大家的认可，而且末位淘汰制成为公司晋升发展的一个元素文化。

虽然，这是一个成功的案例，同样有一家传统的塑料制造加工的公司，也要求我们把这一末位淘汰制引进他们公司，经过我们调研发现，就他们公司的老龄化达到了30%多，而且公司还有接近20%的伤残人员，经过分析，我们很严肃的告诉他们不适合末位淘汰制，这样会破坏他们公司人性化管理的文化基础，而且不利于公司的发展，公司的业务和公司就决定可人的员工结构，是不适合用末位淘汰制。

我们回到最初的那些问题。

当人是资本的时候，我们是怎么处理的？

我们会给提供足够的人、财、物让他为我们创造价值，为公司获得高额利润，这时候人的确实实在在的就是第一资本，这和公司存在的价值和实质是一致的。

负债是财务数据，它是相对于资产而言的，以现代人力资源管理理论而言，人也是资本，也可能成为负债，如果人是负债的时候，我们是否也像处理负债一样处理人员吗？当然不一样，但是没有一个团队和企业愿意让一项"负债"长期的背在自己的身上，我总是希望尽快的找一个合适的时机将"这个包袱"负债处理掉。所以任何人都不希望自己办成团队、集体、公司的负债，只希望自己变成资产。

人如果成为负债，该怎么办？

站在HR角度它是个问题，就得处理，所以我们建议是：

1、 末位淘汰制是制度更是文化，激励我们的团队成长，这是绩效管理不是绩效考核。

2、 末位淘汰制使用要有合适的土壤不可生搬硬套。

3、 末位淘汰制作为制度，应该有文档制度说明、正面的讲解引导、执行和柔性化的管理相互支撑。

4、 淘汰不是直接的辞退，是把合适的人用在合适的岗位上，HR有责任找到合适的人入岗，也有责任进行教育培养，也有义务进行选、育、留人，人的成本是昂贵的。

5、 实在需要辞退的员工，一定要给予合理的教育，给予一定的经济或精神补偿

6、作为一项制度、文化，一定要制度化、标准化、程序化和一定的人性化管理。

到这里大家已经明白了，我们做管理咨询者对末位淘汰制一般回答是肯定的。当然制度的使用是有条件、环境、范围的，他要讲究原则的。末位淘汰制在HR实际使用的过程中它是有难度的，一定要慎重使用。

【末位淘汰难不难？】

各位HR，看完老师的文章，你觉得末位淘汰难不难呢？对于老师的文章你还有哪些感悟，欢迎说说你的看法！并“点赞”与“订阅”老师哦！

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“末位”，岂是 “淘汰”这么简单？

现代城销售代表的“末位淘汰”一方面使得现代城的销售红红火火，另一方面却导致了后来销售部门员工的集体跳槽。这已被北大MBA典型案例库收藏。“末位”，岂是“淘汰”这么简单？

什么是末位淘汰制？

末位淘汰制是绩效考核的一种制度。末位淘汰制是指企业位根据本企业的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。

国际知名公司成功实施“末位淘汰”典型因素

1.高绩效文化基础保障及坦率、公开的沟通机制

韦尔奇曾这样讲“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们 的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”

2.强大的人力资源管理能力作为支撑

通用拥有世界上最先进的人力资源政策与实践，特别是“人才管理”之经理人培养制度及员工梯队建设成为国际国内众多企业学习的典范。

3.企业规模、行业特点、发展战略及企业所处发展阶段

在杰克.韦尔奇“数一数二”战略影响下，不断应对新压力和应对新挑战成了企业的管理常态，“持续变革”也就成了企业管理的“新常态”。

4.业绩与价值观双重考量，价值观作为否决因素

价值观作为绩效考核的重要内容，价值观的合格与否直接决定了员工的去留。

5.“温和”末位淘汰，且末位淘汰与奖励并重

通用电气不仅要进行末位淘汰，更重要的是对A、B类员工进行奖励，如对A类采用提高员工工资，给予股票期权、职务晋升等多种奖励方式，且奖励标准通常为B类员工的2-3倍。对于B类员工，则重点放在培训提升方面。

国内知名公司成功实施“末位淘汰”典型因素

1.高绩效导向文化的强有力支撑

华为是国内引入“末位淘汰”最早的企业，也是引入“末位淘汰”最成功的企业，就其成功的原因而言，高绩效文化是华为企业文化的核心，也是“末位淘汰”成功的关键要素之一。

2.开放、公平的沟通反馈机制支撑

361考核体制及Review沟通机制是阿里非常重要的两个管理机制，它是阿里“末位淘汰”成功的关键要素之一。

3.强大的人力资源管理能力特别是“人才管理”能力的支撑

华为的人力资源管理体系是国内大公司重点研究模仿的对象，具有华为特色的校招、任职资格体系等确保了华为“人才蓄水池”的需要，加之独特的培训管理体系确保了华为对“人才”尤其“关键人才”的需要。

4.“温和”的末位淘汰方法使用

采用相对“温和”的末位淘汰方式，避免末位淘汰政策“硬着陆”。如海尔的“三工并存、动态转换”，万向集团的“阶梯式用工、动态式管理”及山东潍坊电业局的“分线管理”方式值得借鉴。

5.局部而非全面推行

任正非曾经讲过：“‘末位淘汰制’是2000年是我发明的，我年轻时看到西点军校考核制度很好，就在我们公司全面实行，早期发挥了作用，但后来这个机制越走越僵化。”但在2018年任正非的讲话中已经表态，允许华为内部一些部门实行绝对考核而不是末位淘汰制，因为一些工种如：职能部门，尤其是非作战部门，其实并不适合末位淘汰制。

可见，国内外推行“末位淘汰制”成功因素大同小异，那么“末位淘汰制”在其它企业该何去何从？

“末位淘汰制”推行因素探讨

因素一：企业规模、行业特点、所处发展阶段是否适合实施“末位淘汰制”？

因素二：企业实施“末位淘汰制”的动机是什么？主要希望解决什么问题？这些问题是否有其它更好的解决方法？

因素三：企业是否实施高绩效导向的企业文化？企业沟通反馈机制是否足够公开、透明？

因素四：公司制度体系是否规范？绩效管理体系是否规范、科学，具备一定的信度和效度，且被员工所接受的？

因素五：公司人力资源管理能力如何？后续人才如何做到快速、有效补充？

因素六：如何使“末位淘汰”在企业“软着陆”？如何使“末位淘汰”合法及相对“人性化”？

......

想清楚了这些问题，再来看看我们要不要推行“末位淘汰制”。

【末位不是淘汰】各位小伙伴，关于“末位淘汰制”推行需要考虑的因素，您还有那些补充？欢迎大家一起交流、学习、探讨。欢迎“点赞”与“订阅”。

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末位淘汰与劳动法冲突几乎众所周知，不过我相信冼律师肯定可以完美规避这个问题，因此合法性不作为我们讨论的重点。我们今天只关注末位淘汰的生存土壤，避免盲目照搬。

我们对实施末位淘汰的企业进行深度分析，不难发现有八个坑必须绕开，否则不仅末位淘汰流于形式，更会给企业造成严重伤害。

1、行业特点

新兴行业不适合末位淘汰，因为找不到更合适的替代者。如无人机行业，人员还属于紧缺状态，淘汰只会导致更大的用人压力。

垄断性行业不适合末位淘汰，如烟草，因为缺乏竞争压力和变革动力，替代者依然是现实问题。

末位淘汰适合竞争性行业，如房地产行业，由于外部环境激励激烈，且人才流动频繁，不缺资源，替换成本相对合理

2、管理水平

对于吃大锅饭的某些国企，管理形同虚设，末位淘汰的确会收到奇效，将那些混日子的清理掉，让企业轻装上阵，最终形成健康有序的管理。

对于制度流程完善，规范化管理的企业，如某些外企，人员综合素质很高，末位淘汰掉的员工，依然可能是优秀员工，造成的职位空缺很难得到理想的补充。

对于各种制度、体系不健全，甚至连胜任资格都没有的企业，实施末位淘汰，很容易产生公平问题，导致员工矛盾激化。

3、企业文化和绩效文化

没有开放的企业文化，末位淘汰只会导致员工之间互相猜疑，不信任，长此以往，必然导致缺乏团队凝聚力，个人主义盛行。

内部关系网复杂的企业，牵一发而动全身，可以想象下末位淘汰的尴尬，有些人，不是你想淘汰就淘汰的。

很多企业没有绩效文化，绩效考核还流于形式，如果实施末位淘汰，根基严重不稳，爆发什么样的矛盾都不足为奇。

4、员工规模

这个在强制分布里已经领教过了，就这三五个人，一定要分出个优良中差，是不是很为难？有可能全不合格，也有可能都很优秀。

实施末位淘汰的前提是，企业员工的素质和表现符合正态分布。否则人为干预的痕迹太明显，容易导致各种意料之外的矛盾。

小企业因为各部门人数偏少，尤其不适合末位淘汰。

5、薪酬策略

实施什么样的薪酬策略，也影响末位淘汰的推行。

对于滞后性薪酬策略，薪酬毫无竞争力，很难吸引优秀人才，如果实施末位淘汰，容易造成人员短缺，让员工没有安全感，结果不是企业淘汰员工，而是员工主动找下家。

对于实施345薪酬的企业，即三个人干五个人的活拿四个人的工资，少一个人都会影响整个部门的运转，末位淘汰会加大现有人员的工作量，造成工作瘫痪，甚至形成离职潮。

6、岗位特点

单兵作战的岗位适合末位淘汰，对团队协作要求高的显然不适合。同样是销售岗位，保险适合末位淘汰，软件类团队配合型就不适合。

专业技能要求高、难以替代的岗位不适合末位淘汰。如稀缺的开发人员，淘汰一个少一个。

保密性强的岗位不适合末位淘汰，否则很容易出现鱼死网破的局面。所以财务部的人没大问题不要随便开。

7、企业发展阶段

初创阶段不适合末位淘汰，这时候企业往往人数少，对人才吸引力不强，生存是刚需，末位淘汰只会让企业迅速瓦解。

成长阶段适合末位淘汰，这时候最大的问题就是老板的战略很好，员工却没有能力执行，正是需要优秀人才助力企业腾飞的阶段，在企业内部形成良性的能上能下的用人机制，尤为关键。

稳定阶段适合末位淘汰。这时候企业相对规范化，具备实施末位淘汰的基础，如何淘汰掉那些效率低下的人员是我们要考虑的事情。

衰退阶段适合末位淘汰，这时候企业会推行精细化管理，实施扁平化组织，急需淘汰掉一些能力不足的人员。

8、企业性质

事业单位你做末位淘汰试试，国企都很难行得通，末位淘汰也就是在外企和民营里相对容易导入。

【你踩坑了么？】老师在文中列出了8大坑，那么在做末位淘汰的时候，你都掉过什么样的坑？分享给小伙伴，避免踩坑！

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　　首先我的观点是：末位淘汰是自然选择。

　　不同时代会有不同的词性去描述企业发展的经过，从工业时代到现在互联网浪潮，每一次革命都会和企业环境变化，都会有一些聪明人用工业发展来类比企业变革。从单一的流水线效率提升，再到现在人工智能、互联网协同。个体作为某一个机械的零件，或者生物细胞的迭代来适应企业。

　　那么作为机械或巨人的一部分无可厚非的就会遇见一个问题，究竟如何看待生存和竞争！
　　从自然演化而来，适者生存，不适者淘汰是一种思路。那么这件事情究竟是否合适企业发展或者现代社会的变革，甚至这套理论不适合用于现代职场？否则为又会有怎么多企业不适合这套机制呢，那么各位小伙伴会怎么样思考这个问题呢？

　　进入下一个层面，除了关于企业的用人思路，我们理解如果一家企业不做革新，那么企业就会失败，如果一个人员不迭代，能力就会落后。但是同样的针对末尾淘汰可能出现的问题其实也很多操作层面的问题。首先劳动法不支持企业所谓的末位淘汰的制度，指标如何设定，如何制定员工的绩效、如何设置劳动合同，这些内容会让企业的HR变得非常的头痛。是否在这些方面有比较深刻的见解的小伙伴可以来发表自己的思路，聊聊自己公司现在做的“员工比较性淘汰考核”方面有什么创新的举措，和设计的劳动合同法规呢？

　　另外，底层核心是企业发展和个人的发展是否相适应相匹配，那么末位淘汰究竟促进了企业那些方面的进步？是在企业资源调配上？还是岗位发展上？又或者这样的末位淘汰是否能激发出员工努力刻苦的工作？在优质的团队中，员工明明非常优秀了，虽然在最后一名可能也是相对市场比较优秀的情况下是否还需要补充更加合适的岗位呢？这些问题都可以是今天要讨论的方向。

　　好的今天乾元坐庄，欢迎各位百家争鸣，有趣的灵魂和思想只有碰撞才能产生火花，凡是文末发言评论被点赞超过20，留下邮箱或截图通过首页加微信获得2019年“薪酬”福利包一份。

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什么是末位淘汰？说简单点，就是对考核结果靠后的员工进行淘汰。说复杂点，末位淘汰就是我们绩效管理中的一类考核制度，它指企业根据经营总体目标，以及各岗位的实际情况，制定对应的岗位考核指标，并按考核指标对该岗位员工进行考核，随后对考核结果靠后的员工进行淘汰的制度，凡被淘汰的员工都要接受再次培训、调岗、降职、降薪、辞退或者直接下岗等情况。

企业实行末位淘汰的根本目的是什么？人之初，性本惰。所以，我理解为：解决当前企业员工惰性问题，刺激员工的危机感、竞争意识，激发员工潜力，进而提升企业市场竞争力。

是不是所有的企业都适合末位淘汰这种机制？这里先讲三个案例，以便各位能直观地理解。

A企业，5A级物流百强企业之一，在全国各省均有全资省级子公司，员工规模数万人。该公司自2007年就开始推行末位淘汰制，主要针对物流基地运作负责人，其考核指标体系主要由发运及时率≥95%、中转及时率≥95%、分理及时率≥95%、合格返单及时率≥98%、 短少率≤0.02%、 破损率≤0.2%等指标构成。

按此六大指标考核，凡连续3个月考核结果平均得分排名集团倒数前5名者，即职务下调一级（薪酬随着降低），并召回集团总部反省和培训1周。凡降职1个月后，其考核结果仍排名倒数前5名者，给予调岗处理（不愿调岗的，作辞退处理）......，因该集团物流基地均设了运作第一、第二负责人，所以整体执行效果较好。

B企业，某餐饮知名企业，在某一线城市拥有多个餐饮连锁名店。该企业对一线员工采用积分制末位淘汰考核，其方法是为每位员工建立一个积分池，随后根据员工表现进行绩效加减分（不管加分、减分都放入积分池），当员工每月累计积分排在倒数前五名则进行末位淘汰。

如服务员、厨师等，其岗位自动获得100分积分，然后由店长每月根据岗位考核指标和员工个人表现，在100分的基础上进行加分或减分累计（每个店根据其人数，进行强制性地定量加分或定量减分<目的是让店长找出员工的优点和问题点，促进工作效率和责任心的提升>）。待每月积分成绩出来后，先在门店内排名，再进行全公司拉通排名，针对排名倒数前5名的，给予厨师人员给予工资降级处理，给予服务人员给予辞退处理（所谓积分，指日、周、月、年都要在原来的积分上累计着进行，比如上月积分是100分，这个月获得50分，那么到本月底积分150分，积分从年初到年底持续进行）。

B公司末尾淘汰结果如何呢？效果其实不甚理想。主要有几方面：

1、按每个店的人数，进行强制性地定量加分或定量减分，对于门店店长无疑具有很大的压力（随时关注员工点滴本身就很难，更何况针对某些岗位（如服务人员）的考核方式本身就复杂啦）。

2、按门店人数进行强制性加/减分（如门店为50人，每天加分总额500分，减分总额250分）。表面上看是为了做到公平公正，让店长关注员工的业绩和态度问题，但因每个门店人数不一，就导致了在全公司拉通排名，很难进行比较或做到公正性（门店人员多，加减分越多。门店人员少，加减分越少。在起步上，不同类型的门店是不一样的，所以拉通排名就显得难以做到公正）。

3、每个店的店长难免会存在护短或者故意淘汰某些不喜欢员工的心态，或者为了塑造所谓的优秀（针对性地对某些员工加高分，放弃某些员工而直接给低分），按此操作就会造成末尾淘汰的不真实性。

4、每个店的店长，可能会存在用新人没有老人好的观念，所以存在消极抵触情况。

5、餐饮行业最难招的是什么岗位？最难招的是服务员等服务岗位（如今我们生活水平有了明显提高，尤其是85后、90后基本都是独生子女，愿意从服务员做起的越来越少，服务人员老龄化越来越严重，已出现青黄不接的局面），各门店人员变动频繁，经常出现人员短缺或仅仅满岗，何谈末位淘汰？根本无法执行。

所以，最终B企业的末位淘汰在费了很大劲推行半年后，退出历史舞台。

C企业，LED驱动电源知名企业，于2017年7月开始推行绩效考核管理，并随着实行末位淘汰。尽管在考核上，对于中高层、基层管理人员、执行层人员、一线厂线人员进行了分类考核（考核指标体系、考核模式、考核周期等均不一样），但仍然在末位淘汰上存在较多问题。以执行层人员举例：

该企业对执行层人员实行月度绩效考核、月度激励、季度排名强制分布、年度激励的方式。其月度绩效考核成绩与月度绩效等级如下表所示：

在考核时，被考核人直接上级根据被考核人季度绩效考核成绩对员工进行绩效等级强制分布，被考核人上上级对员工季度强制分布结果进行复核，部门直接责任人对员工季度强制分布结果进行复审，人力资源部对考核正确性进行审查，最后交绩效领导小组审批。

该企业具体绩效考核等级、奖金系数、强制分布比例如下表所示：

被考核人季度内月度绩效考核成绩在所属团队中的平均排名数靠前的10%可获得绩效等级A，靠前11%-20%的可获得绩效等级B，靠前21%-70%的可获得绩效等级C，靠后10%的获得绩效等级D。  

在遵循以上规则时，对于在3个月内连续2次绩效等级为“需改进”的，向其发出预警通知，提醒该员工本人及其上级加强对月度绩效指标完成情况的关注。对于在3个月内连续3次绩效等级为“需改进”的，向其发出绩效改进通知或酌情对此类员工提出培训或转岗要求。该员工经培训或转岗后，月度绩效仍连续3次为“需改进”的员工，公司将与其协商解除劳动关系。

应该说，从以上的主文件来看，好像没有问题！但在实际执行中，却引起了较大争议。如研发中心负责人回复：“我们部门技术人员的业绩不是一小段时间就能看到成效的，甚至要1年才能体现，如何进行强制分布？这样操作，可能核心人员都会被淘汰或者流失。”供应链中心负责人回复：“我觉得我们部门的员工都很优秀，不然就进不了我们部门，而且我们部门的人员，替代性不强，每天都与打仗一样，你们这样强制分布，人心不安，我们工作如何做？”……

因为以上种种原因，尽管该企业在进行绩效管理工作，但末位淘汰基本未执行……

通过以上案例的结果与分析，我发现企业实行末位淘汰可能与以下因素有关：

一、与企业经营规模有关：

企业规模大，其同类岗位人数才会多，这时我们往往可在同类岗位内部进行末位淘汰。而规模小，同类岗位少，其末位淘汰自然形同虚设，一个部门就一两个同类岗位，如何进行末位淘汰（事实上，小企业根本不存在末位淘汰，老板看到工作效率低或者业绩差的员工，往往直接就把他干掉啦）？

二、与同类岗位之间有关：

末位淘汰只能是在同类岗位之间进行，而不能跨部门、跨岗位进行，否则就失去了其科学性、公平性，甚至导致整个公司的氛围处于不安定状态。

比如A企业，我们谈到了运作负责人之间的全集团末位淘汰，但我们能拿运作负责人与销售负责人进行末位淘汰吗，显然是不能的......

三、与企业人才储备有关：

末位淘汰的基础是什么？当然是要有人，要有人才储备。人都没有如何进行末位淘汰？A企业之所以能顺利实行末位淘汰，最主要原因就是其进行了运作负责人的储备。

四、与企业岗位序列有关：

进行末位淘汰，应根据企业各岗位的实际情况来定，我们要知道哪些岗位特别重要？哪些岗位难招？哪些岗位特别稀缺？a哪些岗位可动？而不是说什么岗位我们都可进行末位淘汰。

如C企业的技术人才，本身就花了很大的精力培养，也极为稀缺，且其成效也不是一天两天就能看到的，如果我们冒然实行末位淘汰，意味着我们会造成人心不安，导致技术人才无法专注研发工作，可能人才流失，甚至技术泄露（财务人员与技术人才一样，不能随便动<万一撕破脸，财务数据泄密，可能结果就惨不忍睹呢>）。

虽然我们没有提C企业的销售职群人员，但相对技术职群人员来说，可能在销售职群人员内部进行末位淘汰更适合一些。

再比如B企业，本身服务员就难招？再进行末位淘汰，是不是就不想让人继续干活啦？没人干活，还怎么营业？

五、与项目要求人数有关：

针对某项工作，如果是一名员工进行，可能我们实行末位淘汰难度较小一些，直接换一人进行即可，其风险可能无非是效率降低。但如果该项工作，要求团结协作水平高，如需要上百人配合完成，可能换一人时，我们就要考虑是否会影响到整个团队工作效率呢！

六、与企业发展阶段有关：

企业一般会经历四个阶段：创业阶段、发展阶段、成熟阶段、衰退阶段。

创业阶段处于求生存阶段，这段时间，企业的底子薄，也无任何雇主品牌效益，加上我们前面谈到的人员规模有限，所以此段时间是不适合进行末位淘汰的。

发展阶段适不适合末位淘汰呢？如果在这类企业待过，我们会发现：为了迅速发展，老板要求我们人力资源部快速招人，以满足企业经营变革需求，同时人员变动较为频繁。这段时间，我们需要拉动型人才（能力较强的人才）入驻企业，从而进行人才优化，这时实行末位淘汰也就顺理成章呢！

成熟阶段与衰退阶段适不适合末位淘汰呢？这个问题我们抛给大家讨论……，希望大家一起互动，多给我留言。

七、与企业薪酬政策有关：

实施末位淘汰的基础是什么？薪酬是我们执行末位淘汰的关键。

首先，执行末位淘汰，要进行人员储备，就意味着我们要做好薪酬的年度预算（人才储备期和人员更换期都会产生薪资费用）。

其次，我们要保证薪酬在市场上有一定的竞争力。试想薪酬无竞争力，人都招不来，谈何进行末位淘汰？

再次，我们要保证薪酬调整的合理性。末位淘汰的执行，意味着会有降级、降薪情况，如何进行调薪，我们都要有一个合理的薪酬管控办法。

八、其他因素......

因为今天是开放式交流，所以本篇文章就由大家来收尾吧！希望大家与我多互动哦！

在这里我提出如下问题：

1、实行末尾淘汰能否成功，除了以上7个因素外，还有哪些因素影响着它？

2、针对绩效考核结果，您的企业是如何运用的？

3、你的公司是如何进行末尾淘汰的？

4、实施末尾淘汰，我们如何规避风险？

5、实施末位淘汰的正反面作用有哪些？

......

当然，大家可不限于以上问题，我们可畅所欲言哦！

如果喜欢我的文章，千万不要忘了订阅我哦，欢迎大家订阅、点赞、留言支持！

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末位淘汰，最好不要东施效颦

——一方水土养一方人，南橘北枳味道不一

时常看BOBO的分享，就应该知道要做什么，先多问几个为什么？

而对于末位淘汰这样的绩效管理手段的实施，就如前两天说的自我介绍一样，是否在执行中会变样？

是否如上林老师说的绩效管理犹如天书一样，虽然高大上，但实际等于乘号？

看别人家末位淘汰得激励效果显著，一定要看到人家企业的基础是什么。不同企业的情况不一样，其执行末位淘汰的目的可能完全不一样。

只有搞清楚目的，才能有针对性的实施更有效的激励手段，包括末位淘汰这样的绩效管理手段。

一、末位淘汰的目的是什么？

一般实施末位淘汰的企业至少应该有以下目的之一：

1、人多，需要淘汰。——大部分企业的实际需求。

企业由于前期业务量的大力突击拓展，在后期稳定局势后，发现有不少人员已经是处于劳动力多余的情况。

或者是由于企业的业务发展不良，导致销售与管理人员显得过多。需要缩减人力，满足精英人员的保底业务。

或者是企业进行组织瘦身，需要调整缩减编制。往往是由于增加了自动化管理系统而导致人力的多余。

2、动力不足，需要压力。——职场的丛林法则。

对于人生，都想将自己的短短数十年过得轻松逍遥自在。所以在前期一定要打下好的基础。

所有的职场专家都会告诉你：在职场犹如逆水行舟，不进则退。你不努力，停滞不前，人家在前进，你就只有逐步淘汰。

而大部分企业同样会给实施末位淘汰冠以一个好听的名头：“为了提升大家的积极性，提升大家的绩效”。

而事实也可能就是这样：“今天不努力工作，明天努力找工作”

因此，以刀枪加身来逼迫你必须努力。否则，你将不能在企业看到第二天的厂旗升起。

这是一种血淋淋的丛林法则，也是现实的发展需求。

而所有的这些理由，手段，其最终目的一定要有：

提升企业现有资源使用的性价比，也就是要压榨出更多的价值来。以此有效使组织绩效会不断的提升，而不仅是保持。

二、末位淘汰会起到的效果可能是什么？

很多企业实施末位淘汰，也许目的设计很好，但却可能最终没有什么进步，甚至效果相反。

1、想要鼓励大家做出更好绩效。——绩效提升了，净利润差了

但事实上，因为末位淘汰是基于绩效考核的成绩。为此，不少人想方设法提升自己的绩效成绩。

从制定绩效管理的各个环节就会想法往自己个人有利的方向去争取，甚至制定。（当然在其中会出现不断的博弈，在此不多说）

目标：选择易实现的目标。

规则：考核的方法和规则进行偏向（部分老板不一定懂绩效管理）。

沟通：需要确认目标，却会找理由再三拖延，有可能导致最后不认可。

实施：上下游合作的偏高数据经常会出现。

评估：为绩效客观理由层不穷。而没有企业能避免出现的影响绩效的因素。

改进：优化绩效再一次让企业被套路进更合理的个人化。

这样的行为也许不应该，但人不为己天诛地灭。找得到理由，你就没有话说。

2、想减少人力成本占比，提升资源使用效益。——招培生产成本会增加

如果企业想通过减少人员来实现。如果是真的多人，人力成本倒还是可能会真的有所减少。

但如果是抱着换更优质血液的目的实施的话，则可能得不偿失。

因此，在实施之初，一定要评估自己的员工能力水平在市场上是什么水平。不要自己淘汰的都是些市场上的高手。而你还要新招人进来培训，还要承担新手在企业生产经营管理中可能出现的新人试错成本。

3、想要施压提升团队能力水平。——却造成人人自危，文化偿失

在新中国以前，我们都知道国共两党在带部队上的不同方针。国民党用的是抓壮丁的强迫行为，共产党用的是打土豪分田地的诱惑行为。

一个逼到大家更能干。一个让你主动干。

以外力驱动最后带来的的效果就是战斗力的严重不平衡。最终我们的党获得大胜，而国民党败走台湾。

在企业同样如此。如果末尾淘汰这样的强制行为，来倒逼大家提升。有的人才就不一定会适应这样的文化。因此离开的选择可能就会大了很多

因为，他无法保证一直能在高个子当中，一直是更高的那个。

危机，会让人有压力。但危机，同样不会让人舒适。而追求舒适是人的天性，因此，人人自危不是不可能。

三、实施末位淘汰需要什么条件？

有人说，你说得那么没有作用，甚至是反作用。为什么那些有名的企业如BAT都会在用。

就如，开篇说的，基础不一样，实施的目的不一样。实施末位淘汰一定要有强大的基础。

一是现有人员能力与精力足够。

对于人员是真的有富余的企业，实施末位淘汰，当然可以毫无顾虑。因为，连续两轮淘汰走了，正好是现在企业需要的人力了。

因为，企业不需要考虑招人替代，不会再产生后来的招培度错等成本。

二是拥有成熟的招聘体系与渠道。能保证及时招到人。

如果企业是一个非常有名气，对企业的前途也非常的有把握。在拥有一套成熟的招聘体系与招聘渠道的时候。他们也可以放心的实施。

因为，他们的企业不愁收不来人，很多名校都会与他们合作。很多人才都想去他们的企业。就如现在的BAT各类名企，不仅名声响亮，还实力强劲，前途远大。

三是有良好的经济做保证做淘汰的离职成本与招聘成本，培训成本。

就算企业现在没有名气。但耐不住人家有钱啊。他不怕亏，也没有想过暂时要盈利。只想通过末位淘汰能真的发现适应企业文化的人才。然后才收工真正的做企业发展。

这样的任性企业，往往在背后都会有那些大鳄在支撑。要的是能抗压的精英。

四、实施末位淘汰需要注意什么？

其实实施末位淘汰，就是减人增效。但我们还是需要注意几个问题：

1、淘汰的人是否合法淘汰？

这需要我们在淘汰的标准制订上合理合法。且要做到先说断后不乱，要在劳动合同上进行一定的明确：如依据绩效考核的结果可以实施培训或岗位调整。如培训、调整后还不合格。可以解除合同。

2、正确评估自己员工能力水平在市场上的占位如何？

如果超高，那就是淘汰的都是优秀的人。这不划算。可以调岗，做惩罚。

而这样的可能并不是不存在，话说的牛尾与鸡头，就是这个道理。

3、参考的绩效参数是否考核到真实的能力？

在很多时候，我们在设置绩效考核的时候，往往都会只考核一两个方面。而人的能力千差百怪。

就如我们常说的因材施教一样，用人也当用其长。而绩效考核我们能发现员工的所有能力吗？不能。甚至有时绩效目标往往设置得与员工能力相关度并不高，都有可能。

因此绩效考核涉及的能力角度往往都不够真实和全面。只是通过一次考核就进行淘汰实在有失客观。

当然，任性的就不讲。

小结：

要实施末位淘汰，需要我们有承担淘汰的后果的能力。而这样的能力，需要对自己的企业资源水平进行正确的评估。

问题：（欢迎大家一起讨论）

1、末位淘汰为的实质是什么？

2、末位淘汰需要准备什么？

3、为什么有的只是借口呢？

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末位淘汰机制是很多公司在用的一种考核结果应用方式，做的好能为公司整个绩效形成良性循环，做得不好整个公司的团队稳定性带来很大的风险，甚至带来灭顶的危机。

曾任职的公司在任职期间成立一家独立运营的互联网行业子公司，薪资待遇都非常不错，然后借鉴了很多互联网新型的管理思维，同时也引入了末位淘汰的机制。

刚开始的时候一切都还顺利，团队也是由母公司团队抽调组建的，对大家来说进入到新行业薪资也有成长，都很有干劲，但两三个月后发现末位淘汰机制是“来真的”，公司以KPI为考核主体加之以价值观行为考核（参考阿里），然后每月末位绩效者进入淘汰待定区，在刚开始士气累积仅有的一点士气与干劲立马消散，取而代之的是大家骑驴找马得过且过的状态，最终整个公司的业务进度都收到较大影响，不得已暂停末位淘汰机制。

这让我们不得不思考一个问题，什么样的企业适合末位淘汰，末位淘汰应该用什么样的一种机制？

末尾淘汰是结果，管理才是目的

很多管理者很愿意将末尾淘汰作为一种”斩尾”的万能工具，觉得团队绩效差的那一戳人提升不上来了，咱们就来个末尾淘汰吧，更新一下团队血液。

绩效最末归根结底是管理者的问题，如果不能解决管理的问题，换一波人，问题仍然在。所以树清我们的目标，是去管理我们的经营目标导向，做过程的管理，不在出现结果时用结果去应用淘汰等等，而是在发生结果的路径上去保证、保障不出现末尾淘汰的结果，这才是本质。从这一点看来，末位淘汰只是充分管理后不得已自然选择的结果，要知道末尾淘汰等于绩效不达标等于企业经营目标没有完成，伤害最大的是企业，所以不能本末倒置。

不以淘汰为目的的淘汰

那么基于此的话，我们不以淘汰为目的，这个时候我们在绩效上就要有不强制性“判死刑”的机制——画一条红线，得到红线以上就不存在淘汰，红线以下按一定比例做淘汰机制。

比如设定绩效考核低于70分则是淘汰区，当低于70时则进入淘汰区了，按照公司在70分以下人群数量，选择一定比例的人群淘汰。

这样做的好处在于，绩效中等及中下的人群不会时刻担忧着被淘汰，从而相对提高一定团队稳定性。（当然，淘汰的本质本身就是创造危机感与稳定是相悖的，我们只是在其中找到比较好的平衡点）

这种应用也并不是一定适合所有的企业，只是一个个人管理上的一种倾向。

考核公正、客观

基于上述两点基础，我们在绩效上就要有客观的考核数据来源，需要客观尽量避免一些主观指标或者360度考评这样的一些这种偏主观的评价方式等等。一定要有客观指标、客观的评价、难度适中且稍难，才具有考核淘汰的说服力，同时也规避一些法律的风险。

【课后讨论】关于末位淘汰你还有什么好的想法？你经历过的末位淘汰是耍流氓么？欢迎一起分享！

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末位淘汰制度是一种经典的绩效管理方法，可我们受众，包括我们HR，其实基本上望文生义者居多，其实学习工具、方法，虽然我们大部分HR都天赋异禀，但还是需要一点点追根溯源的探究精神才好。这本身就是是实力的一部分。末位淘汰从GE韦尔奇这里来，但是在GE叫做活力曲线，实质一样，我们姑且称活力曲线为末位淘汰的别名。

一、为什么有实力的大公司青睐末位淘汰

末位淘汰为什么基本与之相关联的都是大公司？

因为大公司是公众公司，公司一举一动，稍微大一点的管理行为，全世界基本上都能知道。

这个问题的反面就是，为什么小公司不存在这个问题？

呵呵，因为小公司老板直接说了算，看你不顺眼直接就开掉了，哪里给你时间，那需等到年度绩效考核结束。要么就是狂风暴雨下，让业绩不佳者早早自行了断了去。当然，这都是现实工作中特别好的情况。现实往往是这样的，HR背锅侠上场去做好淘汰员工问题，要不打卡文章里最多的就是最小成本甚至不花钱如何处理好不合格员工的问题。

绩效考核结果的运用，奖励先进、淘汰后进对吗？对不对，可以有几种思考路径供参考：

1、如果您做企业办公司，您会怎么对待绩效不佳者？当然每个人都绩效标准可以不一样，事实上也是千差万别。

2、我们的绩效管理过程中，针对绩效考核结果，要不要做出奖惩？还是只要一个数字或结果？

3、业绩不佳者的存在，对于公司除了工资成本外，还有什么影响？

回答好这三个问题，问题基本上已经解决了一半：

1）纵使绩效标准千差万别，但是对于绩效差者，每个企业都无法容忍。

2）如果我们HR做绩效管理，无法对绩效考核结果做奖惩和运用，其实等于什么也没有做。不知各位HR朋友是否认同？

３）业绩不佳者除工资成本外，其实我们实际工作中更多考虑的是以下几点：一是对其它认真工作业绩合格甚至突出的员工的伤害；二是业绩不佳者的存在会影响或带坏公司工作气氛和风气；三是业绩不佳者往往也是管理者的难点和痛点，屡教不改者居多，管理人员大多也是火大到不行。

二、绩效考核中的难点是什么

为什么大公司在做末位淘汰？

生存发展特别残酷啊，今时不是往日，每天都必须拼命努力才行，优胜劣汰是最直接的方法之一。当然，最重要的原因是，他们只所以能够实施，是因为他们有完善的制度配套支持，能够尽较大限度地公开、公平、公平做绩效考核及末位淘汰人员的解决。

韦尔奇：“我们的活力曲线之所以能有效发挥作用，是因为我们花了10年的时间在我们的企业里建立起一种绩效文化。在这种绩效文化里，人们可以在任何层次上进行坦率的沟通和回馈。坦率和公开是这种文化的基石。我不会在一个并不具备这种文化基础的企业组织里强行使用这种活力曲线。”所以，大公司有能力、有财力、有制度、有文化支撑实现末位淘汰。

什么叫有能力？做得出评价和分类。

什么叫有财力？能够应对裁员的经济赔偿。当然，更能支持对20%优异者的奖赏。我们很多企业，淘汰不想付钱，选出先进只是象征性给予奖励。

什么叫有制度？有据可依可纸质材料可备查。

什么叫有文化？人尽皆知的程序、要求、标准，已认为是年度工作的一部分。

所以，既然做绩效考核，肯定会有奖惩，那难在哪里？

难点一：做得好奖励，做得不好淘汰。难点就是奖励容易淘汰难。

不要以为只有我们中国人情社会，淘汰难做，GE等大公司一样非常难做。

新任经理比较好处理，第一年，会客观根据表现，很快确定出后10%的淘汰者名单。第二年处理时，是困难，但是等做到第三年时，淘汰后10%就基本上是战争了。

举个非常简单的例子，每年都淘汰，那些明显最差的员工已经离开了团队，越往后越不愿意把任何人放到C类里去，假如说他们团队有20人的话，对于底部的10%，他们经常是连一个都确定不出来，更别说2个人了。

老外一样非常有创意，经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经离职的人列在最差员工的名单里。最极端的例子，GE有位经理，把一位在评估会前两个多月就已经去世的员工确定为底部的10%中的一个.....

难点二：对20%优异者奖励不到位

我们在淘汰者上节约，我们其实对20%优异者的奖励也做得不够。对20%优异者的奖励，至少应该包括三个方面，一是精神奖励；二是物质奖励，包括奖励福利类项目外，还包括现金、奖金奖励以及加工资等方式；三是晋升奖励，可以做好人才储备，将绩效考核优异作为晋升的必备条件之一备用，也可直接体现在晋升上。

这对公司人才梯队建设，薪酬福利及职业资格、晋升管理体系都提出了配套要求。

我们一起了解下GE对于末位淘汰如何应用：

三、部分大公司是操作末位淘汰的关键有什么不同

1、阿里巴巴

1）业绩与价值观考核各占50%，强调价值观一致性，坚决淘汰野狗，即业绩强但价值观严重不符者。

2）one over one plus HR，三对一考核，HR做陪。

3）考核周期为两个，有一个做观察铺垫。

2、华为

1）淘汰比率降低为5%。

2）淘汰人群以管理人员为主，基层员工基本不在列。

两家公司都对末位淘汰做了符合自己企业特别、经营需求的优化，而这才应该是我们关注和学习的核心点之一。

四、对照《劳动合同法》要求，如何合规操作末位淘汰

1、绩效考核要有通过职代会制度认可，并经员工学习签字记录；

2、绩效考核结果员工签字确认；

3、经考核不胜任的员工(考核程序、结果合理合法前提下)，公司需提供培训或者调整岗位;

4、对培训后的员工或者调岗岗位后的员工重新设定考核程序，再次进行考核，

5、对考核通过者，继续留任，不得解除劳动关系：对考核仍不能通过者，为再次不胜任工作者，公司此时才开始拥有解除劳动合同的权利。

6、确认可以采取单方面解除劳动合同的措施后，需要注意的是提前通知员工。法律规定的提前通知期是一个月，因此公司通知员工的时间最少不能少于一个月。或者认为提前通知员工有困难的，也可选择以一个月工资标准的补偿来代替提前通知期，即代通知金。所以企业只要在提前一个月通知和待通知金之间二选一即可;

7、最后还要根据员工的工作年限，支付一定的经济补偿金。由于此种解除下，员工本身没有过错，所以法律考量到员工的利益，需要公司支付适当的补偿。尽管员工不能胜任工作，但不代表其就没有付出过努力，更不代表着对企业毫无贡献。

1）通过职代会、员工签名的相关制度；

2）考勤管理制度及考勤资料；很多时候，对员工态度的判断，都源于考勤及会议、培训出签到；

3）岗位职责及工作完成情况；

4）历年绩效考核数据；

5）绩效工资发放情况可以反映日常考核；

6）同事及客户的评价等，即360评价的应用等。

当然，末位淘汰的弊端也有不少，一是包括人们在招聘时，为了缓解末位淘汰带来的恐惧，会主动将胜任力不强的人才招聘入职，二是为了避免被淘汰，相互比拼，造成干部员工关系紧张等。特别要记住，GE今天的没落绝对不是战术的问题，一切离不开战略和情势的变化。而我们要做的是，客观、全面、系统分析，不以偏概全。最后，我们必须明确地知道，没有完美的绩效考核，只有不断优化的绩效考核，任重道远，且行且珍惜。

康德说：“我们所有的知识都开始于感性，然后进入理性，最后以理性告终。没有比理性更高的东西了。“一起共勉。

【课后讨论】为什么有实力的大公司青睐末位淘汰？为什么我们实施末位淘汰困难重重？你知道答案了么？欢迎一起分享交流！

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末位淘汰有风险,推行使用需谨慎

－－末位不末、首位不首－－

文｜王华

“末位淘汰制”是绩效考核的一种制度。是用人单位根据本单位的总体目标和具体目标，结合各个岗位的实际情况，设定一定的考核指标体系，以此指标体系为标准对员工进行考核，根据考核的结果对得分靠后的员工进行淘汰的绩效管理制度。从案例中可以看出，使用末位淘汰制度的公司，都是一些国际知名和国内知名大公司，首先这些企业不缺人、其次他们已经有能力为执行这种制度承担后果：所以能用这种制度的公司对自身地位和环境已经作好充分准备。也愿意去承担‘’末位淘汰”从各方面所带来负面影响和后果。

一、末位淘汰制利与弊：

在企业管理上任何考核都会存在两性，而今天的话题聊的是末位淘汰，所以我们先聊聊它的作用，一方面末位淘汰制有积极的作用，从客观上推动了员工的工作积极性、有利于达人员工及公司目标实现等等；另一方面末位淘汰制也有消极的方面，过于残酷、内部容易形成恶性竟争、导致人员流失、员工没有安全感等等。典型一把双刃剑。

1.1、积极方面－－末位淘汰制作为一种绩效管理制度在适当的条件和环境下有其积极作用:

1、激励员工，避免人浮于事：在任何部门的工作中，激励必不可少。缺乏激励的企业员工效率士气低沉，而末位淘汰制则是一种非常强势管理，旨在给予员工一定的压力，激发他们的积极性，通过有力的竞争企业、团队处于一种你追我赶的状态，有利于克服了人浮于事的弊端。

2、公平简单，便于管理：通过末位淘汰制，对不同绩效级别的员工实施淘汰，这样既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。可见，在企业人力过多的情况下，实施末位淘汰是分流员工、缩减组织的有效手段。

3、企业管理水平提升：企业对员工的管理大致分为三个阶段 :  1、人力成本阶段。企业认为员工是成本，缺乏对员工的尊重和信任。企业为了降低成本，多出效益，压低员工工资，这种阶段是最原始的。2、人力资源阶段。企业逐渐认识到员工自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高员工的能力。此阶段的企业会制定各种有关员工激励的制度，出台不同的考评办法。3、人力资本阶段。企业认识到要把人当做资产，实现资产增值。这时员工的革新能力和创造能力是最重要的。现在国内许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，目前实施末位淘汰制符合当前我国民营企业员工管理的现状，能够推动企业向前发展。

3、有利于管理队伍建设。在企业干部队伍建设一直是一个核心问题、企业竟争就是管理竟争。在企业中建立严格的员工竞争机制，实行末位淘汰制，能给员工以压力，能在员工之间产生竞争气氛，有利于调动员工积极性，使公司更富有朝气和活力，同时有利于组织人员效率提升，人员精简，从而更好地促进企业成长;因此末位淘汰制在一定条件和环境下是有其积极作用的。

1.2、消极方面－－－末位淘汰制作为一种绩效管理制度在条件和环境不成熟的条件下存在消极作用:

1、从法律的角度讲：末位淘汰制有违法的可能性。对于企业和员工共同签定的劳动合同是双方的法律行为，这是在双方意愿的基础上行为，一旦订立就对当事人双方产生约束力。在合同期限未满前，任何一方单方的解除合同，都必须有法定的理由，否则就视为违法。而在末位淘汰制中，企业与员工解除合同的理由仅仅是员工的工作表现，法律依据是不足的，因此企业应该承担相应的法律责任。对于企业来讲，使用末位淘汰制是有违法的可能性的。这可以就是国内企业一直应用不好原因，不敢为之承担责任。

2、从科学角度讲：末位淘汰制欠科学。各个单位、部门的发展水平是不一致的。在同行业以同样的标准去评价员工，有的单位的末位可能是其他单位的首位或中上位，这正是"末位不末"，如果淘汰掉他们，即使招入新的员工，实际效果并不如以前，从这个角度说，末位淘汰制是欠科学的。相反，在总体水平不高的单位里，实际上"首位不首"，需要大刀阔斧的彻底更新换代，而此时末位淘汰制会起到保护这部分"首位不首"的人。从上可以看出，末位淘汰制有不科学因素存在。事实上，做工作有合格和不合格之分，如果大家干的都很合格，或干的都非常优秀，企业为什么还要去淘汰他们呢？。

3、从管理学的角度来讲，末位淘汰制不符合现代人本管理的思想。现代管理崇尚"以人为本"。尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，以人为本注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰制是一种典型的强势管理，主张通过内部员工的竞争从而严加管理，员工外在的环境是紧张的，在这种环境下员工的心理压力很大，每日惶惶不安，同事关系也很紧张，团队精神差，这种环境下的员工有一种被动感和被指使感，在这种方法下，必然导致重视人际关系不重实际工作业绩的现象;在这种方法下，必然导致职能部门的非增值活动的增加。而且末位淘汰制一般是注重短期效应的，并不是很在乎人的长远发展和潜力发挥。可见，末位淘汰制从管理学的角度来讲是不符合现代人本管理思想的。综上所述，末位淘汰制就象其他任何制度一样都是具有两面性的，既有积极的一面，又有消极的一面，我们在看到一项制度的优越性时也应看到它的不足之处，只有这样才能更全面的看待它和合理的应用它。

4、末位淘汰制的持续使用有可能对企业的总体绩效造成损失。不仅因为几年淘汰下来之后，留下的优秀员工之间的距离可能已经很小，如果继续淘汰，有可能造成在市场上找不到比淘汰掉的员工更优秀的人才;而且更为严重的是，每一个在团队中工作的员工，都有某一方面的专长，他在平日与团队成员的不断交往磨合中，彼此都产生了共识和集体记忆:即当团队出现什么方面的问题时应该找谁解决，谁能找到资源，谁具有专业知识，谁能协调，谁能把关，等等，大家都心中有数，不言自明。如果其中的团队成员不断被淘汰，那么，他带走的就不仅是他自己的专长和资讯，而将造成整个团队部分记忆的缺失，进而影响团队的工作氛围和工作绩效。与此同时，招聘、培训、培养每一个新员工所带来的成本，新员工要完成与团队融为一体的过程漫长，都会对团队的整体绩效产生负面的影响。

二、怎样合理认识末位淘汰制？

2016年11月30日，最高人民法院公布的《第八次全国法院民事商事审判工作会议（民事部分）纪要》明确，用人单位在劳动合同期限内通过“末位淘汰”或“竞争上岗”等形式单方解除劳动合同，劳动者可以用人单位违法解除劳动合同为由，请求用人单位继续履行劳动合同或者支付赔偿金。

末位淘汰这种管理模式在促使员工危机意识、竞争意识，最大限度的挖掘员工潜力，达到个人绩效的最大化方人才服务标志面具有积极的作用。如果用人单位处理不当，有可能造成违法解除劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，企业应当继续履行;劳动者不要求继续履行劳动者同或者劳动合同已经不能继续履行的，企业应当依照《劳动合同法》第八十七条规定支付赔偿金。因些建议使用“末位淘汰”的企业应该考量以下几点？

一、区分"不胜任工作"解除合同与末位淘汰的区别

任何团队中都有"末位"员工，用人单位绩效考核中排名末位的员工并不一定是不胜任工作的，即使不胜任工作，用人单位也应当根据法律规定为其提供培训或者调整工作岗位，如果员工仍不胜任工作，才可以单方解除劳动合同，并且要支付补偿金。

二、慎用末位淘汰制

建议用人单位慎用末位淘汰制，可结合本单位的实际情况选用"排名奖励"竞争制，对绩效好的员工给誉表扬，奖励，这样既可以提高员工积极性、增强竞争意识，又不违法，合情合理。

三、末位淘汰的适用

(1)企业制定末位淘汰规章制度，应当履行职工民主程序，即征求工会或者职工代表意见，或交职工代表大会审议通过。

(2)建立一套科学客观公正的绩效考核标准和程序。

(3)用薪酬管理的方式，通过薪酬体系设计配合末位淘汰制来激发员工的主观能动性和竞争意识。

(4)对于绩效确实不佳的员工，如果因为不适合所在工作岗位，可以采取调整工作岗位或者进行培训，经调整工作岗位或培训，仍不能胜任工作的，用人单位提前30天以书面形式通知劳动者解除劳动合同，并支付相应的经济补偿。

(5)在劳动者符合禁止解除劳动合同的法定情形时，用人单位不得以末位淘汰为由，解除劳动合同。

末位感悟："末位淘汰"要有末位，员工之间表现存在一定的差异。这种差异按不同的维度来排序，排序的结果会不一样，但总存在一个末位。排序的标准不一样时，末位的人员可能有所不同，因此，末位与排序标准密切相关。不管内部淘汰还是外部淘汰，并不能说被淘汰员工天生就不行。如一个纪律性强和有良好服从意识的员工，可能适宜做生产人员，但不宜从事市场开发工作。如果一开始进入企业后，就从事他不擅长的工作，必然在竞争中处于劣势。另一方面，淘汰也不是简单的将员工踢出原岗位，企业可以视自己的能力和员工的特点，协助员工发挥其优势，找到新的工作岗位。

因此对企业"末位淘汰"界定如下:企业为满足竞争需要，通过科学的评价手段，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗员工激发他们的工作潜力，为企业赢得市场竞争力。

三、总结：

鉴于末位淘汰制有优点也有缺点，所以用之应该慎之又慎。具体在实践的落实中应考虑具体企业是否具备使用 末位淘汰制用的条件和环境，是否确定了科学的考评指标体系，是否建立了合理的补偿制度。

首先，必须了解本单位所处的地位和水平。如果本单位人浮于事、人员过剩，管理没有形成健康有序的机制，那么实施末位淘汰制是适合的;而一个实施现代企业管理制度的企业，人员精练、素质较高、机构简单、具有活力和创造力，硬性的推行末位淘汰制度，被淘汰的员工有可能比同类企业优秀的员工相比还具有竞争性，因此造成的职位空缺是无法迅速得到补充，从而造成企业的损失，这种企业就不适合适用末位淘汰制。末位淘汰的应用是有一定的环境基础的。具体到不同的岗位来讲，不同的岗位对末位淘汰制的适用也是不一样的，如销售岗位的业绩容易量化，较适合末位淘汰制，而研发岗位则不易量化，且这种创新性很强的工作需要宽松的外部环境，因而就不大适合用末位淘汰制。

其次，一旦决定适用末位淘汰制就必须设定一套非常科学而合理的指标体系。否则，考评的结果就不会科学，淘汰的人员就不正确，将直接影响到企业的发展。考评体系的制定需要企业有明确的目标管理制度和清晰的职位职责界定。如果目标不清楚，职责不明确，考核标准无法落地，那么也就无法进行考评，也就没有根据来评定谁是末位。在这种情况下，末位淘汰很难运作。再次，关于使用末位淘汰制后应该采取一定的补偿措施。末位淘汰制的一个缺点就是缺乏人性关怀，过于残酷，所以在实施末位淘汰制的同时实施一定的补偿制度，如对于被淘汰的员工提供培训机会，换岗另用等，使这种制度的消极作用降低到最小限度。

适合的才是最好的。应该说任何管理制度都不是放之四海而皆准的，它都有一个适用的特定范围和阶段，不分条件、时间、范围地去应用，可能适得其反。"末位淘汰制"不是管理者的最终目标，管理者最终目标是通过该机制充分调动员工的主观能动性、积极性和创造性，来实现管理的效益最大化。所以企业推行这套管理制度的时侯应该谨慎对待，“末位淘汰有风险,推行使用需谨慎”

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大企业都在用“末位淘汰”，【您觉得末位淘汰到底好不好？】我认为适合企业发展就是好的。或者你还有哪些观点或想法？欢迎留言讨论+订阅，一路同行，感恩遇见！

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在我没有接受系统的人力资源管理师培训之前，我的脑海里只有绩效考核这个词，因为实务中，看到的听到的，了解到的，多数都是绩效考核。上了人力资源管理师培训后，知道除了绩效考核，还有绩效管理。书本上说绩效考核只是绩效管理流程的一部分。在HR圈子里混了几年以后，大家又开始谈绩效激励。按照常规思路来理解，绩效激励应该也是绩效管理流程的一部分吧。今天我们就这三个名词，简单聊聊，提点问题，大家来共同思考。

1、末位淘汰到底是神马玩意儿？

肯定不是绩效激励；肯定属于绩效管理的一部分。但是绩效管理的根本目的是什么？应该是改进绩效，不是只让你去淘汰用的。绩效结果的运用学过么？可用于培训，奖金发放，调岗调薪，解除等。所以在我看来，末位淘汰神马都不是，至少和这三个绩效有关的常用名词不搭界。

2、末位淘汰的用词合理性？

相信许多小伙伴都会觉得末位淘汰不具备合理性，甚至是不具备合法性。理论的角度可以基于“不胜任”来探讨。但我今天想说的不是这个。不管是六个模块也好，三支柱也好，OD/TD/LD也好，似乎只有劳动关系这个玩意儿是最严谨的，最开不得任何玩笑。任何模块和内容都可以凭空创造，创新，创意。但劳动关系不能，说错一句话，甚至一个字都可能满盘皆输。我今天自己还亲身遭遇过。由于打字过快，写了一句：“防止非全日制用工被认定为劳动关系”。乍一看似乎90%的HR都不会觉得这段子没神马毛病。但偏偏这就是一句极不严谨的话语，因为非全日制用工本身就是特殊劳动关系。那刚才那句话应该怎么改呢？“防止非全日制用工被认定为全日制劳动关系”。你看，烦不烦人。

所以，末位淘汰，淘汰这个词肯定跟劳动关系扯上了吧，扯上了你就不能瞎弄。淘汰，对应法律用语最贴近的应该就是解除，而且是企业单方解除。我国法律上单方解除就是有条件限制。偏偏你去搞个劳动关系上的创新，说来个国外的洋气方法，这不就把自己给活活挖坑跳了嘛？

3、末位不淘汰好不好？

既然玩末位淘汰有很多障碍，那企业能不能尝试取其精华去其糟粕；也就是我可以设计末位，但是我不淘汰。不淘汰那我干嘛呢？例如可以取消绩效奖金，可以调岗调薪等等，给员工一些小小的惩罚或者说让末位的员工得不到其他表现好的员工的奖励，我想这才是“正太强制分布法”中我们真正应该学习的地方。就是真正区分中一个部门或一个岗位中优秀和不优秀的人，并给与不同的待遇和奖励，起到真正能激励员工的作用。

4、绩效激励真的比绩效考核好嘛？

这两年“绩效激励”都快被吹成天了有多么多么好？凡事算笔账，看看本质。比如这两年也在到处鼓吹招聘“业务合伙人”。我就想问最后发钱怎么发的？如果是按照工资提成发的，那和他是公司员工除了title之外还有神马差别？如果按照劳务费或者经营费用，那和劳务工以及个人承揽有神马差别？难道这些都是新名词嘛？不过就是旧酒装新瓶，换了个马甲罢了。

于是我们谈绩效激励，怎么激励。一个员工如果收入10000，以往是按照8000基本工资，2000绩效工资。绩效工资采取考核倒扣的，现在要玩绩效激励怎么玩？8000基本工资，2000绩效激励奖金，采取正向加分获取？这跟原来的除了换了个马甲有本质差别嘛？你激励的金额和扣的都一样，激励在哪儿了；或者是10000基本工资，2000绩效激励奖金，采取正向加分获取。那老板一看这人的成本不是一下子要上升很多了吗？许多老板又纷纷表示不干了。

所以绩效激励在没有增加成本预算的基础上，就是个伪命题，无异于绩效考核，就跟员工与合伙人一样，换了个名字，让大家听上去舒服点罢了。

关于以上4个问题，欢迎大家说说自己的想法~

【我有话说】小编觉得老师在文章中说的四个提问都很有意思，小伙伴们的观点又是怎么样呢！快来交流吧！

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董超丨这是2019年个人总结第：90篇

听说点赞和收藏更配哦

末位淘汰我们并不陌生，即便没有很系统的管理体系，也一定有根据工作表现淘汰人员的相关规则存在。

末位淘汰的“玩法”比较多，各家规则都有所不同，但总的说来，有一定比率的淘汰，是逃不掉的。

我们公司也有末位淘汰，一开始是五档，最低档连续评价两次，就pass掉。现在修改得比之前严格一些，三档，最抵挡直接pass。

当然，末位淘汰有好处，也有坏处，在这里，我简单做一个说明。

那么，这个时候就出现了一个问题：

既然末位淘汰被大厂追捧，众多企业也纷纷效仿，为什么却阻碍重重？

在我看来，其中一个原因是，很多企业并没有弄明白，究竟为什么要存在末位淘汰。

末位淘汰，表面是为了淘汰人员，但本质是为了激励人员不被淘汰。任何制度的措施，应该是正向的引导，而不是反向的惩罚。

有句话说得很在理：惩罚不是目的。但很多企业，确实把“惩罚”当作了目的。方向偏了，结果自然也就和预想的不同了。

为什么大厂能够顺利实施呢，就是因为他们的目的很明确：激励。对于那些不想要被淘汰出局的人，给出了正向的激励，比如付出相匹配的薪资福利。在这种情况下，依旧不行的，被淘汰掉，也没有什么话可说。

这就是运用的好与不好最本质的区别。很多企业只想着通过末位淘汰裁人，却不能给到努力上进人员相应的回馈，认为那是末位淘汰制度下理所当然的行为。

没有什么是理所当然的，一切都是为某个目的而存在。

当然，除了这一个原因，很还有诸多原因存在。比如没有弄懂末位淘汰的“游戏规则”，没有在实施之前和员工做好充分的沟通等等。

那么，作为广大HR的一员，你又是怎样看待这个问题的呢？不妨把你的观点，在评论区写出来，供大家一起探讨学些。

【自由讨论】为什么末位淘汰不要用，原因有哪些？你又是如何看待末位淘汰的呢？

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文|任康磊

随着杰克·韦尔奇在GE推行强制分布法的成功，这种方法得到了国内越来越多企业的认可和青睐。许多企业采用这种方法后同样取得了较好的成效，但是也有一些企业使用这种方法后却收获了失败的苦果。

比如，有个公司决定采取强制分布法评价员工的绩效结果。这家公司的方案是根据员工绩效考核分数，把员工分成四类，绩效类别和人数占比分别是：A类占前20%，B类占30%，C类占40%，D类占10%。原理和杰克·韦尔奇的强制分布法、末尾淘汰相同。

对评价结果为A的员工，工资提升15%，享受公司的效益奖金是C类员工的3倍；对考核结果为B的员工，工资提升5%，享受公司的效益奖金是C类员工的2倍；对考核结果为C的员工，工资不变，享受公司的效益奖金；对考核结果为D的员工，工资不变，且无任何奖金奖励。连续两次考核结果为D的员工，将会淘汰。

然而，没想到这个方案实施之后，却出现了一系列问题。

1.团队氛围问题

排在BCD三类的员工对排在A类的员工有些不满。尤其是排在B类的员工，有的人可能和A类的分数差别不大，但是得到的工资提升和奖励差别却很大。造成了BCD三类员工的士气下降，工作变得消极，有工作都推给排名A类的员工做。排名A类的员工虽然工资和奖金高，但感到在团队中收到了排挤，也因此而士气低落。

2.结果公正问题

公司的人力资源部、办公室、财务部等部门由于员工的人数较少，就采取了打包考核的方法。把这些部门的员工放在一起，根据绩效考核分数进行排序。然而，有的部门管理者为了让自己部门的员工排名靠前，就想方设法提高本部门员工的绩效考核分数。

公正的部门管理者所在部门的员工反而分数较低，都成了B类和C类。造成原本公正的部门管理者反而受到员工的埋怨。有的管理者甚至为此选择了辞职。渐渐的，管理者和员工之间的关联又变得复杂起来，公司内部出现了一种“考核政治”。

3.应用实施问题

考核结果出来后难以服众，结果造成难以实施，不少公认的好员工由于种种原因却被评为B或C。而一些公认表现和成绩平平的人，却不知为何成了A。老板看到这种结果后，不愿意按照这样的结果实施。结果造成员工觉得老板言而无信。

另外，公司个别岗位的员工虽然连续两次被评为D，但是由于这个岗位的专业性比较强，公司需要，而且这类人才难以从外部获取，所以企业实际上并没有对其淘汰。有这类岗位的员工因为一次被评为D，甚至自己辞职，跳槽到别的公司，工资反而涨了一大截。

当该公司实施强制分布的绩效考评方法后，A类员工怪老板，B类员工不服气，C类员工推卸责任，一部分D类员工老板却要费尽心力挽留。原本安静祥和的公司，却在实施这种方法后变得一片混乱。

上述案例中的问题，其实源于绩效评价方法操作不当。

1.认识方面

强制分布法是一种绩效管理过程中，绩效考核之后的人员分类方法，而不是代替绩效考核的方法。绩效考核本身的质量决定了强制分部法能否有效的实施。如果前端的绩效管理本身的质量有问题，盲目实施后端的强制分布法，则一定会出现上述案例中的问题。

2.支持方面

由于强制分布法之后对应着不同类别人员的奖励不同，在没有实施过这种方法、对这种方法理解不深的企业当中运用时要特别小心。完善的绩效管理体系中，客观公正的人才评价、绩效结果的合理反馈、员工的沟通与辅导等这些工作对实施的支持作用至关重要。

3.实施方面

强制分布法在实施之前，要做好充分的调研工作。选取的人才分类和比例要具有一定的依据和科学性，不能凭感觉来划分比例。在实际实施的过程中，可以存在一定的灵活调整空间。企业最终保证的是全公司类别人员占比达到方案基本要求，而不是强调每个部门或每一类岗位的百分比都严格按照该类别换分。对于一些特殊岗位或不适合进行强制分布法的部门或岗位，也可以在实施前定义其不参与强制分布法。

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【你做对了吗？】看完老师的文章后，你知道末尾淘汰制应该重点关注什么方向了么？

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  末位淘汰，通常是指绩效管理结果的运用，即绩效排在最位一位的员工，公司可以用多种方法给予劝退或者调离该岗位。这个看起来有违劳动法的做法，在某些大公司可以得到较好落地，而有的公司却难以实施。

  对此，我是这样认为的（但我只抛出方向，内容需要您来补充啊）：

1、知名公司实行末位淘汰土壤有哪些？

2、为什么其他企业较难实行末位淘汰？

3、末位淘汰是不是优胜劣汰自然规律？

4、末位淘汰做法的好处与弊端是什么？

5、更高更快更强是不是事物发展趋势？

6、较好实施末位淘汰制的条件是什么？

7、末位淘汰怎样做才与劳动法相适应？

  各位小伙伴，今天我抛出7个问题，您的任何回答我都会在评论区回复，与您交流，共同讨论~所以，第一次尝试百家争鸣的打卡，大家都要积极参与哦！我在评论区等待你们！

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关于末位淘汰的一些思考

1.怎么理解末位？

一般来说，末位大概包括两个方面，一是无法胜任工作岗位，一是在绩效考核中名列末位，业绩差的员工。

2.如何淘汰不能胜任岗位要求的员工？

根据《劳动合同法》规定，劳动者不能胜任工作，经培训或调整工作岗位后仍然不能胜任的，用人单位可以解除劳动合同。这里有一个重要的条件：要证明劳动者不能胜任岗位要求 （包括进行培训或者调整工作岗位后无法胜任岗位要求。

3.末位淘汰的风险?

很多时候，我们会在无意识间将强制分布和末位淘汰画上等号。当然，这也无可厚非，因为我么学习末位淘汰的时候，大部分都是运用通用的强制分布案例，在潜意识中让我们觉得排名最后的10%员工需要被淘汰。但是业绩较差≠无法胜任岗位要求，因此淘汰业绩较差的员工存在一定的劳动风险。

4.如何管理业绩差的员工

这里的业绩差的员工不包括无法胜任岗位要求的员工，对于这类员工的管理（淘汰），我们需要做到制度规范和协商一致。

最大的挑战是薪酬的变化，很多企业都面临着涨薪容易降薪难得困境，由于企业缺乏规范的管理制度，很多时候对绩效差的员工都是无计可施，处理起来十分被动。因此，企业需要建立完善的薪酬体系和绩效管理体系，科学设置员工的薪酬跑道，通过绩效管理，建立可升可降的薪酬、职位管理办法，并且按照法律规定的程序向员工进行公示。当员工无法达到绩效考核标准是，可以降低劳动报酬，同时也可以通过绩效管理结果判断员工是否可以胜任岗位需求，对于不能胜任岗位需求的员工，企业就可以按照劳动合同法，依法解除劳动合同。

5.如何知道制度的程序合法

《劳动合同法》第四条第二款规定，用人单位应当依法建立和完善劳动规章制度，保障劳动者享有劳动权利、履行劳动义务。用人单位在制定、修改或者决定有关劳动报酬、工作时间、休息休假、劳动安全卫生、保险福利、职工培训、劳动纪律以及劳动定额管理等直接涉及劳动者切身利益的规章制度或者重大事项时，应当经职工代表大会或者全体职工讨论，提出方案和意见，与工会或者职工代表平等协商确定。在规章制度和重大事项决定实施过程中，工会或者职工认为不适当的，有权向用人单位提出，通过协商予以修改完善。用人单位应当将直接涉及劳动者切身利益的规章制度和重大事项决定公示，或者告知劳动者。”更多信息参照《员工关系管理：理为本、法为用、情为末》

【末尾是否一定要被淘汰】看完老师的文章，你觉得处于末尾的员工是否一定要被淘汰呢？欢迎点评站队！

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