绩效之——为什么绩效管理成了处罚工具？

作者阿东1976刘世... 更新于：2018-11-29 23:18 50124

内容来自 2018-11-30 打卡话题

11月的最后一天，我们一起来学习HR必备干货知识——薪酬、绩效与劳动法模块。薪酬绩效知识一直都很有门槛，令人望而却步，而劳动法知识又因为其条文繁杂，难以理清。因此，今天有10位优秀的导师为我们带来薪酬、绩效与劳动法知识的专场分享，解决最核心的问题~

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绩效之——为什么绩效管理成了处罚工具？

话说带学生。

现在企业大都会用绩效管理辅助企业管理。似乎不用绩效管理，企业管理就上不了台阶。

虽然大部分企业都将绩效管理用作了考核人的手段。拟通过考核让员工能发挥更大积极性。其实这样的考核，在员工心中就是一种“罚”。

就如现在很多老师处罚学生一样，不听话调皮，那就给我站到听，到教室外面去，不要听。以此失面子的事来对学生进行处罚，以期待学生能认真听课，做作业。

然而事实上，调皮捣蛋的学生基本依然会在课堂上说话，不做作业的依然会抄作业或干脆交白卷。而优秀的学生就是你不罚也一样知道努力，继续他的优秀。

但有的老师用的手段却不一样——定目标。如果下一次测试名次前进一名，奖励一支笔。前进多名奖励一套尺规。如果能保持不讲话并监督课堂纪律同样有奖励，一支笔或一个便签本。反正是用的班费来奖励，有啥不好。所以这样老师带的班，优生更优，差生逐渐转变。班上的学生整体质量也越来越好。

回话题，说绩效管理的作用。

首先，分析下没有起到作用的原因。

一是只作为罚的工具——员工不爱。

而企业绩效管理，有的企业的实施初衷就是用来考人的。而忽略了绩效管理属于企业管理方略的认识。

如果作为企业的大班长，我们的老板或总经理。如果只是将绩效管理作为一个简单的处罚的工具或标准。则带给员工的往往就是一种可能受罚、被扣的恐惧预感，从而导致从内心的不愿接受，以致于不配合。而HR又感到委屈，考核的领导又怕得罪人。

因此，绩效管理最后搞得娘不爱女不爱，大家都有点讨厌。终于就成了一种形式。

二是蒙敝天听玩绩效游戏——绩效空转混绩效。

很多企业老板、甚至领导其实对绩效管理的认识真的还不够。有的甚至在没有企业统一目标的情况下就让制定绩效目标。而这样的绩效目标，往往由各部门自行申报，美其名曰屁股推着脑袋走。导致企业的组织目标与各级绩效指标失去必然的关联。

而为了不得罪员工各部门领导、HR也都乐呵乐呵的进行着所谓的指标考核、核算。

呈现在老大面前的是绩效管理在正在或月或季的按周期在继续。这其实就是一个绩效Game的玩法。但由于老大一般只看结果，不关注过程的情况下，也就没人真正的深究绩效是否促进了组织指标的推进。

也许HR知道绩效管理与目标的相关距离，却又不想因绩效考核导致员工关系的紧张，而乐于这样的绩效游戏。

这导致绩效管理一直在空转，只有资源的浪费却没有实效的产生。如果企业上下员工比习惯于这样的和谐，这样的绩效就真正的只是一张皮而已。

其次，如何让绩效管理真正的运转起来。

一是对绩效认识要清——老板及领导更要认识。

以前我有分享说绩效管理必须要有群众认识的基础。只有理解认识才会接受。而没有专门强调老板与各级领导。

很多时候，我们充满习惯性的认为老板、部门老大都是什么都懂的。往往将他们排除在学习的门外。因此导致他们对绩效管理的片面认识。

绩效管理的最终目的提升组织绩效，提升个人绩效与能力。要在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作循环。

因此，对于老板及领导就算不知道绩效的专业知识，至少要明白其至理：通过各层级大大小小的绩效循环达到以绩效促管理，以绩效促成长的目的。如图所示。

绩效之——为什么绩效管理成了处罚工具？

二是绩效参与度要广——部门要深入。

在绩效制定的过程中很多企业都是由HR进行设计，然后公司管理层讨论通过，就实施。有的也许会招呼到各部门参与。但又没有真的在乎过部门领导的参与，导致让部门的绩效参与也成了一种知会。

忽略了部门及人员在绩效设计、指标提炼、达成方略、绩效诊断、绩效考核中的作用。在企业内形成一种上下领导只重视绩效结果应用的片面认知。

效考核模式、数据收集方式（区别数据来源）、考核流程有问题

三是管理与考核是大家的事——HR有时也可只要结果。

在绩效管理的实施中，我们必须明确以服务对象作为主要实施考核的准则。即接受服务方，即部门的客户要作为考核人。而不只是数据的提供人。

要在各部门形成各自的一个绩效管理循环。不能只把各处的数据来源汇总于人资，让HR来进行核算考核。这是典型的将各部门应有的考垓压力转移给了HR。而也因此导致各部门对绩效管理的放松与不去作为，同时也失去了解绩效运作的过程，失去了解绩效的真实作用与意义的机会。

第三，指标管理不只是衡量，要与企业目标与发展相匹配

在去年的一次分享中我说过如果企业的指标不能让员工认可，同时不能带给员工以成长的动力。会让绩效管理成为一个形式，并形成恶性的循环正如上面的第一点所说。有兴趣可点击观阅《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》。

一是绩效管理要与组织体系相合，部门指标要与组织目标相合

在进行绩效管理指标体系的建设中，我们时常会由于有的部门如财务、行政、人资等并不与企业的利润等直接显性相连。而绩效指标似乎又要是衡量才是好指标。导致在指标的设计上，不知如何是好。

在我们将企业目标转化为分阶段的指标与工作计划的时候。会按层级分解到各部门、科室甚至个人。而我们同样知道环节越多，导致出现指标与目标脱钩的风险就越多。

在将目标转化为指标时，对岗位工作与指标的关联性必须考虑到位。

而不是什么好衡量就定什么指标。要能服务于组织目标，再来考虑如何衡量。

二是告诉员工如何达成指标和实现指标的意义。

我在以前的分享中，一再表达无利不起早的意图。员工更多的是喜欢简单、喜欢能给自己带来好处。大部分员工甚至包括自己，都会有一种私心，只是看私心的大与小。

而在绩效管理中，同样如此，必须从员工的心态出发，才能让他们自愿进入绩效圈中去。

因此，在制定指标中企业从上到下不能只是下达指标，不仅要自己知道怎么做才能达成指标，还要清晰的告诉指标责任人，如何才能实现该指标。要知道指标只是一个方向，却并不是实现的路径。而是否为他们营造前进的直路——标准，不要让员工总是曲折前进，甚至可能偏离方向。因此在指标在实现中，必须做好绩效的辅导，随时诊断，随时帮助改善，促进员工成长，提供达标率。从而为员工实现成长与薪酬同长。

小结，绩效管理是与企业管理相连的，不能单独操作。只有有效结合企业目标与个人利益，才能让绩效管理效果呈现。因此，在实施绩效管理中HR必须熟悉企业运作、部门业务才能有效组织进行绩效管理的实施。