【干货分享】薪酬、绩效与劳动法知识专场分享

　　首先先聊一下“绩效大师”李老师自创的”全面绩效薪酬考核法，KSF。

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年底了，与小伙伴们一起来学习一下薪酬相关知识吧，前段时间看了一些关于薪酬管理的书籍和资料，今天跟大家分享一些总结内容吧，内容不高大上，有异议的欢迎探讨。主要内容是薪酬观念、岗位评估和薪酬结构。

一、薪酬观念

薪酬是企业根据员工劳动合同的规定，对员工为企业所提供的贡献，包括知识、技能、工作表现等而支付给员工的相应报酬。但是很多中小企业老板或高管看待薪酬的观念存在误区，由此也会给企业造成一些负面影响。（请看表一）：

（表一：薪酬观念）

薪酬更多被理解为是一种交换或交易，更认为是成本。而据某学者研究表示，更应该把普通员工可以看成是成本，而把主管人员、技术人员、营销人员看作是成本+投资（回报参考率：<20%），经理人才、专业人才则是高回报投资（回报参考率：20%-50%）。大家对这个看法认同吗？

二、岗位评价

什么是岗位评价？简而言之，岗位评价就是评估岗位的价值。我们对须进行岗位评估的职位（注意不是具体个人），根据公司薪酬战略、职位说明书、付酬因素等进行岗位评估。岗位评价的四大方法：排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法。（可能与百度百科内容不一致，欢迎提意见）

1、排序法

按照工作对公司的价值大小顺序排列各职位。排序结果可以以各项内容排列的平均值为最终结果，也可以将排列的顺序乘以权重得出最终结果。（比如定限排列法、成对排列法）

2、岗位归类法

根据职位说明书将工作内容相似的岗位划为同一类，再对这一类岗位按工作复杂程度或其它因素进行岗位分级。如，政府机关的职务系列（请看图二）：

（图二：工作程序）

3、要素计点法（也叫评分法）

根据付酬因素中计算出的权重，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。（请看图三）：

（图三：工作程序）

4、要素比较法

要素比较法的一个突出优点就是可以根据在各个报酬因素上得到的评价结果计算出一个具体的报酬金额，这样可以更加精确的反映出岗位之间的相对价值关系。接下来我通过四个表格工作程序、付薪因素分析、付薪因素评分表、付薪因素表让大家迅速学会要素比较法。（请看图四、五、六、七）

（图四：工作程序）

（图五：付薪因素分析）

（表六：付薪因素评分表）

（表七：付薪因素表）

最后，我把岗位评价的排序法、岗位归类法、要素计点法、要素比较法做了一个岗位评价要素的比较表。（请看表八）

（表八：岗位评价要素的比较）

三、薪酬结构

1、影响员工薪酬的主要因素

薪资结构设计就是确定薪资的组成，同时设计各类薪资项目占整个薪资的比例和分配原则。影响员工薪酬的主要因素分为企业整体因素和员工个人因素，企业整体因素主要包括生活费用与物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、劳动力市场供求状况、产品的需求弹性、工会的力量、企业薪酬策略；员工个人因素主要包括劳动绩效、职务或岗位、技术和培训水平、工资条件、年龄与工龄。（请看图九）

（图九：影响员工薪酬的主要因素）

2、各种薪酬结构类型

薪酬结构类型主要有以绩效为导向的薪酬结构，以工作为导向的薪酬结构，以能力为导向的薪酬结构，组合薪酬结构其他新型薪酬结构以及其他新型薪酬结构。（直观图请看表十）

以绩效为导向的薪酬结构：年龄与工龄、技术与培训水平、职位（或岗位）价值等基本工资占20%，绩效（生产量、销售量）的绩效工资占80%。

以工作为导向的薪酬结构：年龄与工龄及其他占10%、技术与培训水平、职位（或岗位）价值的职务工资占87%，绩效（生产量、销售量）的绩效工资占3%。

以能力为导向的薪酬结构：年龄与工龄、技术与培训水平的技术等级工资占80%、职位（或岗位）价值的职务津贴占10%，绩效（生产量、销售量）10%。

组合薪酬结构其他新型薪酬结构：年龄与工龄占15%、技术与培训水平的基础工资占35%、职位（或岗位）价值的岗位占25%，绩效（生产量、销售量）奖金25%。

（表十：薪酬结构四类型）

同样，最后用以绩效为导向的薪酬结构，以工作为导向的薪酬结构，以能力为导向的薪酬结构，组合薪酬结构做了一个对比分析表，帮助大家更直观理解。（请看表十一）

（表十一：薪酬结构类型比较）

薪酬是hr进阶需要掌握的一项重要专业知识，感觉今天再一次做了知识的搬运工，小伙伴们赶紧学起来吧。为了让这些内容看起来更直观，让小伙伴们更容易吸收，基本上都做成了图表，我没表达清楚的或没有理解的，欢迎留言交流，一起学习~

感谢订阅，欢迎点赞、留言，谢谢支持的小伙伴们～

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大家有时候不知道如何区分绩效管理和绩效沟通两者之间的关系，那么本文从如下几个方面给大家详细介绍一下两者之间的区别与共同点，以及告诉大家如何做好绩效管理和绩效沟通。

第一、概念与目的：

1）绩效管理：是指各级管理者和员工共同参与的目标制定、辅导沟通、考核评价、结果应用、目标提升的持续循环过程；目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。

2）绩效考核是绩效管理的一种手段，也是其中一个环节；目的是测评成绩或成果。

第二、常见的绩效考评工具与原则

1）KPI (Key Performance Indicator) 关键绩效指标：用于衡量关键绩效表现的量化指标，指标需要具有可操作性，易于获得，并能够被定量的(Quantitative)或定性的(Qualitative)衡量。

2）OKR (Objectives and Key Results ) 目标与关键成果法：OKRs要是可量化的（时间&数量），目标要是有野心的，有一些挑战的。

3）SMART原则：实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化、规范化，更能保证考核的公正、公开与公平。

4）绩效下达模型：EAR模型包含探索、确认、回应三部分内容。

第三、日常绩效沟通与辅导技巧

    1）绩效沟通BEST原则：包含Behavior description 描述行为，Express consequence 表达结果，Suggest options 征询看法或建议，Talk about positive outcomes 指出正面的成果等四部分内容。

① Behavior description 描述行为：讨论要用描述性的语言而不用判断性的语言；真诚引导下属员工哪些做得好，哪些做得不好；记录员工绩效的关键事件，让描述更加客观（回顾以前的项目情况）。

② Express consequence 表达结果：客观的描述员工的行为和最终结果之间的关联性（产品上线后回滚）。

议及可执行的操作方案；根据时机给出自己的建议，或是总结员工的方案（按照流程提交报告）。

事后会带来的改变 。

    2）事前准备：包含环境准备，内容准备，过程控制等内容。

 ①环境准备：寻找一个合适的地方，适当安排桌椅的摆放，避免胆祛和引起冲突，设法减少被打断和分心。

主观感觉寻找事实和客观依据；预期的工作目标。

第四、绩效结果反馈面谈

     1）目的：员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态

度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法；双方对下一个绩效周期的目标进行协商，形成管理者与下属的共识；探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划；为员工的职业规划和发展提供信息。

2）上司准备：是否拥有足够的有关该员工绩效的信息？如果没有，哪里获得？我是否明确员工的目标？及其完成情况？员工的强项在哪？弱点？整体印象？是否清楚地了解员工的工作成果？是否能够清楚地进行沟通？员工可能会有什么样的问题？我是否能够回答或提供帮助？会议预期达成什么结果？绩效评估表及其他相关资料。

      3）下属准备：回顾自己的主要岗位职责： 回顾自己年初制定的绩效目标

回顾在整个绩效周期内为实现目标所采取的行动；总结取得的成绩和需要进一步提高的领域；回顾主管/经理在提高自己工作效率和工作满意度方面提供的支持；提供任何能够帮助自己提高绩效、效率或增强工作满意度方面的意见或建议。

       4）绩效改善行动计划模型：包含建立目标、了解现状、达成意见、讨论方案等四方面内容。

员工哪些做得好，哪些做得不好；记录员工绩效的关键事件，让描述更加客观（回顾以前的项目情况）。

对于结果你自身有多大的控制力？还有谁有控制作用，有多少？目前阻止你的困难需要克服？如果采取行动时有内部障碍或自身的阻力的话，那会是什么？你已经有什么资源？技能、时间、热情、金钱、支持等？真正的问题是什么？

选择是哪些？你觉得别人会怎么做？我提个建议好吗？我以前见过别人在这种情况下……，你觉得对你有启发吗？

什么时候开始？什么时候做完？除了你之外，你需要谁的帮助？你觉得可能会有什么样的困扰和阻力，你打算如何面对？你希望我怎样沟通和跟进？

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      开篇语：我对“筐子理论”的思考

      绩效管理和筐子有联系吗？绩效管理为什么和筐子有联系？绩效管理怎么和筐子相联系？我想这些都是读者在读这篇文章之前的疑问。

      这篇文章成稿之前，我的思维方向是“绩效管理是个筐，什么都可以往里装”，理由是绩效管理非常体系化，和人力资源管理的方方面面，都有联系，和企业战略的联系程度也是相当紧密，所以我想从这个角度来写写绩效管理的作用。

      后来，我发现不妥，尽管绩效管理的包容性很强，但如果以“绩效管理是个筐，什么都可以往里装”为主题，容易给人一种绩效管理其实什么都是又什么都不是的感觉，反而误导了大家对绩效管理的认识。

      直到读了关于时间管理的小故事，明白了要事第一的道理，并理清了绩效管理操作的先后顺序，绩效管理与筐子的联系才紧密起来，清晰起来，于是就有了这篇“筐子”理论。

      1.经典的时间管理故事：生命的鹅卵石

    《高效能人士的七个习惯》的作者史蒂芬•柯维在其新作《要事第一》里与我们分享了一个关于时间管理的故事。

      故事的大意是这样的，一天，某知名教授在上课之前让同学们搬了一些看起来莫名其妙的东西，其中，有一盘大石块，一盘小石块，一盘大沙子，一盘小沙子，一盆水，一个大大的透明玻璃杯。当同学们把这些东西摆放好之后，教授说道，“同学们，今天我们一起来做一个有趣的实验。实验的要求是把我眼前的这所有的石头、沙子和水都装到这个玻璃杯里。那么，请同学们回答，应该按照什么顺序来装呢？”

      顿时，同学们的好奇心被调动起来，纷纷发言，有的人认为东西那么多，杯子那么小，把所有的东西都装到玻璃杯是不可能的，有人认为应该先装水，有人认为应该先装小沙子，……。

      看到同学们这么踊跃，教授笑道：“首先必须明确的一点是，这些东西是可以全部装到杯子里的，只要你要找准顺序，下面我们就来看看到底按照什么顺序才能完成这个实验。”

      于是教授先把大石头装到杯子里，再把小石头装进去，接着装大沙子，然后装小沙子，最后把水全部倒了进去。刚刚好，一样东西也没剩下。顿时，教室里掌声雷动。

      最后教授总结道：“表面上看，我们是在执行一个不能完成的任务，但事实表明，按照刚才的顺序，我眼前的这所有的东西都已经被完全装到这个玻璃杯里。这其中只要有一个顺序不对，任务都不能完成。比如，你把小沙子放在了第一顺序，那么装大沙子的时候，大沙子之间将留有空隙，而且这个空隙无法被填充，因为你已经把能够填充的最细小的沙子先装到了杯子里，这将直接导致杯子的一部分空间被占用，造成浪费，同样的道理，如果先装小石头，那么大石头之间的空隙也将无法被充分地利用，从而造成浪费。通过这个实验，我们得出一个什么样的道理呢？那就是在时间管理上，我们应该把握各项工作重要程度的先后顺序，按照事情的重要程度来安排工作，要事第一，要事先做，只有这样，我们的工作才能不断保持较高的效率。”

      由此，我不禁想到了绩效管理，就像教授手中的那个透明玻璃杯一样，绩效管理就像一个筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多。面对绩效管理的这个筐子，我们的管理者该怎么决策，该选择什么，按照什么样的顺序，去把与绩效有关的东西装到这个筐里，才能使它能被企业最充分地利用，更好地发挥它的作用，帮助企业提高管理效率和经营绩效？

      2.绩效管理是怎样的一个筐？

      在往这个筐里装东西之前，我们必须首先明确的一个问题是，绩效管理究竟是怎样的一个筐？

      我想，这个问题可以从筐子的构造来回答。

     （1） 筐子的高度——企业的战略目标

      筐子的高度决定了它的深度，同时也对其容量起着关键性作用，因此，首先要从筐子的高度来认识它，那就是企业的战略目标。

      一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，企业必须从战略的高度来设计绩效管理系统。同时，绩效管理的过程也始终围绕企业的战略目标来执行，通过对企业战略进行有效的分解，层层落实到各个部门和工作团队，进而落实到具体办事的员工，使企业的战略被逐级分解，逐级执行，逐级落实，直至达成企业战略目标，获得企业所要的战略结果。

      通过对企业战略目标进行有效的分解，配以恰当的资源，利用有效的绩效管理手段，最终获得我们想要的战略结果

      （2）筐子的广度——企业对绩效管理作用的描述

      光有高度，并不能完全保证筐子的容量，还必须把握好筐子的广度的问题，广度的问题就是绩效管理作用问题。在战略高度的基础上，企业应对绩效管理的作用有一个更加充分的认知，使绩效管理在多个层面发挥综合作用。

      要使筐子的容量足够地大，企业就不能仅仅认为绩效管理是对员工的考核，更不能把绩效管理的作用简单地界定在发放工资这个基础的层面。

      而是应该着眼于企业的战略，从企业绩效、部门绩效和员工绩效这三个层面综合考虑问题，使企业的绩效管理致力于企业战略目标的实现，致力于企业经营绩效的提升，致力于经理和员工绩效能力的提高，致力于企业绩效文化的创建，致力于经理和员工之间的绩效合作伙伴关系的构建，致力于开创绩效沟通的新局面，等等。

      在这些大前提的基础上，企业再考虑如何利用绩效考核的结果去进行相关的人事决策，如加薪、晋级、解聘等。

     （3）筐子的底——基础管理

      高度有了，容量有了，但筐子是否结实，也是一个非常重要的问题。毕竟，如果筐子的底部不够结实，或者干脆已经腐烂，不堪一击，那筐子怎么可以承载重量，恐怕刚刚拎起来，筐子已经就不能使用了。

      决定筐子底部是否足够结实是企业的基础管理，而基础管理又集中表现在企业对职位的管理，职位管理是企业基础的管理工作。

      职位的管理是否到位，企业内各个职位的责权利界定的是否清楚，是否详细，是否可供依据，职位与职位之间的流程衔接是否顺畅，等等，这些问题在绩效管理实施之前必须有一个明确的答案。

      通常，企业都在做这项工作，但大多比较粗糙，比较泛泛，职位的内容不够详细，工作的标准不够明确，如果仅仅以这样粗浅的职位界定去应对绩效管理，显然是不够用的。随着绩效管理研究的深入，当前的职位管理现状受到了严峻的挑战，绩效管理对职位的管理也提出了更高的要求，要求企业必须在实施之前进行职位分析工作，重新定义员工的工作内容，进一步明确员工的职位说明书，更加清楚详细地界定员工的职位，使工作流程更加顺畅，工作标准更加精确。这就要求企业要尽快加固筐子的底部，加强职位的管理，把绩效管理的基础工作做扎实。

     （4）筐子的材料——全体员工

      材料是决定筐子的根本，筐子的质地将因所用材料的不同而有所区别。

      那么，决定筐子的材料是什么呢？员工，所有的员工，包括企业老总、各个层级的经理、主管和所有基层的员工，企业的所有员工都概莫能外，只有通过有效的手段把所有的员工紧密地结合在一起，绩效管理的筐子才能成型，筐子的质量才够强。

      也就是说，绩效管理不是管理层的专利，也不是人力资源部一个部门的事情，更不是各级经理对付员工的工具，而是企业所有经理员工共同的事业，只有把所有的员工都纳入其中，并在其中扮演恰当的角色，担当相关的职责，才能最终保证绩效管理得以有效的实施。

      3.该往绩效管理这个筐子里装些什么东西？

      筐子做好之后，企业要做的工作就是决定该装哪些东西，只有把合适的东西装到筐子里，它才能真正具备价值，发挥作用。

      在绩效管理这个筐子里，我们要装的东西大概有，一是绩效管理系统，二是绩效管理流程，三是绩效管理的人，四是相关的方法和工具，五是绩效考核结果的使用。这里，绩效管理系统就像教授手中的最大的石块，绩效管理的流程就像小一点的石块，绩效管理的人就像大沙子，相关的方法和工具就像小沙子，绩效考核结果的使用就像水，企业就是要把这些东西装到绩效管理这个筐子里。

      4.按照什么顺序把这些东西装到筐子里？

      显然，我们应该依照“要事第一”的原则，按照教授教给我们的方法，根据这些东西的重要程度和逻辑顺序依次把它们装到筐子即可。具体操作顺序如下：

    （1）装入绩效管理系统

      为什么先放入绩效管理系统？这与绩效管理的特点有关，绩效管理本身就是一个完善的管理系统，绝对不是只有绩效考核一个环节。企业在着手操作绩效管理之前，必须把绩效管理看作一个系统，设计、维护和发展绩效管理系统。装入绩效管理系统实际上就是从系统的观点出发来运作绩效管理，使绩效发挥综合作用，整体上改善企业、经理和员工的绩效，使绩效管理与企业战略和谐统一。

      在很多企业绩效管理的筐子里装的不是系统而是绩效考核，整个筐子里只是放了几张简单的绩效考核表，也正因为他们选择了绩效考核作为主要内容，筐子再也容纳不下其他的东西，战略目标、绩效系统、过程沟通、业绩辅导、绩效改进等等这些重要的物件被企业一一丢弃在一旁，这也直接导致了绩效管理工作失效，流于形式。

      绩效管理系统又包括四个子系统，分别是目标体系、制度保障体系、组织保证体系和绩效管理过程体系。

      绩效管理系统就像那些大石块一样，只有先把它放进去，其他的东西才会有更多的空间，才会切合地更好。

     （2）装入绩效管理流程

      决定了绩效管理的系统构架之后，再来确定绩效管理的流程，即：绩效计划，设定绩效目标；绩效沟通与辅导；绩效收集与记录，建立业绩档案；绩效考核与反馈；绩效诊断与提高。把这五个绩效管理流程装入筐子，使绩效管理系统丰富化和具体化。

     （3）装入人

      装入人就是把企业中各个层面的员工与相关的流程匹配起来，明确各级管理者的绩效管理的责任，使流程被有效地执行，并在执行的过程中不断得到改善和提高。

     （4）装入方法和工具

      在绩效管理的过程中，都采用了哪些方法，使用了哪些工具，比如，设定目标的方法、绩效沟通的方法、绩效考核的方法、绩效反馈的方法，绩效考核的工具、绩效反馈工的具、建立绩效档案的工具、绩效满意度调查的工具等，这些方法和工具必须一一列出并放入筐中，以保证管理者在绩效管理的过程中有具体的方法可以依循，有操作性强的工具可以使用。

     （5）绩效考核结果的使用

      最后，绩效考核结果的使用也应作为一项内容放入筐中。阶段性的绩效考核与员工激励、薪酬分配和培训发展等内容有效结合起来将更有利于绩效管理的开展，一方面检验前一阶段绩效管理实施的效果，一方面管理者兑现当初对员工的承诺，激励他们不断为提高自己的绩效而努力工作。

      绩效管理就像一个筐，要装的东西很多，每个企业的选择不一样。但有一点是明确的，那就是你必须按照绩效管理系统的逻辑顺序依次放入，要事先做，使绩效管理这个筐发挥最大的作用！

     【核心提示】

      1.绩效管理是为企业的战略目标服务的，帮助管理者对企业的战略目标和年度计划进行分解，并通过有效的绩效沟通、绩效考核，使之得到有效的落实。如果说PDCA循环是绩效管理的轨道，那么企业的战略目标就是企业的火车头，两者紧密结合，战略目标才能得到有效的分解和落实。所以，我们认识绩效管理，必须从企业的战略目标开始，最后再回到战略目标。

      2.绩效管理的作用并不仅限于发放工资，而在于它能否帮助员工改善绩效，能否在管理者和员工之间架起一个沟通的桥梁，成为管理者和员工友好对话的平台，企业在设计绩效管理体系的时候应该对这两点多加关注，而不要把眼光仅仅盯在发放工资上。

      3.绩效管理是人和流程的完美结合，流程的设计离不开人的执行，所以一定要各级管理者在绩效管理流程中的职责划分清楚，使管理者的职责与绩效管理的流程相匹配，共同促进绩效管理向深入开展！

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前几天，笔者有一个急件需要邮寄，为了能够保证当天可以寄出快递，笔者亲自到了某物流公司网点。在这家网点的墙上贴了一张他们的考核指标，笔者的职业习惯让自己将这张表拍了下来。

上图是该公司对营业网点的考核指标，我们选出一些具备代表性指标、评分方法以及权重设置和大家进行分享。

1.比率法的逻辑错误

采用比率法的的指标包括了营运类的所有指标、收入达成率、新雇员培养合格率等，其中“收派件态度行为投诉率”的计算公式为：得分=投诉率目标值/实际投诉率*100%*权重

采用这种计算方法有一个好处，如果实际投诉率比目标投诉率低，那么目标投诉率和实际投诉率的比值大于1，这就相当于给该项指标设置了加分项。如果实际投诉率比目标投诉率高，那么目标投诉率和实际投诉率的比值就会无限趋近于0，指标得分也会无限趋近于0分。

但是这种计算方法会范一个严重的数学逻辑，那就是一旦实际投诉率为0，得分将无法计算（分母不能为0）；或者实际投诉率无限趋近于0，那么目标投诉率和实际投诉率的比值就会趋近于无穷大。因此案例中的计算方法应该做一个修改。

这里我们推荐四种修改的方法：

方法1：非此即彼法

假设投诉率的目标值是2%，我们可以设定当投诉率大于或等于2%，此项得分为0分。

方法2：层差法

假设投诉率的目标值是2%，期望目标是1%；我们可以设定当投诉率小于1%时，此项得满分；当投诉率介于1%到2%之间时，得分=权重*50%；当投诉率大于或等于2%，此项得分为0分。

方法2：反向比率法

很显然投诉率是一个指标极性越小越好的指标，我们仍然假设投诉率的目标值是2%；这时候我们比例法的公式可以设置为当投诉率大于或等于2%，此项得分为0分；当投诉率小于2%时，计算公式如下：

得分=（1-实际投诉率/2%）*权重

其中，实际投诉率是介于0到1之间的数字，满足实际投诉率越小，得分越高的基本条件，并且这种方法不会出现严重的数学逻辑。

方法4：扣分法

扣分法的操作方法是是假设目标值为2%，投诉率每增加1%，扣X分，这种方法在实操中的可行性不会太高，因为“率”指标可能精确到十分位、百分位甚至千分位，如果要设置相应的评分标准会付出较多的精力，而这样的付出很可能难以和收获形成对等的匹配。

因此，我们如果想要用扣分法对这类指标的评分方法进行界定就可以将指标进行反向定义，将“率”指标转换为“次数”指标。按此方法，我们就需要先将指标定义为投诉次数，评分标准用每出现一次，扣X分界定就可以了。这种方法也免去了对分母统计的工作量。

因此，对一个指标的定义和评分描述有多重方法，在实际考核中，我们要根据管理需求、取数难度等多种因素考虑。

2.指标得分计算方法的逻辑指向前后一致

以雇员投诉指标为例，其评分方法是发生一起投诉得50分，发生两起（含）投诉得0分。这里的50分和100分是相对于该项指标的实际权重的。通过计算，该项指标的实际权重为2%（2分），这里的得50分值相当于总分中的1分。

因此，我们在设置权重和指标得分计算方法时，计量单位要前后保持一致。笔者在公司推行的绩效考核采用的是权重100分，在指标得分计算方法时直接在100分的基础上进行加分或扣分，而不再就每一项指标的权重进行二次的百分制预算。

如图所示，同样是扣2分，我们采用方法1即可，免去重复计算。

3.权重设置的技巧

笔者曾在《学会指标设置，做一个合格的经理人》一文中（链接：https://www.hrloo.com/rz/14483414.html）分享了用权值因子判断法设置指标权重。在这里，我们再推荐一种更为简洁的方法。

以营运类指标为例，案例中每个指标的权重都是20%，我们假设这几个指标的重要性是不同的，并且指标的重要性由高到低依次是客户时效投诉解决率，收派态度行为投诉率、遗失率、损坏率、操作失误率，我们对其指标权重进行设置。

第一步：根据指标的重要性对其赋值

案例中对最重要的指标赋值为5分，对最不重要的指标赋值为1分（如C列所示），也可更具实际情况赋予其它数值。

第二步：计算指标权重

指标权重的计算公式为：指标权重=指标赋值/∑（指标1赋值+指标2赋值+….+指标N赋值）*100%

我们可以根据公式很轻松的计算出每一个指标的权重，如D列所示。

第三步：对指标权重进行适当调整

根据公式计算出的权重分别为33%、27%、20%、13%、7%，我们根据权重设置的习惯（一般权重都设置为5的倍数）对其进行微调，得出各个指标的权重35%、25%、20%、15%、5%。

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文|任康磊

绩效管理的评价结果一定要有效的应用才能真正发挥绩效管理的作用，帮助组织做出正确的决策，提高管理水平，提升职工素质，使组织和职工共同发展。如果绩效评价结果得不到有效的利用，奖惩决策将无法做到公平、公正，奖惩措施对职工不具有说服力，势必削减职工的士气，打击职工的积极性，降低工作效率。

对绩效结果的应用，主要体现在以下几个方面。

1.提供上下级就绩效进行沟通的机会，有助于改进工作绩效

管理者的角色不再是评判职工绩效的法官，而是转变成绩效改进的教练，不仅要承担监督的责任，更要负责好人才培训与开发的工作。通过上级将考核结果及时反馈给职工，职工不断完善和提高自身的能力，以达到绩效持续改进的效果，才是绩效管理实施的根本目的。

通过这种反馈，管理者与职工形成一种绩效伙伴关系，管理者向职工传递绩效需要改进的方面，并可以共同探讨改进工作绩效的手段。职工在这个过程中发现了自身的短板，认识到待解决的问题，制定自身的发展计划。让职工绩效朝着公司希望的方向发展，从而增加符合公司期望行为的出现频率，减少不期望的行为，为达成更高的绩效奠定基础。

2.作为薪酬调整和奖金分配的重要依据

公司除了基本工资之外，一般会有绩效工资。为了增强绩效结果的激励效果，通常会将职工考核的结果优秀（A）、良好（B）、合格（C）、不合格（D）与月度、季度、年度的绩效奖金挂钩。薪酬的调整往往也会以绩效结果为重要依据，这是绩效管理的最常见，也是最普通的用途。

3.作为晋升、降职或调岗的依据

如果职工绩效结果持续较优，可以通过晋升让他承担更多的责任；如果职工在某方面的绩效持续较差，通过分析绩效结果，可以发现职工的不适应程度，聚焦出问题，若通过指导与培训之后依然没有改善，则通常代表职工不能胜任该岗位的工作。可以通过职位的调整，让他从事更适合的工作。这也可以作为保持组织成员竞争意识和危机意识的手段。

4.作为人才选拔结果评判的依据

根据对外招人员绩效考核结果的分析，可以检验、评估选拔工作的成果和效度。若选拔出来的人才绩效考核结果达到预期，说明选拔工作是有效的；反之，则说明选拔工作有待改善。同时，对绩效结果的深层次分析，可以确认采用什么样的评价标准作为选拔职工时的依据更有效，以达到提高招聘质量、降低招聘成本的目的。

5.作为发掘教育培训需求和人才培育的依据

绩效管理人员通过分析公司整体的考核结果，能够聚焦大部分职工具体在哪方面的知识和技能上有不足，从而确定公司的培训需求，帮助培训部门有的放矢地做好公司下一步的培训计划，整体提升公司素质。对绩效考核结果的分析，能够有效的避免盲目培训，提高培训的有效性。

在培训计划运行的过程中，也可以通过对绩效结果的持续跟踪，随时评估培训的有效性。如果培训之后一段时期内，职工绩效水平得到提高，说明培训是有效的；否则，说明培训没有达到预期的效果，需要及时调整改进。

6.作为职工个人发展及职业生涯规划的依据

职工的个人职业发展计划是根据职工目前的绩效水平与长期以来的绩效提高过程，由组织和职工共同协商制定的一个长远工作绩效和工作能力改进提高的系统计划，是将个人发展与组织发展连接在一起的重要一环。

考核结果反映了公司的价值取向，对考核结果的运用可以强化职工对公司价值取向的认同感和归属感，让职工的职业生涯规划符合公司的价值取向；通过晋升和调岗的机制，能够让个人的职业生涯规划更快的实现；通过及时的绩效反馈，有助于职工客观分析自己的发展方向，及时调整自己的职业生涯规划，提高职工的满意度。

7.作为人才激活的工具

如果绩效较差的职工思想消极，长期下去会成为组织的“不良资本”，早晚会被淘汰出局，无法为组织有效的创造价值；但如果这类人能通过辅导或培训自我发现，努力提升自身的能力和素质，不断提高自身的业绩，达到绩效的要求，就会转化为组织的“优良资本”。通过有效的绩效结果应用，能够激活原本的庸才，形成优胜劣汰的激励机制，不断地提高职工的整体素质。

8.作为人力资源法律诉讼的重要依据

既然绩效管理的结果可以作为降职、调岗甚至解雇的重要依据，在实际操作的过程中难免会引发职工的不满情绪，即便在过程中尽力避免和安抚，却总有个别情绪失控的职工会诉诸法律。这时候，就需要企业方提供相关证据，个人绩效的书面记录能够帮助企业解决这类劳动纠纷，维护企业的合法权益。

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最近几年，在企业管理当中，OKR这个名词出现的频率越来越高。随着外资企业的应用，OKR也在国内的一些企业逐步推广开来。有的企业运用的非常好；有的企业希望把OKR作为提高员工绩效的新工具，在企业内部进行推行，未见成效；更多的企业，在了解了OKR后，不知道该推不该推，也不知道如何去推行，仍然处于观望的阶段。

改革开放这些年，国内学习了很多国外的好的管理经验，以至于有的人，看到有国外的新东西进来，就希望积极开展实施。其实，虽然OKR这个名词，在国内算是新生事物，但是，国内也有些企业，早就开始了类似OKR的管理措施，只是没有完全系统的梳理成OKR这个概念。像我好多年前服务的一家雇主，就有类似的管理行为，我们当时称作“攻关项目管理”。

那，OKR到底好不好？到底要不要推行？

我们来做一个简单的了解。

1、OKR是什么？

OKR的全程是Objectives and Key Results，即目标与关键成果法，它是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。

因此，我们可以对OKR做如下的理解：OKR是沟通工具，它的目标模糊，用于同一努力的方向，而非计划；它是用来同一目标，而非衡量结果，一般不作为考核标准。OKR是目标管理工具，它是之上而下的，是遵循SAMRT原则的，它强调关键结果的同时，可以对行为进行及时调整，因为它是一个方法。

2、OKR的主要作用

团队的每个伙伴都知道其他人的做什么，避免浪费，借力合作；作为管理方法和沟通工具，时常提醒大家的努力都在一定时间内专注在一致的方向上；帮助大家，在有限的时间内，快速分辨重点和优先；促进员工“自由发挥”的同时，引导员工不要“跑偏”；只讲求任务和完成的百分比，不涉及具体的数字指标，压力感不强，避免有人弄虚作假。

从OKR的含义和作用，可以明确的了解到，OKR不是绩效管理的工具，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。它的作用是确保人们朝正确的方向走，做“我要做的事情”，时刻了解过程和目标的距离，使组织更加聚焦。

OKR通过搭建高效的交流，让团队去追求更加有野心的目标，并集中所有人的力量，聚焦目标而奋斗。

3、到底什么情况下，适合使用OKR呢？

（1）外部环境变化快，要求企业快速反应

   IT行业其实首当其冲，这也是OKR在硅谷用得好的原因。IT行业本质上是一个“高不确定性”的行业，有很大可能性在产品做到一半的时候，发现方向不对，整个目标要调整，或者重新再来。这就促使了他们需要具备“快速应变”能力，相当于要求企业能够移动作战，像特种兵。

（2）目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明

在一些成熟的大企业，掌握市场情况，有稳定的运作流程，有满足技能要求的团队，这个时候，各个岗位，只需要完成自己的任务就好了，不需要完全跟公司的目标一致。

但是，如果对于创意要求高、智力贡献高的产品，如软件或者互联网产品，这个方法就行不通了，每个人都需要清晰最终的客户需求是什么样的，要求每个人的工作结果都可以支撑客户的需求，这就需要有一个工具，让团队的所有人员都清楚了解到目标是什么，如何通过自己的工作来促成整体目标的完成。

（3）放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力

目前都在说，“90后”、“00后”员工难管的事情。新生代的人，他们不愿意在过程中被人控制、被人指挥，不喜欢传统的机械的执行，他们有冲劲，有知识，有创意，他们需要空间去发挥。如果有个工具，可以然他们紧盯目标，中间过程可以放手调整，这样不但发挥了员工的潜力，还激发了企业的活力，一举两得。

以上三种情况，是非常适合OKR的运用的环境。如果你的企业刚好有这样的情况，不管是整个企业，还是一个部门或者一个项目组，都可以用上OKR这个工具。但是，一定要谨记，OKR不是绩效管理工具，要用OKR自己的方式来推进目标的达成。

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目标管理是管理大师德鲁克在1954年《管理的实践》一书中首次提出，并被作为现代管理的重要方法在企业中广泛运用。

在企业实践中，目标管理渐渐被等同为“成果管理”，在搜狗百科中说它俗称为“责任制”。自上而下地分解目标，并对目标结果达成予以严格考核，被企业管理所重用。但是渐渐却发现一个让人迷茫的的现象，有些企业越纠结于指标的细化分解，越强调成果的考核，基层的执行力反而越来越弱，状态越来越消极。在网络上，这个企业今天废止了绩效考核，那个企业放弃了KPI的说法开始不时响起。

但是一个企业如果想做得长久，必然要求大家面向同一个目标，在认知上达成一致，从而在行动达成一致。那么究竟是目标管理错了？还是我们对目标管理的理解与使用错了？

在继续目标管理探讨之前，我想先分享一个罗辑思维上的youtube视频网站广告投放案例。

现在大家上视频网站看视频，在正式视频播放前对于非会员都会有一段广告播放，这段广告必须播完一定时长后用户才能看到他想看的内容。现在各个网站对于这段插播广告时长都越拉越长，但是在youtube视频网站上，他们设计的是广告倒计时五秒，然后用户就可以自行选择是否关闭。作为用户，我们当然非常欢迎这个创意，它给了我们选择权，我可以只看感兴趣的广告，不用浪费时间。

那么youtube视频网站这个五秒设计只是牺牲平台广告来提升用户体验吗？事实真相恰恰相反，youtube视频网站由于这样一个让渡广告收看控制权的举动，不仅没有降低它的广告收入，反而促进了广告业务的大幅上涨。唉，这就奇怪了，广告可能被快速关掉，但是广告商反而蜂拥而至，这是为什么？

原来首先，youtube平台对于广告商收费时，只有播出时间达30秒的广告，平台才向广告商收费，这样广告商可以赢得用户前五秒的关注度，又能从中发现真正对产品关注的人群，所以广告商非常乐意。同时，由于广告可关闭时限非常短，所以平台相对准确地掌握了广告收看时长、广告有效转化率等真实数据，相比较在户外放了广告可能98%是无效来说，这里的广告精准度那是所有广告商都梦寐以求的，因此都愿意在这里加大投放。

看到这，你是不是想，这个案例明明说的是广告营销策略问题，和我们目标管理有啥关系呢？

你且别急，我想问你，从这个案例中你有没有发现和罗胖一样的感受，“更高级的控制，不是做绝对的权力主，而是要让渡一部分控制权出去，给对方一个跟你互动和反馈的机会”。好了，这就是我今天想说的重点。

我们现在很多企业所做的KPI考核背后的目标管理，其核心目的是管控员工行为，是想舍弃员工的脑，控制员工的手，把本该循环往复的目标管理过程单变成了单向、指令性的指标考核，没有目标的交流沟通，也没有目标达不成的交流、辅导，有的只是最终数字达不成的惩罚，结果越考员工越没劲，越罚员工越不动。因此问题并不出在目标管理的理念，问题出在我们没有正确看待目标管理。

我们回头再来读一读德鲁克所说的目标管理，“企业需要的就是一个管理原则。这一原则能够让个人充分发挥特长、担负责任，凝聚共同的愿望和一致的努力方向，建立起团队合作和集体协作，并能调和个人目标与共同利益。”“目标管理与自我控制是唯一能做到这一点的管理原则”。“目标管理的目的是为了让人们能够自主控制自己的工作，寻找更好的方法，去达成或者超过设定的目标”。

因此，德鲁克所说的目标管理实质是要实现员工的“自主管理”，是要让员工成为自己行动的主人。它的核心本质不是收权，而是授权，是要在明确共同目标的基础上，唤醒人们的自我能量，让大家发挥优势自主经营。它其实和我们在案例中感受的道理有异曲同工之妙，看似让渡了控制权，其实是通过给对方一定空间，让他发挥创造性，能用更适合的方法实现目标的高效达成。当前在组织设计过程中划小业务单元、阿米巴自我经营等做法，正是与目标管理理念一致的管理实践。

在认知层面达成一致后，如何真正做好目标管理，关键是要做好事先、事中的沟通与反馈，发挥员工优势。

1、目标达成是双方共同沟通，达成共识的结果。

要让企业目标与个人目标间相互统一，在初始阶段就要让员工知道企业目标达成为何可以促进个人目标实现，并且建立多种渠道、方式，营造企业与员工（或上级与下级）间充分沟通。

2、企业目标是必须实现的首要核心，但由谁来实现是可以选择的。

要避免出现个人目标达成但组织目标无法实现，必须把企业目标作为目标管理的核心。从企业要解决的问题来分解设置各个岗位的目标，使得岗位目标与组织目标间建立相互承接的关系。

企业目标与岗位目标作为员工必须达成，但在实现目标过程中，我们还是需要尊重个人差异性，发挥人的优势，而不是把个体套入模子中。所以目标与个体间应该实现相互协调，不要勉强猪去爬树。

3、在达成目标过程中，有效的互动和积极的反馈是最宝贵的财富。

授权不是放权，目标管理的目的是达成目标，因此过程中我们要设计好体系化的绩效管理与目标管理，把绩效反馈和绩效辅导作为员工与上级间有效互动的重要途径。在沟通中，认知员工优势，认知目标达成阻碍，从而有针对性地调整、提升，最终实现公司目标与个人目标的共同达成。

在本篇文章中，我们用一个视频网站投放广告的案例和重读德鲁克目标管理原文来重新思考目标管理的本质。这次，我们没有在目标管理的工具、方法上着墨太多，而是去更多地探求管理工具背后的原理，我们要想管理工具真正发挥作用，术的设计固然重要，但更重要的是方法背后道的层面的准确把握。

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这是六篇无固定期限劳动合同系列中第三篇，想跟你讲清楚，无固定期限劳动合同，到底是怎么一回事，让你一看就懂。

劳动合同法，其实挺简单易学的。

前提是，跟我学，嘻嘻~

前2篇已发在我的专栏，后续3篇也会发在我的专栏，你可以点击我头像订阅我前往阅读。

背景法条：

《劳动合同法》

第十四条 有下列情形之一，劳动者提出或者同意续订、订立劳动合同的，除劳动者提出订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同：

（一）劳动者在该用人单位连续工作满十年的；

（二）用人单位初次实行劳动合同制度或者国有企业改制重新订立劳动合同时，劳动者在该用人单位连续工作满十年且距法定退休年龄不足十年的；

（三）连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。

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无固定期限劳动合同，最具争议性的一个条款，也就是法定订立（应当订立）的第三种情形：

连续订立二次固定期限劳动合同，且劳动者没有本法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，续订劳动合同的。

怎么样去理解这个条款呢？

提出问题1：

“连续订立了两次固定期限劳动合同”，这个订立次数从什么时候开始计算？

案例：

2006年1月1日张三入A公司，跟公司签订了一份劳动合同，合同期限为从2006年1月1日起至2008年12月31日止。

2008年12月15日，A公司与张三续签了一份劳动合同，合同期限为从2009年1月1日起至2011年12月31日止。

2011年12月下旬，张三提出，因双方连续订立了两份固定期限劳动合同，要求订立无固定期限劳动合同。

法条链接：

《劳动合同法》

第九十七条  本法第十四条第二款第三项规定连续订立固定期限劳动合同的次数，自本法施行后续订固定期限劳动合同时开始计算。

分析：

法律规定的是劳动合同法实施之后签订的固定期限劳动合同才算次数，劳动合同法实施之前，也就是2008年1月1日以前签订的固定期限劳动合同，是不列入次数计算的。所以，张三不符合“连续订立了两份固定期限劳动合同”这个条件，A公司可以不跟张三签订无固定期限劳动合同。

提醒：

关于无固定期限劳动合同，在劳动合同法实施之前，只统计连续工作年限，不统计签订固定期限劳动合同的次数。

提出问题2：

连续订立了两次固定期限劳动合同，如果劳动者没有劳动合同法第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形，那么劳动合同到期了，劳动者提出要求订立无固定期限劳动合同，单位能不能选择不订立无固定期限劳动合同，而是终止劳动合同？（也就是，连续订立两次固定期限合同之后，单位还有没有终止的主动权？）

解答：

司法实务中，有两种处理意见：

第一种处理意见（绝大多数地区，如：北京、浙江、江苏、山东、广东等地）：第二次固定期限劳动合同期满，劳动者只要提出续订劳动合同，并且要求订立无固定期限劳动合同的，那么单位就应该跟劳动者订立无固定期限劳动合同。也就是说，当劳动者提出订立无固定期限劳动合同的时候，单位不能终止，单位没有终止的主动权。

为什么绝大多数地区会是这种处理意见呢？

因为立法机关对于这个问题在一些场合予以解释过。

比如：2007年6月29日，全国人大常委会办公厅召开《劳动合同法》的新闻发布会。在新闻发布会上，全国人大常委会法制工作委员会行政法室主任解释说：“特别是第三项在制定过程当中，我们反复征求了意见，二审以后，这个修改意见又在相当范围的社会层面征求了意见，大家都对连续两次订立固定期限劳动合同，再签订就要签订无固定期限劳动合同的规定表示不解或者是反对的意见。后来我们就想到，为了解决劳动合同短期化的问题要做这样的规定，并且在劳动者没有出错的情况下，遵纪守法、努力工作的情况下，已经连续签订了两次固定期限合同，已经付出了劳动，在工作期间能够胜任单位工作的情况下，单位和劳动者签无固定期限劳动合同也是合理的。”

----这个实际上是法律解释中的立法者的目的解释。

第二种处理意见（上海）：第二次固定期限劳动合同期满，劳动者提出签订无固定期限劳动合同，如单位不同意续订的，则单位有权不予续订并通知合同期满终止。也就是说，单位有终止的主动权。

这种处理意见的逻辑：

根据《劳动合同法》第十四条第二款第三项的规定，在“劳动者提出或同意续订、订立劳动合同”之前需同时满足以下三个条件：1、连续订立两次固定期限劳动合同；2、劳动者没有《劳动合同法》第三十九条和第四十条第一项、第二项规定的情形；3、双方续订劳动合同的。

《劳动合同法》第十四条第二款第（一）项、第（二）项均无“续订劳动合同的”这个条件，满足连续工作年限就必须订立。

但第（三）项增加了“续订劳动合同的”这个条件。

根据法条前后文意思应当是指前两次固定期限劳动合同到期后，双方再次决定续签劳动合同的，劳动者提出要求，则应当订立无固定期限劳动合同。如单位明确表示不愿意与劳动者“续订劳动合同的”，则因缺乏双方共同的“续订劳动合同的”意思表示，即单位与劳动者双方并未就续订劳动合同达成合意的情况下，劳动合同终止。劳动者即使单方提出签订无固定期限劳动合同，因不符合《劳动合同法》应当订立无固定期限劳动合同的条件而无法达到目的。

-----这个实际上是法律解释中的文义解释。

提出问题3：

如果不是连续订立2次固定期限劳动合同，而是连续3次、4次或者更多次固定期限劳动合同，还符合连续订立了2次固定期限劳动合同这个情形吗？这种情况下，劳动者提出要求订立无固定期限劳动合同，单位能不能选择不订立无固定期限劳动合同，而是终止劳动合同？

解答：

司法实务中，有两种处理意见：

第一种处理意见（绝大多数地区）：第1次、第2次，是连续2次，第2次、第3次，当然也是连续2次，第3次、第4次，一样是连续2次，以此类推。所以，只要是连续2次以上了固定期限劳动合同的，不管是第几个连续，都符合“连续订立了2次固定期限劳动合同”的情形。这种情况下，劳动者提出要求签订无固定期限劳动合同，单位应当签订无固定期限劳动合同，不能终止。

第二种处理意见（上海）：第1次、第2次，是连续2次，当这连续2次订立固定期限劳动合同之后，第3次订立的时候，劳动者有权要求签订无固定期限劳动合同，只有这一次，劳动者才可以要求。这一次过后，不管后面再连续订立多少次固定期限劳动合同，劳动者都不能再要求订立无固定期限劳动合同。

案例链接：

许某于2008年4月14日进入上海某公司工作，担任人力资源部副总监。

双方共签订劳动合同四次，最后一期《劳动合同》的期限从2011年4月20日至2011年10月21日止。

2011年10月18日，许某经电子邮件提出签订无固定期限劳动合同。

2011年10月20日，公司发出《劳动合同到期终止通知》，通知许某由于双方协商未达成一致意见，故劳动合同到期后不再续签。

一审判决：

（2012）浦民一(民)初字第1153号民事判决书

根据劳动合同法规定，劳动者已经与用人单位连续订立二次固定期限劳动合同，除双方同意订立固定期限劳动合同外，应当订立无固定期限劳动合同。本案中，原、被告双方已订立了四次固定期限劳动合同，原、被告在连续签订二次劳动合同后实际已符合签订无固定期限劳动合同的条件，但原告与被告仍签订了固定期限劳动合同，根据劳动合同法的规定，该固定期限劳动合同对双方均具有约束力，在合同期满时，该合同自然终止。现双方在第四次固定期限劳动合同期满时，因双方未就新的劳动合同协商一致，被告在该次劳动合同期满后与原告终止劳动合同，并无不当，亦符合上述相关法律规定。

二审判决：

(2012)沪一中民三(民)终字第745号民事判决书

根据相关法律规定，劳动者已经与用人单位连续订立二次固定期限劳动合同后，与劳动者第三次续订劳动合同时，劳动者提出签订无固定期限劳动合同，应当订立无固定期限劳动合同。本案中，许某虽提出签订无固定期限劳动合同，但双方已订立四次固定期限劳动合同，不符合规定的情形。因此，双方未就新劳动合同协商一致，公司可以终止劳动合同。

吐槽大会：

在上海，劳动合同法第十四条第二款第（三）项这个条款实际上形同虚设。

最前面两次连续订立，只要劳动者提出想订立无固定期限劳动合同的。

不行！单位有主动权终止。

好了，劳动者只能订立固定期限劳动合同。于是，单位跟劳动者订立第三次固定期限劳动合同。那订立完这次之后，劳动者想再订立无固定期限劳动合同。

也不行！因为已经不是最前面两次的连续订立了。

天哪~

本篇小结：

1、2008年1月1日后签订的固定期限劳动合同才统计进签订次数里。

2、连续订立了两次固定期限劳动合同，劳动者提出签订无固定期限劳动合同，绝大多数地区，单位是没有终止劳动合同的主动权，必须签订无固定期限劳动合同。少数地区，单位是可以终止劳动合同，而拒绝签订无固定期限劳动合同。

3、连续订立了两次以上固定期限劳动合同，劳动者提出签订无固定期限劳动合同，绝大多数地区，单位是必须签订无固定期限劳动合同。少数地区，只有第三次签订的时候，单位必须签订无固定期限劳动合同（劳动者只有这么一次机会），第三次之后，单位也可以拒绝签订无固定期限劳动合同。

你要是觉得本文让你弄懂了这个难点问题，就请给我点赞和打赏吧，嘻嘻，让炮火可以来得更猛烈一些~

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这是一个真实的案例……

前日夜，酒酣，感觉冬天已经来了，左手揽着右臂，缩在沙发看电视。

手机响了，原来是外地一位国企同行老哥来电，寒暄之后，老哥着急开口，有事商量。

事情如下：一员工借了好几位同事的钱（合计6万多），同时欠银行几十万，钱都是用去赌博，输掉了，现在已经造成很恶劣的影响，却不知道如何处理才好。

听完，我不由得想起另外一个类似的事件。前段时间，另外一家单位，一名员工借了几十名同事的钱，然后还在社会信贷机构借了钱，某天人突然消失了，信贷机构天天发骚扰信息给他们单位的所有员工，闹得最终报警，十几天后事件才平息。

想到这些，倒吸一口凉气：老哥，你打算怎么处理此事？

老哥：现在被欠钱的员工都知道钱很难要回来，因为那员工的工资一到账，一个小时左右就被银行划走，生活都难以为继。我想能不能这样，把他的工资，划到别人的账号里，然后拿出来优先还给被借钱的员工，但这事该怎么办才能依法合规。

我：老哥，如果像上次我被抢之后，银行卡和身份证都丢失了，我写了一个申请将自己的工资划入另外一个同事的账户，并分别由我和那位同事签名确认，再报送申请至人力资源部，这个手续是合法的，我还附上报案回执呢。但这次估计你这么做就不妥了，因为他自己有卡在身，且与银行又有信贷，如果你将他的钱划至他人的卡，也有说不清之处，银行才不管你其他，直接定义你帮助他回避还贷，那就麻烦了。

老哥：那咋办？等他还完银行的，至少得几年，黄花菜都凉了。

我问：他入职多久了？现在年收入大概多少？是否已经告知其家人？

老哥：6年，每年大概7万吧。未告知家人，但他家人应该知道了，听说也拿了几十万帮他还过贷款，估计很难再拿出钱来了。哎！难啊！实在不行就开除他！但员工的钱肯定是拿不回来了。

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说到这里，亲爱的，对于这样的事情，你是不是有好的解决方案呢？

我也感到有些束手无策，但问题总得解决才行。办法总比困难多，我跟老哥说，先挂电话吧，给我一点时间想想。

首先，还原场景：国企，6年工龄员工，向多名同事借6万多，欠银行几十万，家里估计已经没能力帮忙，开除，员工的钱拿不回来……

其次，归纳核心：员工拿回钱，让他走人，彻底平息事件。

第三，回归问题：员工拿回钱，钱从哪里来？让他走人，怎么走风险最小，不至于扩大影响？

第四，从哪来钱：工资、年终奖、家里出一部分……还有吗？企业？国企？辞退？经济补偿？6年？6个月？3万多？如果是辞退3万+年终奖0.8万+月工资0.4万=4.2万，假设欠6.5万，则还需2.3万，家里是否能出？如能，则钱的问题解决。

第五，让他走人：如果直接开除，理由并不充足，反而容易引起劳动纠纷。如果继续留用，他秉性难改，就有可能借社会信贷，则不但员工的钱拿不回来，极有可能还导致员工被骚扰；加之其赌博成性，极有可能无心工作，导致安全事故。再者，其对队伍稳定和队伍士气，已经构成了极其糟糕的影响，留不得。

第六，结论：第一步，联系人力资源部领导，说明情况，请求支持辞退并支付经济补偿的办法（经济补偿最终用于偿还员工借出的钱，解决了被借钱员工的心理负担，也算好事）；第二步，联系家人征求意见；第三步，找员工本人谈。辞退日期：2018年12月31日。

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拨通老哥电话，第一句话：老哥，给你出个馊主意，看行不行。

老哥有些惊讶，这么快就有主意了？

我：嗯！但得你去做不少工作哦，而且要有耐心地去做，一步一步来。

第一步：找你的头，详细说明此事如不及时解决可能存在的危害，并请求帮助。解决思路如下：辞退，支付经济补偿（现金支付），加上12月工资和年终奖（想办法），再由家里帮补一点，凑够6.5万还给职工。对于公司而言，既依法合规辞退了该员工，又体现了对该员工的宽容和支持（特别对其家里而言），又有利于稳定被借钱的员工，这个经济补偿花得值。

第二步：找其家人，说明该员工所作所为已经造成的影响，希望家里帮助解决还员工6.5万的事情。估计其家人也因为困难而束手无策，这时候你再适时提出，争取通过公司方，予以协助解决一部分，家里支持一部分，共同解决问题。这样的提法，估计比较容易接受。

第三步：如第二步谈妥，则与员工家人一起，找员工本人谈，又或者在第二步的时候，员工本人已经参与，请其配合完成过程，完善辞退手续。

老哥：这个办法倒是很奇特，如果能走得通那是最好，如果员工和其家人都还不同意，怎么办？

我：

第一，立即查清，该员工向银行贷款，是否在单位开具收入证明，收入证明收入额是否属实，并向你的头汇报事情情况，争取另外的支持。

第二，查清其劳动合同到期时间，并鉴于其已经因个人行为影响团队，立即安排其在家待岗，按照最低生活保障发放待遇，至合同到期，立即予以终止，终止补偿发现金，至于他怎么处理是他的事了。

第三，立即组织做好被借钱员工的思想工作，讲清楚公司已经努力过的思路，稳定思想状态。

第四，立即将此案例在内部会议讲解，避免再次发生。

~~~~~~~馊主意的迷茫~~~~~~

馊主意出完了，老哥接受了我的建议。然而，我知道像这样的事情，既关系到被借钱员工的切身利益，又关系到当事人以后的生计及家庭生活，沟通过程稍有不慎，可能就全盘皆输。生活不易，走错了路想回头，更加不易。

或许，在成年人的字典里，根本就没有“容易”二字。生活不在别处，脚下即是前方。

亲爱的，对于这个特殊的案例，问题还没有解决，您能不能帮我想一个更为可操作、更为合理的法子呢？期待您的帮助！谢谢！

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我始终相信“大道至简“这句话。真正专业的人不是将问题复杂化，而是将复杂的问题简单化。我虽没有太惊艳的背景，但多年积累，总结出了自己的方法论。如今有了三茅这个平台，我希望可以将我的方法论，分享给各位。将所谓高大上的东西，简单化，以接当前之地气。

话说，年中为某企业咨询，老板对绩效不满意。那么作为解决问题的专家，当仁不让要找出症结所在，并给出解决方案才行啊。我相信大多数人都知BSC、MBO、KPI、甚至最近流行的OKR。也知道战略地图、鱼骨图以及任务分工矩阵图等目标分解工具，但在短时间是无法让管理者甚至员工了解上述原理或概念的，那么我是如何做的呢？请君细看，很简单啦：

一、翻阅原始绩效考核资料提炼问题：

通过研究企业原有的资料，去找到工作切入点，是非常实用的方法。我通过查阅该公司6月份各部门的绩效考核表，总结出绩效管理存在的问题:

1、 月度考核流于形式，对员工没有形成有效激励或约束作用；

2、 考核以定性为主，对工作效率及质量提升影响作用有限；

3、 考核对业务或战略落地支持作用不足；

4、 考核项目较多，从而影响到考核的效力；

5、 现有绩效并未与转正、晋升、培训等人力资源模块形成有效联连动；

6、 只有绩效考核没有绩效管理；只有绩效结果，没有绩效面谈；

二、提出解决绩效问题的框架：

1、重构考核体系

基于战略对年度目标进行层层分解，保证考核指标或任务对战略落地具有重要作用；减少考核项，对重点工作进行考核；

2、加强对部门长及以上人员考核力度

通过增加考核压力，倒逼部门长及以上人员对所在体系或部门内的人员质量和工作成果进行检核，从而达成机构精简，人员质量提升，组织高效的目的；

3、将公司急需或倡导的工作作为加分项或列入考核项：

1） 优秀人才推荐；

2） 产业集团或部门内人才培养；

3） 承担企业内训工作；

4） 创新工作，包括但不限于：技术创新、工作方式方法创新、流程创新等；

5） 其他阶段性倡导的重要工作；

4、 将管理难点列入绩效考核，作为扣分项：

比如后勤部门的管理难点等，可以季度为单位，通过周期性考核，促进行为或工作习惯的养成；

以上加分或扣分项，可由相关部门列出细则，经评估后，加入绩效考核；

5、增加过程中的管控，重点强调绩效面谈和绩效会议。

三、做好绩效实施前准备：

1、开展绩效培训，进行绩效知识普及或提升：

1）首先选择几个部门负责人对绩效理解较深的部门作为试点单位，或从不同的产业集团中选择有代表性的几个部门作为试点单位。试点单位多寡取决于工作量和人力部门配置；

2）在了解管理层或员工基本情况的前提下，针对性地进行绩效管理的全面培训，让管理层或员工了解绩效的意义、作用以及实施过程的关键点，掌握相关方法及工具。通过培训你会发现，即使做了一段时间的绩效，管理者或员工对绩效管理的意义和目的也是知之不清的。你会发现，你的讲授为他们打开了长久以来关着的一扇门。虽然仍有疑惑，但至少比懵懂状态清晰很多。因此，持续对管理者或员工进行绩效管理方面的提升培训是必要的，也是必须的。

在绩效培训的过程中，随时随地解答或者使用通用类的语言对绩效解读，是HR专业度的体现。通过回答，既是答疑解惑，又是树立权威，同时也是HR自我厘清的一个过程。

2、 召开绩效沟通会

1） 培训后持续沟通，强化绩效培训效果：

绩效会议后，与各部门保持持续沟通，解答各部门抛出的各种问题，是绩效沟通会的预热；

2） 各部门整理绩效问题，为绩效沟通会准备素材：

针对问题召集会议，才能保证会议的针对性。事前的准备，是保证会议有效性的必要前提。尤其有过绩效经历的管理者或员工必是对绩效储存了大量的意见和建议，而这些意见或建议有可能是HR的盲区；

3） 分别召开部门绩效沟通会

这样的沟通会，建议一对一召开。一次只针对一个部门的问题进行分析和解答。必竟，不同部门职能不同，工作重点不同。尊重所谓部门自尊心也是必要的。会上首先要听取部门的意见和建议，同时针对性解答。之后，绩效管理人员对存在的问题进行剖析和解读。这个过程对部门有启发作用，同时部门也可以针对性地补充意见；

3、 整理绩效会议问题，回复共性问题

绩效会议只是绩效过程的一个环节。这个环节的目的是为了达成对绩效管理的共识，同时对问题进行提炼整理。通过答疑的方式，进一步解答管理者或员工有关绩效管理的疑惑。在这个过程中，可以进一步对管理者以及员工的水平做摸底，从而为找出针对性方案提供依据；

四、绩效方案试点：

1、编写绩效解决方案

1） 考虑到这个企业的实际情况，且适逢年中，对战略进行重新提取的可能性较小，a我建议在这种情况下，可以重点考核部门重点工作和岗位重点工作。部门重点工作是指岗位承担的部门重点工作项，而岗位重点工作是指虽不在部门重点工作中，但属于岗位考核期重点工作。部门重点是必有项，岗位重点工作为非必有项。通过对部门重点工作和岗位重点工作考核，强化工作重点，对绩效考核项进行优化。此种设置的好处在于：

a部门重点工作的完成情况将直接影响部门长的绩效成绩，故通过此种方法倒逼部门长对员工的工作情况进行监督和指导，从而促成部门效能的提升和员工的成长；

b部门重点工作完成的好坏，是部门合力的作用，有利于促进部门团队协作，符合企业价值观；

c明确岗位对部门的贡献大小；

2）绩效考核项目上限为5个，下限为3个，突出考核重点，聚焦管理者或员工注意力。考核指标以定量为主，定性为辅。定量指标要求具有挑战性，定性项目要求指标、步骤、标准、时间明确且具有挑战性；

3）考虑到企业对核心价值观的强调，在绩效考核中增加了核心价值观考核项。同时因部门负责人在对部门管理中存在权威不足的情况，故在核心价值观的考核中，仅由部门负责人通过管理案例的日常积累行使对部门员工的一票考核权（该公司采用员工自评和上级评价相结合的评估方式）。通过此种方式帮助部门负责人树立管理权威，但权重仅有10%，以防权利被滥用。同时要求部门负责人养成积累日常管理案例的习惯，以免发生员工投诉；

4）增加否决项，如安全事故及重大责任事故，不列入考核项。由各部门、各产业根据本身的业务特点提交管理细则，在保证员工知情权的前提下，一旦出现上述情况，直接从员工当月的绩效分值中做出扣减，以强化管理底线。

2、对绩效方案进行讲解

召集试点单位会议，对绩效方案进行详细讲解。说明目的及意义之所在，达成共识，利于在推行中，减少阻力；

3、对绩效方案进行试行

1）试点单位先依据部门工作进行考核项目及指标提取；

2）绩效管理人员一对一研究探讨，提出意见和建议，保证绩效指标符合方案要求，并能够落地实施；

3）试点过程对出现的问题进行总结，对方案进行优化。一方面锻炼了队伍，一方面积累了经验；

4）试点过程最少要经历两个考核周期，方为稳妥。

五、绩效全面实施

经过试点单位对绩效的总结和提炼，方案已经日趋成熟。HR对实施过程中可能出现的问题，可以更游刃有余的加以管控。所以，相对来说，失败的风险较小，而方案的针对性会比较强。全面实施的步骤同前。

六、开启绩效管理新循环

到了年底，队伍练好了。管理层或员工对绩效的把握更准确了。这个时候可以真正的从战略开始分解绩效目标。新一轮的绩效管理由此拉开帷幕。除绩效培训外步聚仍同前，同时要将沟通会变成战略目标分解会。分解的过程同样既是厘清的过程也是达成共识的过程。

上述是我的分享，对你有帮助和启发吗？欢迎小伙伴留下宝贵的意见。

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绩效之——为什么绩效管理成了处罚工具？

话说带学生。

现在企业大都会用绩效管理辅助企业管理。似乎不用绩效管理，企业管理就上不了台阶。

虽然大部分企业都将绩效管理用作了考核人的手段。拟通过考核让员工能发挥更大积极性。其实这样的考核，在员工心中就是一种“罚”。

就如现在很多老师处罚学生一样，不听话调皮，那就给我站到听，到教室外面去，不要听。以此失面子的事来对学生进行处罚，以期待学生能认真听课，做作业。

然而事实上，调皮捣蛋的学生基本依然会在课堂上说话，不做作业的依然会抄作业或干脆交白卷。而优秀的学生就是你不罚也一样知道努力，继续他的优秀。

但有的老师用的手段却不一样——定目标。如果下一次测试名次前进一名，奖励一支笔。前进多名奖励一套尺规。如果能保持不讲话并监督课堂纪律同样有奖励，一支笔或一个便签本。反正是用的班费来奖励，有啥不好。所以这样老师带的班，优生更优，差生逐渐转变。班上的学生整体质量也越来越好。

回话题，说绩效管理的作用。

首先，分析下没有起到作用的原因。

一是只作为罚的工具——员工不爱。

而企业绩效管理，有的企业的实施初衷就是用来考人的。而忽略了绩效管理属于企业管理方略的认识。

如果作为企业的大班长，我们的老板或总经理。如果只是将绩效管理作为一个简单的处罚的工具或标准。则带给员工的往往就是一种可能受罚、被扣的恐惧预感，从而导致从内心的不愿接受，以致于不配合。而HR又感到委屈，考核的领导又怕得罪人。

因此，绩效管理最后搞得娘不爱女不爱，大家都有点讨厌。终于就成了一种形式。

二是蒙敝天听玩绩效游戏——绩效空转混绩效。

很多企业老板、甚至领导其实对绩效管理的认识真的还不够。有的甚至在没有企业统一目标的情况下就让制定绩效目标。而这样的绩效目标，往往由各部门自行申报，美其名曰屁股推着脑袋走。导致企业的组织目标与各级绩效指标失去必然的关联。

而为了不得罪员工各部门领导、HR也都乐呵乐呵的进行着所谓的指标考核、核算。

呈现在老大面前的是绩效管理在正在或月或季的按周期在继续。这其实就是一个绩效Game的玩法。但由于老大一般只看结果，不关注过程的情况下，也就没人真正的深究绩效是否促进了组织指标的推进。

也许HR知道绩效管理与目标的相关距离，却又不想因绩效考核导致员工关系的紧张，而乐于这样的绩效游戏。

这导致绩效管理一直在空转，只有资源的浪费却没有实效的产生。如果企业上下员工比习惯于这样的和谐，这样的绩效就真正的只是一张皮而已。

其次，如何让绩效管理真正的运转起来。

一是对绩效认识要清——老板及领导更要认识。

以前我有分享说绩效管理必须要有群众认识的基础。只有理解认识才会接受。而没有专门强调老板与各级领导。

很多时候，我们充满习惯性的认为老板、部门老大都是什么都懂的。往往将他们排除在学习的门外。因此导致他们对绩效管理的片面认识。

绩效管理的最终目的提升组织绩效，提升个人绩效与能力。要在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作循环。

因此，对于老板及领导就算不知道绩效的专业知识，至少要明白其至理：通过各层级大大小小的绩效循环达到以绩效促管理，以绩效促成长的目的。如图所示。

二是绩效参与度要广——部门要深入。

在绩效制定的过程中很多企业都是由HR进行设计，然后公司管理层讨论通过，就实施。有的也许会招呼到各部门参与。但又没有真的在乎过部门领导的参与，导致让部门的绩效参与也成了一种知会。

忽略了部门及人员在绩效设计、指标提炼、达成方略、绩效诊断、绩效考核中的作用。在企业内形成一种上下领导只重视绩效结果应用的片面认知。

效考核模式、数据收集方式（区别数据来源）、考核流程有问题

三是管理与考核是大家的事——HR有时也可只要结果。

在绩效管理的实施中，我们必须明确以服务对象作为主要实施考核的准则。即接受服务方，即部门的客户要作为考核人。而不只是数据的提供人。

要在各部门形成各自的一个绩效管理循环。不能只把各处的数据来源汇总于人资，让HR来进行核算考核。这是典型的将各部门应有的考垓压力转移给了HR。而也因此导致各部门对绩效管理的放松与不去作为，同时也失去了解绩效运作的过程，失去了解绩效的真实作用与意义的机会。

第三，指标管理不只是衡量，要与企业目标与发展相匹配

在去年的一次分享中我说过如果企业的指标不能让员工认可，同时不能带给员工以成长的动力。会让绩效管理成为一个形式，并形成恶性的循环正如上面的第一点所说。有兴趣可点击观阅《运用绩效考核——帮助企业与员工成长》。

一是绩效管理要与组织体系相合，部门指标要与组织目标相合

在进行绩效管理指标体系的建设中，我们时常会由于有的部门如财务、行政、人资等并不与企业的利润等直接显性相连。而绩效指标似乎又要是衡量才是好指标。导致在指标的设计上，不知如何是好。

在我们将企业目标转化为分阶段的指标与工作计划的时候。会按层级分解到各部门、科室甚至个人。而我们同样知道环节越多，导致出现指标与目标脱钩的风险就越多。

在将目标转化为指标时，对岗位工作与指标的关联性必须考虑到位。

而不是什么好衡量就定什么指标。要能服务于组织目标，再来考虑如何衡量。

二是告诉员工如何达成指标和实现指标的意义。

我在以前的分享中，一再表达无利不起早的意图。员工更多的是喜欢简单、喜欢能给自己带来好处。大部分员工甚至包括自己，都会有一种私心，只是看私心的大与小。

而在绩效管理中，同样如此，必须从员工的心态出发，才能让他们自愿进入绩效圈中去。

因此，在制定指标中企业从上到下不能只是下达指标，不仅要自己知道怎么做才能达成指标，还要清晰的告诉指标责任人，如何才能实现该指标。要知道指标只是一个方向，却并不是实现的路径。而是否为他们营造前进的直路——标准，不要让员工总是曲折前进，甚至可能偏离方向。因此在指标在实现中，必须做好绩效的辅导，随时诊断，随时帮助改善，促进员工成长，提供达标率。从而为员工实现成长与薪酬同长。

小结，绩效管理是与企业管理相连的，不能单独操作。只有有效结合企业目标与个人利益，才能让绩效管理效果呈现。因此，在实施绩效管理中HR必须熟悉企业运作、部门业务才能有效组织进行绩效管理的实施。

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