解析公众号走红的“KSF薪酬全绩效模式”

作者徐渤bobo 2018-11-29 18:46 105681

内容来自 2018-11-30 打卡话题

11月的最后一天，我们一起来学习HR必备干货知识——薪酬、绩效与劳动法模块。薪酬绩效知识一直都很有门槛，令人望而却步，而劳动法知识又因为其条文繁杂，难以理清。因此，今天有10位优秀的导师为我们带来薪酬、绩效与劳动法知识的专场分享，解决最核心的问题~

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解析公众号走红的“KSF薪酬全绩效模式”

　　首先先聊一下“绩效大师”李老师自创的”全面绩效薪酬考核法，KSF。

　　在此，我先发表申明，所有内容仅代表本人个人观点，与三茅网无关，如果有相关人员对此有什么疑问，欢迎找我个人进行交流与探讨。

　　一、什么是KSF？
　　市场上现在天天在宣扬是由某老师自创的KSF（公众号翻译为全面绩效薪酬法）即关键成功因素法（keysuccessfactors），原来是信息系统开发规划方法之一，是1970年由哈佛大学教授WilliamZani提出。关键成功因素KSF后来经常被用于提取绩效指标，在提取绩效指标时探讨可以从哪些关键成功因素进行。KSF法是自上而下分解，也是战略型方法之一。
　　2014年，三茅网的一位老师刘晨就发表过关于如何利用KSF法提取绩效指标，简单来说，KSF与KPI是相辅相成的，正如刘晨老师所说，大多数的中小企业经常会用年度总业绩指标替代战略，我的个人理解KSF的宗旨理解：通过研究企业里要获得战略目标（或年度总目标）应该从哪些方向着手。再次拿著名的BOBO老师减肥案例来说，假设BOBO老师的战略总目标是成为维多利亚的秘密的走秀模特是”代表着战略目标实现“，那么KSF法就是要思考
　　1、我要如何才能实现这目标？（减肥成功、整容成功、找到经济人、进了圈子、完成法国进修等等）
　　2、我需要在哪几个方向达到目标并获得成功就证明我实现了这个战略目标？（已经被邀请去参加走秀选拔、已获得邀请有资格走秀、已获得维多利亚的秘密的大翅膀等等）
　　3、如何评估我成功了？哪几个指标？（可量化、可理解、可用的评估指标：体脂率、体重、三围、长相、头发、皮肤等）

　　也就是四个层面的思考：
　　一、企业的愿景目标是哪个方向？
　　二、企业里的各组织各部门如何到达那个方向？
　　三、各部门各组织为了到达这方向需要在哪些方向做到成功？（SMART)
　　四、我们用什么样的指标能评估是否成功？（成本降低率、员工维持率、资产利用率、客户满意度等等）

　　二、什么是市面上一直在说的KSF之全面薪酬绩效模式？
　　好了，KSF这个自上而下的战略分解法（可用于绩效指标提取）的原理方法解释完，现在我们来看一下现在市场上的全面绩效薪酬法。
　　先看示例再分析：
　　示例一、

　　示例二、

　　看完这两张表，我们来拆解一下所谓【薪酬全绩效模式】是什么意思。请各位小伙伴在往下读之前一定要先认真研读上面两张表格。

　　现在市场上某老师的公众号以及一些课程都会推这个KSF薪酬全绩效模式（为防止有人说我做广告，我不能说）这个方法与哈佛教授研发的KSF法有一定关系，但只是利用了其中一小部分原理，算是【薪酬全绩效模式】的前传，因此我对于把这个方法叫成KSF是抱有一定的疑虑的。SO,我在此文中只以中文名称相称：薪酬全绩效模式。
　　我个人感受是：【薪酬全绩效法】是挂了一个关键成功因子与价值管理工具的原理这个“帽子”，直接将薪酬设计为”绩效“同体，利用哈佛教授的KSF关键成功因素分解原理，拆解出每个岗位“影响成功方向的关键指标',然后将绩效指标直接变成薪酬结构中的一部分，成为薪酬的”浮动薪酬“部分，这些浮动薪酬如何浮动是根据每个月每个薪酬项目（也就是绩效指标）的BEP，盈亏平衡点决定。
　　可以这么理解
　　1、先针对每个岗位分解KSF关键成功因素方向与目标；
　　2、再找到这些方向与目标的盈亏平衡点；
　　3、直接将奖金设计进薪酬，以做成关键成功方向或者目标达成后的奖励手段，从而实现员工激励；

　　三、薪酬全绩效模式的特征分析

　　薪酬全绩效模式对外宣传的六大特征如下：
　　1、同岗不同薪，多劳多得；
　　BOBO石榴姐分析：只要绩效指标分解得当，绩效设计到位，基本都是同岗不同薪，多劳多得，本条特征似乎有些鸡肋；

　　2、不需要保密机制，公开公平透明；
　　BOBO石榴姐分析：本条是一条优势，但无论是否采用这个模式，要想实现本条特征，均都要满足几个条件：（1）薪酬结构划分明晰且公开公平透明；（2）必须要有公开公平的岗位评价过程及结果；（3）绩效提取（包括KSF关键成功因素绩效）过程、指标、结果也为公开公平；
　　因此这样看来，本条特征并不是这个模式独有的，而是只要你能实现上述要素，无论是否采用这个模式，基本都可以将绩效与薪酬均公开公平透明；

　　3、强调高弹性，与绩效及价值直接相关；
　　BOBO石榴姐分析：将绩效指标完全量化，过去是用绩效考核表实现打分过程，现在直接体现在做薪酬表的时候，完成评价过程，从理论上来说，确实更少一步，也就比过去更有弹性，在过去要想实现高弹性，指标需要完全量化，再体现成浮动薪酬的占比，现在少了一个环节，就直接在赢亏平衡点做评价，高则更高，低则更低，本条特征符合模式特征。

　　4.在机制框架内，薪酬有持续自动增长力；
　　BOBO石榴姐分析：我个人理解这句话的意思是，在这个模式范围内，薪酬有持续自动增长空间，本条似乎与上一条是一样的。因为绩效高弹性，超过赢亏平衡点，员工完成指标越多，自然薪酬也拿的越多，所以本条特征与大多数能优秀完成绩效考核的企业的特征是一样的。不算完完独有吧。

　　5.员工收入、个人价值、企业效益保持平衡及一致；
　　BOBO石榴姐分析：本条特征要点个赞，因为利用关键成功因素分解出的指标不通过”绩效工资”的浮动占比，而是直接在薪酬项目中体现，且结合了每个KSF关键成功因素的平衡点，这样确实更容易将员工收入、个人价值、企业效益保持一致，涨跌均一致。

　　6.员工为自己而做，认可利他共赢。
　　BOBO石榴姐分析：这条应该与上一条差不多意思？但可以再次强调一下，这条确实是这个模式的特征之一！

　　在很多地方，将这个【薪酬全绩效模式】就直接写成KSF，并且与KPI进行对比，我个人认为也不能完全说对。因为KSF依然是基于战略分解层面的方法，而这个已经超过了KSF，其中一个环节是KSF的环节，但包括的内容会更多一些，例如薪酬的设计等。
　　有的地方将这个与KPI对比时是这样写的：

　　我认为这个表是有失偏颇的，原因有以下几点：
　　1、关键绩效指标法就是围绕战略分解的，可以是长期战略，也可以是流程，更可以是短期战略。并不可能只是关注近期；
　　2、关键绩效指标KPI的考核方法也可以有过程指标与鼓励型指标，这个要看战略分解时从哪个角度进行；
　　3、KPI的考核工作量确实不小，但这个【薪酬绩效全面法】似乎更大（捂脸），每一个人在计算工资的时候都要计算一次所有的指标。若只从薪酬获得的步骤上来说，是赢了一步，因为直接在计算工资的时候就变成了计算绩效，其实做KPI也就是多了一个先计算出绩效分，再去做工资。

　　四、薪酬全绩效模式的步骤解析
　　现在最多去讲这个模式的步骤如下图

　　我们通过这张图会发现，这其实与传统的绩效考核与薪酬结合的步骤是异曲同工之妙。
　　（此处并非指那些为了考核而考核，拍拍脑袋，网上当一当考核制度的考核，而是指真正从战略开始分解、提取指标、重新拆分薪酬实现激励的薪酬与绩效制定流程）
　　首先是要有岗位评价，为了确定岗位价值，在这个模式下，也可以在薪酬中设计非浮动或者非K的薪酬，比如岗位津贴等。提取数据则是在任何一种绩效考核指标提取时要做的事件，否则还是会论于形式主义的绩效考核或者”纸上谈兵“。后面的指标确定就是对应KPI指标确定。后面的两项比较重要，定位弹性与力度设置，也就是在整个月度薪酬中，不同的K会占比多少，又应该有多少弹性，这与KPI绩效考核法时，绩效工资占整个薪酬中占比测算与绩效考核各指算是一样的，均是需要考虑弹与力度问题。那么唯一有差距的就是”平衡点“问题。在传统的将绩效考核计算出来再体现到薪酬中的这个，并没有去考虑员工拿到多少，企业效益是上升最多，或者是企业、员工双赢，这一点上来说，这个模式是极佳的。至于最后的两个步骤可以说与传统实施绩效与薪酬一般无二了。

　　五、关于薪酬全绩效模式的小总结
　　关于这个模式，仅代表个人观点，我有以下想法：
　　1、这个模式会比传统的KPI更具有激励性，原因是因为在准确的预测了平衡点之后，将员工的薪酬与绩效中的K直接挂钩，超过则涨，未达标则扣，容易让员工理解，“看起来“会较为”公平合理”；
　　2、薪酬全绩效模式的实施环境与优秀的传统KPI实施环境是一样的，都需要有合理的岗位评价，合理的绩效提取（哪些K，哪些努力的方向），但是因为薪酬全绩效模式会更聚焦于4-6个K当中，就会让企业更聚焦于KPI中的K，就不会为了“凑考核表”，而多提取一大堆没必要的指标，只聚焦于企业最希望这个岗位员工要实现的K；
　　3、这个模式要想实施的前提是：
　　（1）K要找准，方向要找对，因为这是真正意义上的K，相对于KPI，我们可能还可以利用其他指标进行调整，但如果用这个模式，一旦K决定错了，方向错了，员工的努力也就全部白费，没有调整的空间了，因为这个模式的根本核心就类似员工月薪有80%-90%都是“浮动绩效工资”，员工的月薪可能浮动更大，干的好拿的更多，干的不好，扣的也更多，但每一个K奖多少、扣多少才能在这个平衡上实现企业与个人双赢，必须要准确，并获得企业员工与企业老板、管理层的一致认可，否则会继续轮于形式，甚至更“作”、更形式；
　　（2）平衡点一定要找准，否则越奖励越亏，或者扣的太少，起不到激励效果。平衡点的寻找是一个难点，一般企业需要花费一定的精力与数据分析、测算能力并获得大家一致认可。
　　（3）薪酬全绩效模式比较合适于员工的文化不用太高，也不需要和员工做太多解释性的中小企业，例如：服务业、零售业或者其他小微企业。因为在“解释”上，这个方法更容易让员工理解为公司没有绩效，或者是公司就是是让我们多干多得。BUT，其实HR自己或者是懂一些的应该一眼能看出，这其实就是把绩效直接挂在了薪酬，可以说比传统的绩效更弹性，相当于一个月7000元至少6000是被“绩效考核中”。（大家自己想想是不是这个原理？）

　　总后加一句吧，如果你的管理环境不错，各个环节也都能完成，用不用这个模式，或者用传统的其实都可以解决问题，不要特别迷信某一种方法，比如有一阵特别迷信OKR一样，没有任何一种方法是万能的，我特别看不得一些人把一种方法吹成天上有，地上无的万能药，那是不可能的。也没有一种方法是没用的。关键是看过程，如果还是拍拍脑袋订K，胡乱抄抄订平衡点，你用什么方法都一定是“流于形式、只考不管、为考核而考核”，说到底，考核与薪酬是一定要相合的，要做绩效就一定请重视过程，不要只关注结果。

　　最后，我放一张在网上百度到的这个模式的一张图片，通过这张图片我们可以明显发现，这样分谁的钱、凭什么分钱、如何分钱等话语，是不是有些。。。你们懂的，我不说。就像我上述说的，这个方法确实有自己的市场，但不是任何行业、任何阶段的企业都能拿来即用的。

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2024-04-25 15:34

全部评论(60) 我参与的评论

57楼那个娜

那么多的激励工具需要把前提工具用好：岗位分子，岗位价值评估。其他的工具灵活根据自己的企业性质运用，应该都是合适的。所以做任何事还是要打好基础

2021-11-29 15:59:46 回复赞(0)

56楼阿玛耳忒亚49014

私认为，K这个东西，无论是OKR,还是KPI，还是KSF，本质上，只需要对K负责就行，K的方向对了，约束与激励效能都能体现，一旦K不对，都会流于形式，任何一种考核法，还是需要根据公司现状，行业综合分析确定使用哪一种更合适，研发、创意类的岗位，时间长，成果慢，用KPI肯定K死了，用OKR会好很多，能让他们聚焦关键目标，研发成功，职能类的岗位，用OKR，绝对也废了，办公室自主决定自己干什么不干什么，那总经理董事长估计也急的会想拆了办公室。KSF这个我个人看下来，其实算是KPI的升级版本，本质上说KPI有多少误区的，一定是K没设置对，也没能够根据K来体现完成K和没完成K的区别。

2021-11-26 08:39:31 回复赞(0)

55楼李红岩

学习了

2021-09-03 19:17:20 回复赞(0)

54楼静的海洋

哈哈，手上刚好在读KSF这本书，结合BOBO的这篇贴，梳理一下自己的想法
1、KSF作者用 “价值=价格”来强化KSF的底层逻辑，员工价值和薪酬要实现全面融合。我觉得这个观点是裁剪了概念，用于薪酬上的价值=岗位价值+个人能力=价格。所以薪酬设计才有3P1M，P是对岗位价值和个人能力的说明。
2、KSF中对岗位的关键K的提取，非常依赖HR对业务单元的通盘认识，公允，以及和业务部门一起提取时，HR有很强的思辨能力，否则K可能提偏，提弱。
3、对平衡值的衡算，需要一定的管理基础，核算量和准确，会是个卡点。
4、KSF作者也强调小微企业特别适合KSF，确实有这个体会，而且是销售导向的企业，价值容易核算、拆解清楚，战略步骤非常稳定清晰（K不会经常变），对于销售型员工全面拆分薪酬，影响不大，因为无责薪资本来不多，对于知识型员工，这个模式会触发对安全的反弹，而且容易在薪酬上违法。
5、可取之处：PPV的一些概念是可以借鉴的，例如入职之处了解，主责工作，可兼职工作，感兴趣的岗位或工作，自认为可以兼容的岗位和工作。

2021-06-09 10:54:12 回复赞(0)

53楼屈原02336

真正的问题是，识别出“正确的关键成功因素”以及评估它的指标，作为对劳动者进行评价依据，逻辑上是没问题的。而且从培训业讲，也必须建立这种逻辑才有说服力啊。至于干不干得出，需要什么条件干得出，这个。。。，但是干不出，就不这么干了？还得这么干，只不过，识别“正确的关键成功因素”却不是人力资源的主要任务，是战略管理的任务，人力的激励管理试图穿透甚至替代战略管理，进一步解释成我的人力激励管理就是企业的绩效管理，这就会带人走入偏颇的路线，况乎建设“关键成功因素”的具体方法人起的价值，想走入一个完全计量的模式，无论从现实还是理论，都不足以服人心，也许，在越低端的岗位，计量法价值更高。

2021-05-13 10:59:26 回复赞(0)