想通过套路的绩效面谈改变企业，别挨骂了！

作者李昊峰 2018-10-29 10:41 57244

内容来自 2018-10-31 打卡话题

许多HR认为做绩效考核，HR主要精力应放在协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算，而在绩效考核结束后的绩效面谈环节是业务主管和员工之间的事，HR只需要确认结果就好了。而有的HR却认为绩效沟通，HR应在场，由员工领导、HR与员工三方进行面谈沟通。
那么各位HR，你觉得对于绩效面谈环节，HR应怎么做呢？

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绩效是个每个公司都想做的，也是每位老板都期望值极高的模块，我见过太多的老板跟人力资源的人布置工作提到的就是绩效的重要性，认为绩效可以拯救企业，让员工快速高效的工作，但是绩效的逻辑老板是不是懂，老板身边的人力资源的伙伴是不是懂呢？今天我们来聊聊绩效面谈。

有伙伴问过我绩效面谈应该不应该有HR参与，从我个人的经验而言，无论HR参与或者不参与的形式我都经历过，个人认为形式不主要，核心不在于形式，不要把绩效工作做成形而上学的东西，我们先聊聊绩效的目的以及想做好的绩效需要的文化。

做绩效的目的在于导向型，首先要给员工明确，绩效是导向而不是惩罚。很多员工对绩效有偏见，认为老板弄绩效就是考核我，对我进行处罚，会拿出一些文件告诉我哪里做的不到位，然后少给我奖金。这样的理解首先是不对的，当然，如果员工有这样的理解，不能责怪员工，而是人力资源人宣导不到位。所以首先要明确的绩效指标是企业价值导向的围栏，也就是你如果在这个围栏范围内跑是对，如果跨出去跑，对不起，企业不会给你奖励，因为方向不对；其次绩效衡量标准是目标，你在这个围栏指引的方向跑的快慢，是你自己能力决定的，也就决定了你拿到多少奖金。

明确了这两点，我们继续谈绩效文化。

绩效文化是一个企业能否快速推行绩效的保障，不要认为任何一个企业拿过来一套绩效制度就能执行，执行是否到位要看绩效的真实目的是否充分贯彻以及企业绩效文化是否存在。那么什么是企业的绩效文化，是对重点事项的把握敏感以及对目标追逐超越的精神，如果一个企业的员工每天都是懒散的，只是预计靠绩效制定目标就去改善在短期是不现实的。另外在绩效中还有一个文化就是对于高标准的不断追求，如果没有不断的提高标准，我们不需要绩效，现在的工作都能按时完成，而没有完不成的，要绩效做什么？

充分宣贯了绩效的目的以及绩效文化后，来聊聊绩效面谈。

绩效面谈有固定的范式么？我只能说有一些大概的方法，做人的工作的都是因人而异，将心比心，简单介绍几种形式供大家参考，并抛砖引玉大家讨论。

绩效面谈前的准备工作

大家都会提到面谈前准备绩效的等级、分数、案例，这些基础的在此不多做赘述，因为没有这个，也就别谈绩效了，那么前期应该准备的是什么呢？是思想！是标准！其次才是工作案例和目标。

先说说标准，什么是好的，什么是差的，在企业中提倡什么，在企业中反对什么，这些内容在这个期间的绩效中有体现么？体现都正确么？很多企业的绩效是固定的考核维度，我不反对任何一种考核方式，而是反对“应付式”绩效，就是为了做绩效而做绩效，因为老板说了要做绩效，要制定指标，各个部门埋头苦干一个星期，从各大网站以及某些“专家”手里要来一些指标库，抄抄改改弄出了自己的指标，这样的做法是对自己专业的不负责，我不提倡。

首先我们需要知道制定指标的逻辑是什么，也就是为什么在这个时候定这个指标。举例而言，这个考核周期企业的手机APP要上线，研发的KPI就是进度、BUG率，下个考核周期上线结束，KPI就是BUG修复时长，每个周期不一样指标也就不一样，根据企业的业务导向而定，这个是要深刻的刻在员工头脑中的，知道这个导引指向哪；

第二是标准，先说微观的标准，也就是在部门中什么样是优秀的，什么样是不合格的，同样这样衡量是可以数字化的。举例而言，考核周期内指标是上线进度，当周期内于几月几日完成产品代码编写并通过测试，延期就是不合格，提前完成并通过测试就是优秀，按照等级而言（由高到低SABCD）合格是B，优秀是S\A，不合格是C\D；

然后再说说宏观的标准，你们部门的优秀拿到整个公司是不是也是优秀的。不能说这个部门的优秀在公司大家看来就不是个事，那么优秀的标准在公司就不统一了。对于此，在落地中通常前提是开绩效沟通会，参与的人员包括公司高管、部门负责人、员工代表，这样做的目的就是宣导文化、宣导标准，全公司跨部门打通标准，各自宣导事业部宣导各自优秀案例让大家学习及最终由高层确认是否足够优秀，可以额外追加名誉奖励。

绩效沟通会完成后，我们的准备工作才算有了样子，对于绩效面谈，几点重要的一定要做到，至于“固定范式”中的开场、介绍、案例举证基本套路不在多讲，因为这些内容大家看得太多，按照这个套路上去的人太多，不会谈还是不会谈。

1.介绍文化。一个国家是否有底蕴靠的是文化，企业能不能走的长远也是靠文化，绩效顺利与否依然靠文化，你指望着靠着人力资源套路式的面谈就能解决？别开玩笑了！在这一步里，与员工对文化的达成一致和宣贯是重要的；

2.工作标准的宣贯。这个环节要员工充分了解现在的工作标准，以及创造不断提高工作标准的氛围案例进行宣导；

3.员工意愿的倾听。员工无论做的好不好，都在这个周期内付出了，要对员工进行足够的尊重，听他讲述他的心酸，但是是否这些心酸经历是必要的，我们根据方法和标准予以修订和建议；

4.职业指导及建议。员工完成工作，一定有自己方法，但是作为专业领导需要在此对员工进行工作指导，也是在建立标准提高的文化宣导，告知员工虽然做的不错，但是下个周期我们如果用新的方法，可能会更好，或者告诉他如果一直是这个方法，下次可能不一定是优秀了；

5.下个考核周期的工作计划及标准。下个考核周期的工作目标也就是工作导向性的指引。

最后一步是对绩效结果的确认，对上一个考核周期成绩的确认以及对下一个考核周期工作指标及标准的确定。

整个绩效面谈还是应该以员工讲述为主，沟通的核心是倾听，人力资源在此次沟通中的角色是引导，不是主角，不是去宣判员工罪状，所以我们人力资源人还是保持一颗开放倾听以及建议的心态去进行沟通。

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