正像案例中所提到的情况，确实在整个绩效管理的过程中，最重要的角色是业务经理和员工。而HR在其中的角色可以是绩效考核的专家，业务部门的合作伙伴，绩效文化的宣传者、培训者和绩效管理流程的跟踪者。绩效辅导与沟通是上级管理者与员工在绩效期内，围绕绩效目标进展情况和核心能力情况，交流信息、分析差距、解决问题的过程。直属上级与员工沟通后，确认员工理解目标内容以及需要的支持，相关岗位人员需签署调整后的绩效目标清单，并存档并提交给人力资源部门。那什么情况下HR需要参与到绩效面谈中呢？当然我这里提到的参与并不一定是参与到面谈的现场，而有可能是在业务经理面谈前给予一些建议和方法。

首先需要主动关注在考核周期内出现的异常情况，给与面谈时的建议。

员工未按照规定的标准和时限要求完成阶段性绩效目标，HR看到绩效考核结果后需要向业务部门经理了解具体的原因。比如有的是因员工绩效目标因故需要调整，调整后员工还没有完全适应。有的是因为员工工作中遇到新的困难和障碍，有的是因为员工需要学习新技能、接受新任务。当了解了具体原因之后，HR需要和管理者聊聊后续对员工的管理方式和方案，提前做好相应的准备。所以HR不一定要参与绩效面谈的现场过程，但是需要做好过程把控。

其次需要督促业务经理对于问题员工的面谈更要做好证据记录。

经常会发现业务经理对于问题员工会经常谈，也会持续关注员工的绩效表现情况，但就是缺乏记录。曾经有一个员工，工作表现和态度一直不太好，各种方法都用了但还是收效甚微。我们给业务部门建议，可以按照制度和法规进行劳动关系的解除。业务部门的领导也同意，说都谈了很多次，员工也认了自己的问题。但要拿出面谈记录的时候，用人部门经理一脸尴尬的说没有。结果只能再重新收集。其实记录和收集员工绩效信息是个自然的过程，主要是包括关键事件记录和绩效目标完成情况的数据记录、指出存在的问题与不足、以及下一步的改进计划等进行。因为这个书面记录，也是作为员工绩效考核和绩效改进的重要依据。有些管理者对于问题员工，总是有些不好开口的感觉，一遇到这样的事情恨不得躲起来，让HR帮其处理。遇到这种情况，HR虽然可以给与管理者适当的培训、辅导，也可以在刚开始的时候协助管理者一起进行面谈。但最终还是需要管理者自身可以独立面对难以应付的员工，因为这也是管理者的责任和必须应对的。

当然在员工对绩效考核结果有异议进行申诉的时候，HR需要单独和员工进行面谈。

一般公司在绩效结果申诉这块规定，员工对绩效考核结果如有异议，可自考核评价结果反馈之日起3个工作日内，向上上级管理者提出书面申诉，逾期视为同意；申诉受理人员应于收到申诉之日起5个工作日内给予答复。如在规定时间内未答复或对答复不满意的，员工可向人力资源部提出申诉，人力资源部将在3个工作日内从公开、公平、公正的角度出发，给予相应解答与协调并将双方意见整理报该员工所在业务处的主管领导，由其给出最终裁定。 其实在这个过程中，HR是一个沟通桥梁的作用。因为员工在这个时候，大多数对直属上级有些反感了，不愿意面对了。所以HR以第三方的身份出现，可以收集到一些真实有效的信息，在不断沟通和调解的过程中找到解决方法。曾经也遇到过一个员工，当时她的年终绩效被管理者调低了一级，她非常不开心就进行了申诉。后来了解到其实她没有了解到公司的制度里有注明，业务部门经理有权根据绩效排名情况对等级进行上下一个幅度的调整。她开始一直认为是经理泄私愤，而经理在面谈的时候也没有拿出制度依据，只是让她快点签绩效沟通确认结果，所以她非常不满意，最终出现了这个情况。

所以绩效面谈不完全是业务经理的事，HR也需要伺机而动，把握关键。

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在回答问题之前，咱们先从“流程思维”中走神一会儿。

绩效面谈这件事，很多企业中根本不做硬性规定，即使有流程规定的企业，也特别容易把这件事搞成“形式主义”。大家有没有想过，其根本原因在哪里？

最近我对“心理学”的研究有点着迷，从心理学的角度来思考这个问题，答案大概只有一个，那就是——没有人喜欢主动把自己放置在“冲突环境”中。

绩效面谈这件事，褒奖表扬类的正向谈话从来不是难题。困难点在于问题的剖析，而这个存在的问题，就是一个冲突点。

既然找出了这样的原因，那么咱们回到解答问题的角度，来试着用“心理咨询师”的方式，应用到绩效面谈这件事中来吧。

心理咨询师很多的工作是在对客户进行心理治疗这件事上。因此，其主要的工作内容，就是刺激客户在冲突环境中展开内心。因为只有这样才能暴露问题，才方便“对症下药”。

心理咨询的成功，是基于客户的心理改变而达成的。而客户的心理改变，意味着客户有主动认可和改变的意愿。这一点，同绩效面谈的目的几乎是一致的。绩效面谈的设置，重点并不在奖惩，重点在于员工本人对结果的自愿认可。而威逼利诱员工在面谈记录表上签字认可奖惩结果，这样的面谈，我一律视为“形式主义”。

既然如此，绩效面谈怎么执行，怎么来学学心理咨询师的技能吧。

第一，确定形式。

题主问到是主管进行还是HR进行，是一对一还是多对一。这类问题就是形式问题。我们从目的来看，绩效面谈是要下属理解上级评价的真实原因，了解上级意图和部门战略或策略导向，同时保持团队目标的一致性和对领导力提升的增值。因此，在我看来，绩效面谈的主要发起人，必定应该是上级主管。借助第三方HR来进行绩效面谈，相应的目的性一定会打折扣。然而回顾到“因地制宜”这个角度，当我们不能保证这个主管在管理和领导力上的基本能力，且这个管理者非常排斥绩效面谈这件事的时候，人力资源从业者站在专业第三方的角度，就要展开主动服务的行动了。

而对于一对一还是多对一的形式，在我看来，答案是绝对的——必须采用一对一的形式。从没见过哪个心理咨询师是叫着团队来跟客户面谈的。这种人数上的不平等，首先会给接受面谈的人员带来“权势压力”。在压力下，抵触心理会愈发强烈，从源头就遏制了效果的达成，绝对不推崇。

第二，暖场

暖场的作用毋庸置疑，是要先打造平和的气氛。保证谈话在平静、公正的氛围内进行。

一般的暖场应该以关心和问候开场，以谈话安排的简介结束。

关心和问候，其实可以自然引出，比如：

——“冷不冷？我办公室空调不太好。”

——“最近忙坏了吧，经常看你走路都用小跑。”

——“你怎么起痘痘了？这个可不能挤，三角区很危险。”

诸如此类。

谈话安排的简介，要约定时间、约定主题、约定结果导向。这三个约定，必须有确定性，以避免话题过分延展或直接跑题。

比如可以这么说：

——“今天是例行绩效面谈，咱们主要是聊一下你上个季度的工作情况，最终对你的工作绩效评定达成一个有共识的结论。我们可能需要大概一个小时的时间。”

第三，引导自述

很多人的绩效面谈，喜欢“开门见山”。这种主动抛出话题的谈话方式，用在创造性的会议上，会有很好的效果，然而在面临冲突性环境的时候，就会显得“剑拔弩张”。应用在绩效面谈这种冲突性情境中，一个最好的技巧是，引导被面谈自己开口。

这里要注意的是，提问前要框定范围，避免被面谈人把话题延展，无法完成聚焦。

我们可以这么问：“我想先听听你自己对上季度工作的评价。咱们就不展开了，咱们这个绩效评估表的内容你也都比较清楚，就按照考核约定的内容来聊吧。”

第四，引导自我分析

被面谈人自我评价结束后，我们就可以大致评估出TA的自评和我们的评价之间的差距。这时候，就需要找到差距最大的几个角度，来启动对其自我评价的分析。

这里需要注意的是提问方式。我们可以采用反复追问、要求举例、细节量化等提问方式。

比如我们可以这么问：

——“你对你的执行力这一档，自评为满分，说明你很自信，那么你觉得哪些事可以体现出你完美的执行力？这件事最终的结果如何？咱们聊聊细节，你接收到指令的时候是什么时间，你什么时候开始行动的？得到反馈的时候是什么时间？你什么时候把反馈给到上级的？中间的时间空档用来做什么了？为什么觉得必须用这个空档做这件事？执行中间遇到了什么波折没有？你觉得这个波折的根本原因出在哪？你觉得这件事执行的如此顺利的根本原因是什么？你怎么看待这个执行结果？你是否觉得这个结果已经是最令人满意的结果了？你觉得如果有提升的可能，还能把结果做成什么样子？你有没有思索过，为什么这次没有达到这样完美的结果？”

引导式的自我分析提问，可以让被面谈人有主动思考的过程，在这种问答形式中，完成从第三方角度对自己的评估认知，方便对其最终认可第三方评估意见的导入。

第五，接纳、认可、阐述意见

心理学上对待冲击性环境，一般理解为对某人展现在对外界关系的“攻击性”处理中。而最妥善的处理人们“攻击性”的办法，是——接纳。

就像拳头打在拳头上，得到的回应是痛苦；拳头打在棉花上，得到的回应是宣泄一样。前一句讲的是以暴制暴得到的结果是“两败俱伤”；后一句比喻的是愤怒用健身的方式宣泄，得到的结果是“痛快淋漓”。

对付“攻击性”，最好的办法是用接纳的方式回收“攻击性”中的“坏”，把它们变成“好”来反馈给被面谈人。

没听懂？没关系，马上解释。

当完成了第四项“引导自我分析”之后，我们先要对被面谈人的分享表示“接纳”。然后在接纳的复述中，阐述我们自己的观点。接纳的时候，要使用“共情”能力，也就是站在对方的角度复述。而阐述自己观点的时候，要保持“自我反省”的态度。

比如，我们可以这么说：

“我觉得你分析的很棒，如果我是你，我可能都没有这么深刻的自我剖析力。我非常佩服你对自己认知的公正度，因为站在你的角度，你已经用了尽可能客观的描述来分析自己，并没有太过分的自我辩驳。做到这一点很不容易。棒棒哒！”

“我想，大概是我跟你们这样一对一沟通的时间太少了，我的培训能力也有问题，因此对于执行力这种比较务虚的指标，我没能让你们理解透我的标准。没关系，今天正好是个机会，我来谈谈我对这个模块标准的看法，咱们探讨一下，看看有没有达成共识的可能。”

“在你的描述中，我是不是可以这样认为，你理解的执行力是这样的……；而在我看来，如果我来执行这件事，我认为的标准是这样的……”

你们看，用这种先接纳然后再复述再阐述自己见解的过程，是不是就能非常稳当的接住对方的“攻击性”，进而把“坏”转化成“好”呢？

第六，形成共识

接纳和阐述之后，到了最重要的环节，形成共识。

这是一个心灵辩论的过程，谁能说服谁，在这个环节中就可成定论。管理者们不要迷信自己的“执念”，总以用自己的判断说服对方为傲。在绩效面谈这个过程中，有时候成长的不应该仅仅是下属。这个过程是我们打开眼界，探听声音，提升自己的过程。避免“首因效应”，在真实案例中学会成长，客观认知自己的“偏见”，是管理者成熟的重要路径。

第七，提供方法

达成共识之后，员工可能认可了管理层的评价，但这并没有结束。我知道我自己的不足了，但是我的上级领导，如果你能告诉我怎么弥补这个不足，怎么让我在知耻而后勇中成长，你才是真正起到管理作用的令人敬佩的领导。

因此，达成共识之后，指导和引路，是非常重要的一个结束环节，绝不能缺失，绝不！

好啦，以上，是我用心理学的思路，展开的一个逻辑思路，希望能够帮到各位。

同时，替自己做个广告，我的微课在三茅上线了，编入《HR经理人实战班》的课程中，如果各位有兴趣，可以点击课程名称订阅。里面有很多我多年来在招聘领域中的经验反馈和贴地气的案例。希望用更有趣的方式，给大家带来实际应用性的帮助。谢谢支持！

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绩效面谈，作为绩效管理闭环的重要部分，HR能够不参与吗？当然不行。做人力资源工作，要与员工沟通，要接地气，绩效沟通是不可多得的好机会。

那，HR在绩效面谈环节，应该怎么做呢？

要回到这个问题，我们就必须要清楚绩效面谈在绩效管理中的地位、绩效面谈的目的及作用。绩效面谈的地位

从上图的闭环结构，可以看出，绩效沟通（绩效反馈与改进）是一个承上启下的工作，对后一轮的绩效管理影响非常大。

绩效沟通的目的：

清晰目标与过程的差距，及时发现问题。及时变更目标和工作任务，保证工作过程的动态和有效性。持续不断的绩效沟通是管理者和员工的共同需要。

绩效沟通的作用：

1、对于管理人员来说，通过绩效沟通，有以下几点意义：

（1）可以帮助下属提升能力。能及时有效地掌握员工的工作情况和工作心态，发现问题解决问题，确保员工工作方向和工作结果的正确。能客观公正地评价员工的工作业绩。能提高员工的参与感、工作积极性和满意度。能提升员工的被尊重感，激发员工的工作热情。

2、对员工来说，通过绩效沟通，有以下几点意义：

（1）能通过有效的沟通发现自己的不足和短处，确立改进的重点和改进的方向。沟通是双方进行情感和工作交流的契机，是员工表达自己工作感受的重要时机。

绩效沟通的操作注意事项：

绩效沟通的流程管理分工。

   绩效沟通的流程由人力资源部统一拟定，但在具体的操作的时候，根据企业规模的大小以及人力资源部人员的数量，来确定流程操作的具体管理。如果企业规模不大，人力资源部的人员应当全部跟进所有部门的绩效流程管理、如果企业规模大，人力资源部的人员跟进部分核心部门或者岗位的流程管理。绩效沟通的对象。

对于各部门内部而言，绩效沟通，应当是部门领导和全员的沟通。可以根据绩效的排名和部分的人员机构，采取一对一沟通或者一对多沟通（绩效相仿的几个人一起）。

对于人力资源部而言，如果部门人数不多的，应当跟进参与所有人员的绩效沟通；如果部门人数较多，人力资源部的人员跟进绩效高和低的人员的沟通情况，抓两头和抓核心。绩效沟通的时间和环境。

绩效沟通，要在绩效考评结果出来后的几天内，及时做好沟通，避免员工对绩效考评结果有意见又得不到及时的反馈，从而带来负面的效果。

绩效沟通，尽可能安排在独立的空间进行，不要被打扰。不管是一对一，还是一对多，都尽可能安排一个轻松的沟通环境，不要有压力感和谈判的感觉，要切实做到用心沟通，充分沟通。绩效沟通的内容。

绩效沟通，是发生在绩效考评后，沟通的内容围绕绩效考评的情况进行。

对绩效好的员工，要给予及时的肯定，并总结其高绩效的原因，尽可能固化成经验，让团队学习；同时，鼓励其在下一轮的绩效管理里面，冲刺更高的绩效目标；也鼓励其多帮助其他员工，改善团队的绩效。

对绩效不好的员工，要和他一起找出影响绩效的原因，寻找改进的发方法，拟定改进的计划，帮助其在下一轮的绩效循环中，有更好的业绩出现。如有个人不适合改岗位的，人力资源部要今早作出调整的安排。

对绩效中间的员工，在给予一定的肯定的同时，同样要认真了解其岗位上的问题，辅助其进行改进。

绩效沟通的内容，要形成沟通纪要。绩效沟通结果的运用。

根据绩效沟通估计要的内容，结合岗位上人员的特点，在新一轮的绩效指标的框架下，形成每个岗位，每个人的新的绩效考核标准，在下一个绩效管理循环中应用。要确保个人绩效与企业绩效的一致性。

这一项工作，人力资源部一定要做细做实，确保绩效指标总体是跟企业发展的上升趋势一致。

总之，绩效面谈是绩效管理中，考核方和被考核方，能够用心交流的环节，是能够注入感情的环节，是能够促进人性化管理的环节。跟冷冰冰的考评指标、考评表格、考评分数相比，绩效沟通才能够让员工感受到企业的关怀和帮助。同时，也是人力资源部参与业务部门管理，能够切实和员工接触、较为全面了解员工的好机会。

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绩效之——绩效面谈真的是一个环节吗？

绩效管理的分享文有很多了。但我一直觉得绩效面谈真的不只是在考核后的一个环节。在绩效管理中，需要进行绩效面谈的时机真的不少。应该是绩效管理的从头到尾都需要。

一、认识绩效面谈的目的。

在我看来，绩效面谈，要从实施绩效管理开始就要进行，做好随时进行面谈的准备。因为，绩效面谈的目的并不只是让员工认可绩效考核的结果和对后续绩效管理的改进。

而在绩效管理的实施循环中，在每一个管理板块节点中，其实都是需要进行绩效沟通面谈。

一是要搞清楚绩效面谈的真正目的。

要让员工认可绩效管理，以此拥有推行的基础。

要让员工明白绩效指标，在工作的主体作用。

要鼓励员工将岗位绩效做到更好。

二是明白绩效循环中的面谈作用。

而我在绩效管理之——培训部门绩效考核重结果，反推为好分享中就培训部门的绩效指考核是对绩效管理是一个循环进行过分享。一般包括这样的管理环节（如图所示）：

绩效实施目的（培训沟通）

绩效指标确立（指标的提炼指导，为什么设这些指标？）

指标的达标标准的确认（如何才是合格的？为什么与岗位说明书的要求不一样？）

绩效考核方式确立沟通辅导（使用这样的工具或方法的好处在哪？）

绩效考核的实施（绩效问题的沟通与解决）

绩效结果的评价与应用（绩效结果的面谈确认、对下一步绩效提升方式的沟通）

绩效管理循环

而有的企业在实施绩效管理中还会将绩效培训也加入管理环节中。

三是要明白绩效面谈的意义何在。

我们都知道大部分员工在绩效管理实施之初都是持有反对的意见的。就算是勉强接受也是一种无所谓的态度。

而通过绩效面谈，要让员工对绩效管理达成一种共识：

1、引起重视。通过面对面的沟通，表明企业很重视，而也希望员工也同样重视。只有劳资双方都能共同重视才能有效的提高工作效率。

2、提升效率。面谈能让分歧减少，使步调一致。使企业人力资源管理更进一步的规范化、公平化，更能协调开展各项工作。

3、提升素质。面谈其实也是对当期工作的梳理、也是对员工的一种锻炼，无论是对面谈发起者还是接受者都有促益作用。对员工的沟通与总结能力都会有较为明显的提升，特别是对结构化的工作总结能力。

4、确认成绩。每一项绩效都是一个人在一段时间的工作成绩的体现。而成绩是员工得以换取薪酬等价值物的筹码。这样的成绩应该是劳资双方都要尊重的。而通过当面沟通确认，以保证绩效结果的真实性与实际意义。

二、如何开展绩效面谈？

我们常说预则立，不预则废。

而绩效面谈同样如此。在面谈之初就如准备召开会议一样。我们必须要从面谈目的开始，做好一起准备与推进计划。不然，可能就真的造成面谈就是场聊天而已。

参与面谈一般以有业务指导的上下级关系的属上的人员发起面谈。当然特殊情况时，HR也可参与进去。但在没有参与时，也必须要掌握业务部门的面谈是否按要求进行，有无效果，结果如何。

1、面谈内容或提纲的准备。

面谈内容依据不同的岗位一般会有差别。但主要的针对内容基本类似：

绩效考核周期内的主要工作和各项目标的完成情况；

主要成绩和员工个人的进步情况；业绩的改进是否与绩效管理有关；

绩效工作中存在的问题和不足；改进的措施和实施计划；

绩效下一考核周期内的目标与实现手段；

对本岗位目前工作与后续发展的发展对人员的需求分析，现有优势和不足情况分析；

对所属的发展规划协助与指导；

下属有对团队绩效改进的看法或建议等。

2、绩效成绩数据的准备。

除了内容提纲外，我们必须将员工的绩效成绩与考核的数据来源要搞得清楚。包括数据提提供、核算的方法、评分的标准等。要让面谈做到有理有据。

而在数据的准备中，一定要准备应对对方提出的为什么同岗位的绩效成绩的差异的缘由的问询。这样的情况是最不好回答的。而由于领导的偏心、工作的细节、背后的因素等往往也会有这样的场景出现。

3、面谈的进行。

既然是面谈，当然不要做成了谈话、谈心、访谈等。面谈是基于问题或成绩的沟通确认。基本是处于一个上下级之间或业务管辖之间。因此要注意沟通的平等性。

千万不要带有逼迫或强制性。

在面谈中要注意几个问题：

维护对方自尊，保持平和态度；既不要以势压人，也不要争吵。

摆事实讲道理，不做假设，也不做提前推断。

只谈论谈论事实和结果，不谈论性格和人品，也就是对事不对人。

要注意创造轻松的气氛和场景。

要注意倾听对方的话语，要辨别他们的心声或内涵。

一般的批评或指导一定要从成绩说起。先褒后责。

小结，绩效面谈是一个应该在全绩效管理过程中的辅导。有问题、有需要就要面谈沟通。绩效管理本是一个增加的管理内容，不沟通又怎么能协调。而在面谈的结果中必须要做好确认签字，并运用在后期的绩效管理的监督与执行，并注意调整与改善。

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周宗菲\文

       绩效啊绩效，爱你几多，恨你几何？绩效面谈，二姐想说，谈谈谈，谈走鱼尾纹！嘿，别说，绩效面谈谈得面红耳赤的保准脸上的疙瘩褶子都要暴涨！那如何让二姐这般的大美人在一班子粗胳膊粗腿的汉子面前依旧优雅淡定、笑脸盈盈呢？今天我们聊聊绩效面谈，谈何不同？一二三，准备好了没，二姐要给你满满的干货哦！！！快来围观吧！！！

#绩效面谈，为啥谈？#

      一、绩效面谈的目的和意义。

      1、绩效面谈是推行绩效管理的重要环节

      2、是发现员工中低绩效现状的过程管控

      3、是链接上下级工作情况的沟通与检视

      4、是能消除认知差异促进组织效能提升

      5、是组织科学化管理中的自查自纠自省

      二、宣贯绩效面谈的重要性。

      1、绩效管理者：作为绩效管理者，必需知道你为何要做绩效面谈，你所要达到的目的是什么？从绩效管理者自身开始，能够做到“知其然而知其所以然”，这是最基本的从业要求。二姐认为从以下几点展开：

      1）明确绩效面谈的目的，清晰每次面谈要达成的目标和效果。

      2）明确考评的目的，梳理对绩效考评者、被考评者的不同要求。

      3）加强对绩效考评者在绩效面谈前的重视程度和培训的力度。

      2、绩效考评者：作为直接参与员工绩效面谈过程，直接给予分数考评和工作绩效认可的管理者，其绩效面谈的能力直接影响到绩效管理工作的开展。那么对绩效考评者有什么要求呢？

      1）明确绩效面谈的目的，清晰考评方法与考评的目标和流程。

      2）清晰员工的绩效成绩，熟悉其性格特征|工作态度|优缺点。

      3）知道员工的提升方向，知道如何给予员工工作引导和指正。

      3、绩效被评者：员工绩效管理中的绩效成绩的直接产生者，绩效的高低与个人工作的好坏息息相关，是组织重点培养对象。

      1）明确绩效面谈的目的，清晰工作中被考评的重要业绩指标。

      2）清晰个人工作的进程，端正面谈的态度和工作的事实依据。

#绩效面谈，谈什么？#

      一、绩效面谈的忌讳。

      1、不谈工作事实谈个人私事

      2、不谈工作重点谈日常琐事

      3、不谈执行落地谈天马行空

      4、不谈合理建议谈主观评价

      5、不谈正向引导谈负面情绪

      6、不谈未来计划谈过往问题

      二、绩效面谈的内容。

      1、依托数据事实的个人表现：日常考勤、工作日志、成本消耗、违纪奖惩、业绩数据、行为表现、客户投诉等。

      2、客观公正地描述工作事项：不笼统或偏面地就其个人进行评价，基于具体的工作事项和个人绩效给予客观的描述。

      1）不能主观性判定：“我认为....你这个人.....”、“你的品性.....态度......"、“你就是这个样子.......”

      2）回顾性总结反馈：上一绩效周期的完成情况、完成较好的工作及不足的方面、公司层面的个人奖惩行为。

      3、肯定性地给批评指导建议：对被考评者持积极向上的态度，指出具体事实工作中的问题点，好与不好的原因，给出肯定性的建议和引导。

#绩效面谈，怎么谈？#

      一、有准备地谈：

      1、考评者要提前准备：准备好绩效面谈表、事实业绩，提前打好腹稿，知道该员工目前工作中的重难点和关键性问题，并清楚如何引导员工认识到自己的问题，通过自己的阐述能发现解决办法。

      2、被考评者工作准备：被考评者要在日常工作中就引起对绩效面谈的重视，通过自身的表现提高业绩，提升效率，在正式面谈前要提前收到面谈通知，提前知悉面谈流程。

      3、绩效管理者的准备：绩效管理者在整个绩效管理工作中如何合理地分配面谈任务，设置时间截点，监管面谈过程和效果是需要提前规划和沟通好的。落实到部门月度绩效面谈中，应知会各部门针对关键性人才重要岗位，第三方绩效管理者加入面谈的必要性。

      二、有节奏地谈：

      1、优化面谈流程：时间预约 -  资料准备（数据资料、面谈事项清单） - 场地准备 - 面谈过程（开场破冰、绩效回顾、事实呈现、引发思考、绩效考评、正向激励）

      2、优化谈话重点：

      1）目标：XX我想就X月你的绩效跟你交流一下，其中你的个人绩效.....和在组织中的部门绩效.....

      2）观点：考评者摆出基于数据事实的观点-从你X月的绩效来看....值得肯定的是......值得提升和改进的是......

      3）回应：xx听了我的反馈，你的想法是........ xx从你的角度，你希望我怎样支持你？

      三、有味道地谈：

      1、带着幽默细胞适度地谈：幽默不是主旋律，可以是小插曲，严肃的话题还是要针对性的严肃对待，但面对尴尬的处境却要机智地幽默以对。

      2、带着默契放松开心地谈：考评人和被考评人都是朝夕相处的大熟人，平日都不会正儿八经地针对个人表现、绩效考核来进行面谈，那么如何不咸不淡地进行呢？相信你们之间是有某种默契的，以诙谐幽默开场，但也要关注目标地开展，人在放松、开心的状态下才更乐于分享、乐于接受批评建议。

      四、有效果地谈：

      什么是有效果地谈？在二姐看来，你把以上二姐提及的点都能考虑到、做到，OK，如果没有效果你来找我！但是二姐要谈的是，高效！谈是谈得差不多了，我又不跟你谈恋爱，干嘛那么多的磨磨叽叽？划重点，别忘了最关键的一步,面谈后的收尾整理及任务安排。很多人谈完了就算了，就像把你扑到，拉上裤子就走人，真的很耍流氓。不论是绩效管理者，还是绩效考评者，你在跟被考评人谈完后，你是否就后续的工作开展进行了具体的任务安排，是否就谈话内容再次给予回馈和监督？是否确认被考核者有了行动上的计划和改变？ 你做这一步和不做这一步的区别是，你是否对他真正地负责。

      回到今天的打卡话题，到底是“一对一”还是“一对多”的面谈形式，二姐认为，完全凭心情啦！哈哈，开玩笑！当然，我们要采用兼容并包、多元化开放化的态度去看待面谈要达到的效果和目的，不能一味地追求形式，而是要保证最终的管理绩效和员工效能。只要员工愿意开放分享，他不在乎谁跟他谈，相反，有的员工就比较有个性，觉得你长得那么挫，还在那里哔哩吧啦，不倒胃口拒绝沟通才怪呢！

      好啦，哎呀妈呀，二姐简直就是银才呀，完全凭着一己之力一个字一个字地码出来，不带水的！二姐蜜汁自信地认为，你看了这篇文章一定会爱上我，你看我连小标题都对仗工整，更别说我有好多好多好多好多好多的U点啦！！！哈哈哈，喜欢我就订阅我吧，二姐在三茅等你约！

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阿基里斯之踵——绩效面谈

最容易忽视的环节

绩效面谈是绩效管理中非常重要的一个环节，它需要员工与其上级面对面的坐下来，共同对员工绩效的完成情况、个人发展取得的进步、下阶段的工作重点与规划等方面达成一致。

许多管理人员对绩效面谈是抵触甚至恐惧的，尤其是当员工的绩效存在缺陷时。为了减少绩效面谈产生对立或冲突，防止增加不必要的麻烦，这些经理人可能会抬高绩效评价分数，提供失真的绩效评价信息。

事实上，进行有效的绩效面谈不仅有助于提升绩效水平，也能使员工对公司的绩效体系表示高度的认同。例如，在马来西亚，曾今有200名来自中国、马来西亚、印度等不同文化背景的教师参与的一项实验。实验表明，当这些老师获得准确的绩效反馈时，即使得到的是较低的绩效评价结果，他们也仍然对绩效系统取得的整体效果表示出高度的肯定。

那么，绩效面谈应该怎么做呢？

绩效面谈的流程

一般情况下，绩效面谈的流程如下：

1.面谈前的准备

1.1明确绩效面谈的目的

主管人员在与员工进行绩效面谈前，应首先明确绩效面谈的目的，一般情况下，绩效面谈的目的如下：

1) 使考核者和被考核者明确绩效管理的目的与要求

2) 使员工清楚工作目标与任务，通过沟通使整个团队向同一目标努力

3) 对工作计划完成情况及工作产出做出客观评价

4) 分析存在的问题及改进措施并做出客观评价

5) 探讨员工自我发展方向的需求和愿望

这几个目的也基本涵盖了绩效面谈流程中需要重点注意的问题。

1.2准备绩效面谈资料清单

绩效面谈应该准备的资料包括《绩效目标责任书》、《关键事件记录》、《第三方提供数据表》，必要时可以准备绩效面谈大纲。另外，员工也需要准备表明自己绩效的资料和证据，准备好提出问题。

1.3绩效面谈前期沟通

绩效面谈应至少提前一天通知员工，明确沟通的时间、地点以及沟通的大致内容，避免因员工准备不充分而导致面谈效果降低。

2、绩效考核结果沟通

主管人员就考核表格中的内容逐项与员工进行一对一沟通，讨论员工在此次绩效考核期间的工作成绩和需要改进的地方，通过讨论争取达成一致；沟通内容应由三大部分组成：工作目标和任务、工作计划达成评估、改进措施（可根据实际情况进行删减）

1) 确认工作目标和任务（使本部门或团队思想、行动保持一致）；

2) 上级主管和下属讨论计划完成情况及效果、目标是否实现；

3) 上级主管阐述本部门中短期目标、计划及做法；

4) 员工阐述自己的工作目标，双方努力把个人目标和本部门目标结合起来；

5) 共同讨论并确定下个绩效期的工作计划和目标以及为此目标应相应采取的措施；

6) 员工向上级主管提出工作建议或意见；

7) 对员工做出评估；

8) 回顾和讨论过去一段时间工作进展情况，包括工作态度、工作绩效、企业文化建设等；

9) 讨论员工工作现状及存在的问题，如工作量、工作动力、与同事合作、工作环境、工作方法；

10) 讨论对员工的要求或期望；

11) 讨论可以从上级主管那里得到的支持和指导；

12) 改进措施；

13) 在分析工作优缺点的基础上提出改进建议或解决办法。

3、改进措施确认

主管人员提出下一阶段工作对员工的期望并指出可以从主管处得到的支持和指导；员工提出改进的设想，最后由主管确认员工改进的设想或提出进一步建议。

4、拟定下阶段工作计划

主管和员工共同参照上一个绩效考核周期中的结果和存在的待改进的问题来初拟下一个绩效考核周期的工作计划。

5、填写绩效沟通记录表

整理面谈内容，填写绩效沟通记录表，。沟通记录表应由上级主管填写，一式三份，上级主管与员工各持一份，并将另一份与绩效评估结果共同上报人力资源部。

绩效面谈的技巧与案例

1.沟通重点因人而异

在很多企业，绩效考核的结果都会将员工分为ABC三个等级，也有一些企业用九宫格将员工进行区分，因此对处于不同等级员工的面谈方式应该有所区分。

对于A类员工，我们的沟通重点应该放到分析改进提升绩效的方法，激励其创造更佳业绩。但是对于C类员工，他们的奖金可能会受到影响，因此沟通中可能会发生矛盾。为了避免这种现象的发生，我们一点要提前做好准备，让员工觉得绩效评估的客观公正的。

2.三个关键让绩效沟通变得客观

1) 以事实为依据

绩效考核所有的数据应该是客观的，可追溯的。数据的客观性可以从时间、数量、质量、成本、事故5个方面考虑；数据的可追溯性就要以关键事件记录或平时的工作记录为依据了。

关键事件记录不是“记黑账”，应本着“先沟通、后记录”的原则，同时记录员工表现得好或者不好的事件，以此座位员工绩效评价的依据，同时也在源头降低在绩效沟通中产生矛盾的可能性。

2) 与自己比：恒大淘宝模式

对员工进行绩效评价一定是根据年初制定的评价标准得出的必然结论，很多经理喜欢把员工和别的同事对比而非对比标准，易引发员工之间的对立关系。

2018年7月18日，广州恒大淘宝足球俱乐部签发了《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》。通知中明确对球员的总跑动距离、高强度奔跑距离、传奇失误次数、身体对抗次数及成功率、抢断次数及成功率等方面进行评价。对每场比赛综合评定排名末位的球员进行“零奖金”的处理。

在实施细则中，恒大并未将不同位置的直接数据进行对比，而是通过“和自己比”的方式进行评价，以对总跑动距离的考核为例。

总跑动距离的考核是以单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值作为标准。

赛季个人每分钟跑动距离由教练组根据每一名球员在2018年上半赛季比赛及训练的累计数据进行详细分析后提供给俱乐部技术评定小组。

单场个人每分钟跑动距离=（单场个人总跑动距离）/（单场个人上场总时间）

1、考核办法

此项基础分10分，满分20分，得分可为负数。个人此项得分=基础分*α

2、α系数确认如下

如单场个人每分钟跑动距离与赛季个人每分钟跑动距离的差值为0，则α系数为1，差值在此基础上每增减1米，则α系数对应增减0.05，即1±0.05。

其它考核方式可以参照《关于实施“末位零奖金制”考核办法的通知》

3) 能力评价需要抽丝剥茧

在绩效考核中，对能力（尤其是核心能力或领导力）的评价一定最困难的，我们很难保证其评价的客观性，这里推荐采用面试中常用的STAR发则，我们不在本文对STAR法的概念进行阐述，这里举一个阿里巴巴的review案例，希望能对大家产生启发。

案例：

2005年2月份我正式上岗，第一次正式的Review在6月份。那个时候我是“小个体户”(指l8个月以内没有主管直接挂在区域经理名下的销售)。作为一个在江湖上摸爬滚打了三四年的老销售，自然觉得所谓Review就跟以前的述职一样，说说业绩，谈谈计划，表表决心，30分钟就OK。

然而，真实的情况是，这仅仅是开了个头。。。。。。

俞头：我们再来谈谈价值观吧！ 关于客户第一， 你是怎么理解的？

我：客户第一啊， 就是做什么事情都要考虑客户的利益， 客户是衣食父母。

俞头：那你觉得你这几个月做了哪些事情是基于客户第一这条去做的呢？

我：。。。。。。

俞头：客户第一应该这样解读，哪些事情是你的本职工作，你的本职工作是不是得到了客户认可？做到了，只能说是符合期望的，或者说，勉强符合期望，怎么才能把这一点做到超出期望呢？比如。。。。。。

我点头，其实有点茫然。

俞头：现在我们来谈谈团队合作。关于这一点，你觉得这几个月做得怎么样？

我从郁闷中走出来：我觉得挺好！我从合肥过来才一个月，就和义乌这边的同事打成一片了。

俞头：那你说说看，你跟哪些人很熟？哪些人不太熟？你帮助别人做过什么，别人帮你做过什么？

我：。。。。。。

空调开得很低，我却背心全都是汗。从来没有那么认真地审视自己，从来没有那么认真地感受别人。这是我第一次知道 Review，也是我自认为阿里生涯真正开始的第一天。

3.“汉堡包”对话法

摩托罗拉鼓励员工之间自己员工和领导之间进行开诚布公的沟通。为了避免因沟通技巧不够而造成不良的影响，摩托罗拉在沟通技巧方面确立了独特的“汉堡包”对话法。也就是说，首先肯定员工业绩，提出他做得好的地方，相当于在最底下放了一片面包，然后指出员工的不足和应该改进的地方，这是所谓的“馅”，最后鼓励员工，激励他提升自己的能力，更好的完成工作，这就是最上面的一片面包。有了这样一种沟通技巧，可以让员工更易于接受意见，并做出积极相应，最终达到沟通目的。

绩效面谈——人力资源部的角色定位

最后，我们回到案例中的问题：“在绩效面谈环节，HR应该怎么做呢？”

笔者认为，在绩效面谈环节，HR应该做到以下三点：

1、掌握面谈技巧

人力资源首先应该是绩效面谈的专家，要具备对不同考核等级员工进行有效

面谈的方法以及妥善处理面谈争议的技巧。需要良好的倾听能力和沟通能力并具备基础的心理学知识。

2、绩效面谈教练

绩效面谈的主体应该是经理和员工，目的是通过绩效面谈就绩效结果和下阶

段工作计划达成一致。人力资源部应该是一个好的教练，教会经理人进行有价值的绩效面谈。

3、绩效面谈陪练

无论是招聘培训还是薪酬设计，又或是绩效管理，作为人力资源从业者都需

要对公司的业务非常了解，才可能产生价值最大化，而绩效面谈无疑是最佳的学习渠道，只要我们积极参与其中，就一定会有所收获。

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       有一门课程叫《非人力资源管理者的人力资源管理》，就是针对各层级的管理者的人力资源管理培训，为什么有这个培训呢，在我看来，就是大家觉得凡是人力资源部发起的，跟人相关的工作，那一定是人力资源部要全权负责的。所以当发生与人相关的事情时，第一个疑问就是，人力资源部要做什么？

      在回答这个问题之前，想起本公司的一个部门经理气势汹汹的来人力资源部要说法，为啥他的员工身为堂堂七尺男儿，却一个月一两千的工资，根本不足够养家糊口。

      我说：“当时招聘的时候是根据岗位价值、工作能力要求、经验、工作量等综合评估后确定的，而且也与你沟通过，为何现在来说这个?”

      回复我：“他们都来了一年了，该涨了。”

      我就呵呵了，一年了就可以涨工资了吗？

      他说：“那是你们人力资源部的事情。”

      我说：“你这么理解吗？你要不要对他一年来的业绩进行考核，要不要进行评定，如果想申请的话，是不是要跟上级申请并阐明理由。。。。”

       他直接来一句：“何着什么都要我做，要人力资源部做什么？？”

       人力资源部到底要做什么？又回到了篇首的问题上，人力资源部是要每一件事都帮业务部门做到位，还是根据企业发展现状结合实际情况利用专业知识，制定制度、梳理流程、组织执行、宣传培训、反馈总结，到底哪个是更有利于企业发展和满足大多数人的普遍需求。

       我的答案是定制度、做流程、定节点、促执行、勤总结、多改善，这样循环往复，促进整个人力管理体系的有序运转，而不是具体到每一个单独的事件中去满足个别的需求。

        绕了一大圈，终于要说到正题了，在绩效管理中，人力资源部要做什么工作？来看看我在推新绩效制度时的培训课件截图

       里面的分工很明确，人力资源部负责的工作是组织、考核结果归档及申诉等工作，而直接上级才负有直接下属的考核指标拟定、过程辅导与跟踪及考核工作，而完整的绩效管理流程中，绩效面谈是非常重要的一环，起到了承上启下的作用，总结当月的工作中出现的问题，较好的经验，讨论改善的措施，根据当月的工作现状制定下月的工作计划及目标，而人力资源部，再专业，再能干，也不能代替上级对下级进行业务管理。

       不仅是月底的绩效面谈，在工作的周期中要定时不定时的进行绩效指导，要做到以下几点：

       1、每次绩效指导需要有明确的议题；

       2、需要记录绩效指导发生的背景或关键事件：如被指导人存在的困惑、关键要提高的工作事项等；

       3、记录指导中的要点：如被指导人的想法以及指导人提供的反馈意见；

       4、记录双方达成的行动计划以及所需的资源要求；

       5、月度绩效指导的累积可以成为员工绩效考核时的重要参考之一。

       既然谈到了绩效面谈，在这里再絮言普及一下绩效面谈的一些知识点：

       绩效面谈的目的

       通过坦诚的沟通，让被考核人了解工作的目标和标准，消除对考评的误解，也让考核人了解下属的需求和困难，以便正确有效地引导员工。

       绩效面谈的频率

       每考核周期考核人与被考核人应进行一次详细的绩效面谈，因各种原因不能及时进行的要用其他形式沟通，务必明确目标，消除分歧。

       面谈内容建议包括

       对被考核人考核期内工作、行为的评价以及考核的标准，未来公司、部门以及被考核人工作目标。

       肯定过去的成绩，指出员工工作中出现的不足以及改进的方法。

       了解被考核人的困难及其对上级、公司的支持性需求。

       面谈记录

       绩效面谈结束后，考核双方应将面谈达成一致的内容写在绩效面谈记录中，且双方签字。

       总体而言，没有人比直接领导更知道自己承担公司哪些任务，应该在何时完成何种目标，更没有人比员工本人清楚自己的职责所在及工作结果，缺的可能只是方法，而人力资源部要给方法，给帮助，而不是直接代劳。越界太多，专业度不够，反而影响工作结果和质量。

       愿我们都懂运营又专业，这样可以和业务部门站的更近，协助的更到位，而不是直接越位代劳，毕竟术业有分工，每个人承担自己的责任。

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故事背景：我刚来公司半年，要和一名老资格的女下属谈绩效

2006年6月，我进入一家大型港资集团负责分公司中央部门的HR，当时我的直接下属8人。2007年1月，按公司的“上司要和下属进行绩效评估与面谈”的规定，我要和下属进行绩效面谈。

面谈前我和大家开了一个会，说明了我将会和大家进行绩效面谈。我把年初有他们和前任上司签名的绩效评估表发回给大家（其实是一式三份，上司、当事人及HR各存一份），请大家先用铅笔做个自评。

我着重说明，你们给自己先打个分（满分是5分），然后告诉我为什么是这个分，相比部门其他同事，你的表现如何。

为什么要让他们和部门内其他同事进行比较？因为公司要求，部门绩效面谈的分数要正态分布，符合GE公司的“2-7-1”原则：

一、20%可以为优等，3.5-4.5分，年底可获2-4个月年终奖，次年甚至可获升职；

二、70%为及格，3分，年底1-2个月年终奖；

三、10%为不及格，2-2.5分，年底无年终奖，如果接下来无改善，次年很可能被解雇。

每年的绩效评估意义重大，虽然大家嘻嘻哈哈，但一说到年底的绩效评估，都会严阵以待。有些人平时表现一般，也都不想自己落到2-2.5分那一档，谁都想年终能多拿一些奖金嘛。

我的下属绝大多数都在公司工作2年以上，对于面谈的程序很清楚。我对他们说，我将空出二个下午和你们谈，我把我空出来的时间给你们，面谈时间由你们自己选择。我之所以这么安排，是不想让他们觉得在面谈的顺序上有什么用意。后来他们自己商量后，确定了面谈顺序。

我计划和每个人谈大概30-45分钟，事实上这个时间也差不多。这里，我重点和大家分享我和部门一名老资格主管的绩效面谈，因为这个过程并不太容易。

这名女主管2001年入职，比我早入职5年。她具体负责的工作有二项，一是计算公司职员的薪酬（公司要求财务部发，人力资源部计算），如果有员工被解雇，负责员工访谈及经济补偿金的计算；二是负责新入职员工的劳动合同签订与社会保险事宜，这个工作由她的下属来做，但由她安排。

女主管平时相当负责，自己份内的事从不用我来催，但她很有个性，常常不经意会仗着自己是老资格，甚至有时候连我这位新上司的话也不太听。本部门个别新同事在我面前投诉过她，也有其他部门同事说她服务态度不好。

我曾经私底下提醒过她，她没有否认，还自嘲自己是粪坑里的硬石头，又臭又硬。我知道她这么做是仗着我的上司挺信任她，毕竟，他们共事5年以上，比我的交情深。况且，我才来半年，能不能坐得稳都是个未知数，所以她也感觉在这个时间段，没有必要特别迎合我。

我根据她的表现，给她打了3.5分，属于良好中的最低一个档次。但我估计她会给自己打个4分，到时候面谈时可能会有不愉快。果然，她带着自评4分的评估表来找我面谈了。

面谈全过程：走完个步骤，将心比心

我们约好是在周三下午4点。那时候大家的工作都不太忙，3：50时我通过公司的聊天系统给她留了个言，说我在小会议室等她，让她记得带到自评表来找我。

3:55分左右，她推门进来。我笑着说，你从来都这么准时，蛮好。她说，应该的，我们开始吧。她和我风格相似，一向也都很直接，倒也没有什么城府。

以下是我们的谈话，在下文中我称呼她为A。

我：今天忙吗？

A： 还好吧，每天都是老样子。

我：几乎每天都有新同事入职，平时手上的工作不少，辛苦啦。

A：（笑了笑）还好啦，每个月最忙的时候是发工资前一周，要核对考勤、调薪异动表等信息，挺紧张的。现在发完工资，可以轻松一下。

我：好，那我们进入主题吧。我们一起回顾一下你今年的KPI，看看我有哪些方面能帮到你。

A：好。

绩效面谈第一步：彼此拉拉家常，说几句闲话，然后引入正题。在这个环节，可以适当认可对方，让彼此在较为放松的气氛下面谈。一定不要造成不必要的冲突，否则会影响接下来的谈话。

我：我先说说今天的流程，首先我听一下你的自评以及为什么给自己打这个分，二是一起回顾一下你的主要KPI，这个可以具体一些，先说成绩，再说问题；三是我们双方确认一下最后的分数，最后聊一聊新的年度的改善计划，大概就这四步。

A： 明白，每年都是这四个步骤。

我：先说说你的自评吧，给自己打了多少分。

A： 我这人不太谦虚，我给自己打了4分。

我：没必要太谦虚，具体说说为什么给自己打这个分。

A：去年上司给我的评价是4分，我觉得今天我的工作和去年差不多，所以分数就没有变。

我：我们部门人数不多，只有9个人，最多有2人能打4分，你去年被评为4分，非常不错。希望今年你能继续有这个分数，对了，你具体讲讲你的KPI吧。

A：我有三大KPI，一是工资计算准确率要在99.9以上，全年不能出现2例明显的工资计算错误（金额相差1千元以上），二是准时与新员工签订劳动合同，这个比例要达到100%，三是资料准确率，每个月要准时发给集团分公司的架构图、人数及各部门的架构。

我：这三个KPI完成的怎么样？先说说做得好的地方吧。

A：这三个指标都还行，你看，每月的工资都准时计算完，给到了财务部，即便是我家里有事请假一周，这个都没有耽误过。

我：不错。

A：新同事的劳动合同都在入职的第一天签好了，并且顺利完成保险手续，这个也没问题。

我：很不错，及时签订劳动合同这项工作也很重要。

A：资料方面呢，也是每月7号前邮件给香港，方便总部在网站上更新架构，这个也从来没有出现过问题。最多是有些部门的信息递交得晚，会迟一、二天而已。

我：蛮好。我来公司半年了，你这边的工作几乎都是你自己搞定的，我没操过什么心，感谢你的有力支持。对了，在过去一年中，有哪些地方值得改进呢？

A：（犹豫了一下）工资计算方面吧，去年还是出了二次差错，有一次把一位大陆高级经理的工资算错了，因为他原来一直没有住公司的宿舍，可以享受房补一千二百元，但后来他又递交了入住申请，行政部没有及时告知情况，导致二个月给他发多了一千多元，后来是他自己告知副总的，副总为此事很生气，把我批了一通，并且叫我把所有的经理级工资重新算了核对了一次，因为怕有类似的错误。但后来查过之后，就是这一例有错误。还有一次差错是……

我：第一件事我有印象，是我刚来的时候发生的，当时副总还把我叫过去。对了，你觉得，老大怎么看待这件事？

A：不清楚，当时他很生气，但一年到头只有二次啊。

我：这件事过去不久，老大后来还嘱咐我，一定要小心些，说一个人计算容易出错，叫我一定要进行抽查后再签名，否则他是不会签字的。这件事，老大对你有些看法，觉得有时做事情还是毛糙了一些。

A：嗯。

我：你的工作总体上是让人放心的，老大说你二句，不要往心里去。对了，你觉得自己的工作还有什么地方需要加强么？

A：我觉得还好吧。

我：想听听我的看法么？

A：好。

我：你觉得你最大的优点是负责，同时又很真诚，从来不会说假话。但有时真诚的有些过了，偶尔会不顾及他人的感受。

A：（抬头看看我）有吗？

我：有啊。就说昨天，部门新同事小丽叫你把新入职员工的名单发给她，你说现在很忙，叫她去网站上找。当时你的语气听上去挺不耐烦的，我都觉得你完全可以热情些，人家刚来，哪怕你说“资料网站上有，你能不能自己上公司网站找一下”？新来的二位同事在背后说你摆老资格，我觉得你完全没有必要给别人这种感觉。

A：我说话从来都是这样子，改不了。

我：（笑了笑） 说实话，我听你这么讲已经不是第一次了。我想你认直回答我一次，你真的想改吗？

A：（沉默了一会）不想，我来公司五、六年了，只晋升过一次，这三年上司换了二个，我原来还想往我走，但估计是没有希望了。

我：你觉得自己没有希望？

A：是的，我英语不行，香港人特别重视英语，光这一块我就不行。

我：所以，你不想改。

A：反正过二年，我不想再干了，到时帮助我老公做生意。

我：好像你老公开了一家工厂，对吧？生意怎么样？

A：不怎么样，是和别人合伙的，现在我也帮不上忙。

我：谢谢你告诉我真实的想法。不过说实话，我觉得以后如果你做老板娘，更要学会如何说话，毕竟，你们要请人干活呢。

A：说的也是。

我：说回你的评估，我觉得因为你去年的失误，今年给自己打了4分，老大那里未必通得过。

A：（没有吭声）你打算给我多少分？

我：我觉得你的表现虽然不错，但离4分还有些差距，我给你打了3.5分。

A：为什么呢？

我：你是一位主管，下面还有下属，我觉得你的格局更要大些，我希望你能更多地帮助我开展工作。就目前而言，你的沟通能力还需要加强些。我给你打这个分数，其实和你说的英语不好无关，但和你的工资计算失误有一定的关系。

A：（沉默了一会，有些失望）好吧，那我签完字，就可以结束了吧。

绩效面谈第二步：在回顾员工绩效表现时，先肯定对方的成绩，再让对方自己说存在的不足，曾经有哪些地方做得不好。如果对方不肯说，你可以侧面提醒他。还有，在谈话时，要表现得真诚，在表达时说明事实，让对方清楚你的看法。

我：我知道今天的这个结果，会让你比较失望。毕竟，你是我们部门工作最认真的。

A：说这些有什么用呢。

我：（笑了笑）也不是啦，我们部门的人都蛮辛苦，但只有二名同学评为4分，去年你占了一个指标，今年也要给其他同事一个机会了，况且去年有些地方让老大觉得没有做好。对于我来说，其实也是希望你能拿4分的，毕竟，你这只边我没有操过心，所以，只要你未来多配合一些，明年加薪我一定会尽我所能，不会让你失望。

A：希望你说话算数。

我：你觉得我平时说话不算数吗？

A：还好，你也是个实在人，并且你英语好，也不像有些大陆同事，很怯香港人，这一点我佩服。

我：我们有一点很相似，不喜欢戴面具，有事说事。对了，无论你未来的职业规划如何，在你的改善计划这一栏中，我们要写二项行动，你想想希望我为你做些什么。

A：随便吧。

我：你居然说“随便”？

A：去年上司写了“让我参加英语培训班，提升我的英语水平”，可是我根本没有兴趣。

我：说说你的兴趣。

A：我算了几年的工资，虽然是高度保密性的工作，但我从来没有进行过真正的绩效管理，我想学一下这方面的知识。

我：虽然公司的绩效制度都是总部制定的，我们能做的不多，但自己加强学习是有必要的。

A：我真的想看看别的公司是怎么做的。

我：你是想参加类似的课程吗？

A：如果能够安排，就太好啦，其实也可以参加一些这样的沙龙，总之，我希望有更多的机会出门看看。

我：这个根本没有问题，我们有预算，到时你和其他同事一起出去学习下。本身你就应该学习这方面的知识。还有呢？

A：我想不到，但我愿意洗耳恭听。

我：还是要改善一下自己的沟通。我觉得你也是有想法的人，不想自己一直呆在这个层次上，未来无论你是想些在职场上再往上走，还是出去创业，都可以变得更加柔和些，不要把情绪总写在脸上。我建议多一些沟通的书籍，提升一下你的沟通水平，可以吗？

A: 好。你回头推荐一些书给我，这个没有问题。

我：行，那今天的面谈就这样了。我回头写上分数，并且加上二条改善行动，到时再请你在上面签个字。

A：好，谢谢。

我：在一起工作是个缘份，感谢你这半年的支持，我们一起努力，把部门变得更好些，也希望在日常的挑战中望让我们自己变得更加强大些。我们都不会在企业呆一辈子，未来我们都有很多事情要做。如果你觉得有些地方我能帮到你，你尽管开口。

A：谢谢，我会的。你来了半年，我还没请你吃过饭，下次我请大家一起吃顿饭，你也一起来，怎么样？

我：太好了，到时你和大家说，我一定参加。

绩效面谈第三步：绩效面试不是为了批评，更不是为了处罚，而是为了帮助员工成长。在制定改善计划时，多听听员工真正的声音，不要流于形式。在结束时，对于员工表示感谢，并进行真诚的祝愿。

备注：在我曾经服务过的几家大企业，每年都要做绩效考核，具体由HR牵头，组织各部门进行，各部门主管和员工面谈，定好员工绩效计划，HR只需要追踪、确认。年度的绩效面谈，是业务主管和员工之间的事，HR只需要确认结果就好了。

个人觉得，这种面谈一定要打开心扉，不要有第三人在场，否则会因为有陌生人在场，显得不太自在，双方做不到坦诚布公。

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我们分享过无数次绩效考核，不是关注绩效考核方法，就是在关注绩效考核指标如何选择，要不就是权重如何分配等，要不就是如何做营销人员、管理人员的绩效考核方案等，我们很少有人关注面谈。

其实，绩效面谈就象是陌生的老朋友，名字非常熟但音容样貌早已模糊。依稀仿佛间，我们或者是以绩效考核的结果文件直接通知我；又或者是在面对面审核各项绩效考核成果时曾询问我们几句，但是你问我答的似乎没有关系，因为你走后，想那位打分的人完全是打多少分全凭他对考核文件、考核标准、你的回答的理解了。

大家有没有觉得十分熟悉。

我们中国人面子薄，最怕什么事情面对面。所以，我们才常常强调什么事情要面对面讲清楚，因为实在没几个人能主动面对面讲好一件尴尬的事情来。何况是关乎人家金钱的绩效面谈。

绩效管理是人力资源管理中的一个重点又是一个难点，这个工作肯定必须有HR参与才科学，因为我们还期待通过绩效面谈，对于双方互相认同绩效考核指标与要求达成一致。所以HR应该是绩效面谈中的主要参与方，对如何进行面谈，设计程序与相关问题，这些都建议由HR负责完成。借助好员工领导推动达成共识，并且让员工领导认识到HR专业度和态度也是来年友好合作的好时机。对部门领导进行辅导，提升他们对绩效考核的理解，以及辅导他们做绩效面谈的具体技巧，对于开展绩效面谈都是大有助益的。

一、明确绩效面谈的程序

绩效面谈不是一件随便的工作，约不同的被考评者，任由自己当时的感觉，随便发问，毕竟我们工作经验已经十分丰富了。但是不要忘记，这种随时随人变化的方式，对于被考评者是十分不公平的。而且，如果不做程序上的准备，难免有错失或遗漏。

在这几个程序中，主要谈一下可能不被重视或忽略的这几步：

1、营造一个有利于和谐的面谈的气氛。我们必须知道谈话是双核的，必须一个大脑负责内容，一个大脑负责气氛，成功的气氛一般会成就一次成功的会谈。所以，气氛的营造非常重要。

2、考评者与被考评者讨论考评结果。这个是难点，正如文前所说，我们有时候很多分打得不可言说，这个绩效面谈就会增加我们以后打分标准与打分的严谨性，对于提升考评利于公开、公平、公正也是是十分有帮助。相信第一次是会有些难，不仅难在我们做准备得要相当充分，还要做好不能解决问题上交到小组共同讨论。所以，这个部分的工作非常难但又相当重要，我们双方就围绕着存在的困难与问题，针对 被考评者的优势与不足，我们商议在下一期如何改进提升。

3、为培训寻找为弥补员工行为表现与业绩之间的差距的机会。所以，找到差距，并与被考评者就存在的差距，探讨出一些适合培训主题与辅导方式，是不是很实用。这样培训就能连接绩效表现与员工需求了。

二、绩效面谈的技巧

1、确立绩效面谈不是说服而是沟通。面谈的前提是公平，在谈话中，要找到双方共同的目标。我们沟通的目的是为了明年对方在绩效表现上知道如何做会得到提高或者更好。

将双方的注意力从找理由向共同探讨转向。当然，知道并不代表我们做得的时候就做对。为了不让被考评员工在面谈中将注意力关注在“找理由或辩解”上，建议多用到下面几种表达方式：

“我们看一下原因在哪里？”

“可能是事出有因吧，都有哪些原因呢？”

“你觉得我怎么样才能更好地支持你？

“你说的这个观点值得我考虑！“

2、鼓励被考评者参与研讨，结果可以调整。不要怀抱结果不能更改的态度去面谈，而是诚恳会谈，双方就分歧或了解不够清楚的地方达成一致理解和确认。在双方面谈气氛的营造中，可以就可能达成的一致签字备案。

3、通过正面鼓励或反馈。我们绩效面谈是为了鼓励并共同找到被考评者的改进之处，所以正向积极鼓励有利于会谈友好持续。

在正面反馈中除了积极肯定外，善于倾听与良性互动也非常重要。

1）在语言中对他人的同理。即通过有声的语言向对方表达出来的同理心，如：“我明白你的感受”、“我知道你此刻会感到一些紧张”、“如果我是你，我也会和你有一样的感受”、“我完全能理解你此刻的心情”等。

2）在肢体上表达对对方的同理。在肢体上模仿对方的姿态，如与对方保持同样的站姿、坐姿，甚至于双脚的摆放、双手的动作、目光转动的方向，将自己的高度调整到与对方视线平行的高度等等。社会心理学家早就发现：人们喜欢那些喜欢自己的人以及和自己相似的人。在这样做的时候，主管们已经在向员工传递出了积极友好的信号，有助于深入了解对方真正的情绪和想法。

3）为表达倾听的态度和积极让被考评者参与的热情，建议采用这样的语句进行推动：“请你谈谈你的看法”或“请告诉我，你对这件事的看法”等，鼓励对方参与到谈话中去。

4）我们还需要注意自己的态度和形象，不要让自己的细节影响了面谈效果。以朋友的姿态与对方建立起融洽的交谈气氛；以心换心，设身处地地从对方的立场看问题。

5）使用具有推动谈话继续进行的鼓励性话语。在倾听中点头表示积极回应外，还可以说：“然后呢”、“接下来呢”、“我很有兴趣”等鼓励性话语；不要轻易打断他，鼓励他讲出问题所在。

6）克制反驳的冲动，你首先需要的是确认信息。注意向对方核实你收到的信息之后，研讨确认过后，再开始表达自己的想法。

三、会谈结果只有运用才会得到正面强化

如果绩效面谈的结果 ，只是在考核表上签字，那意义就太小了。我们要能绩效面谈的结果加以运用，通过运用让被考评者看到正面的效果。

1、建立基于绩效考评的薪酬调整。

2、建立基于绩效面谈的培训开发。

四、通过自我提问做好精心、充分的准备

绩效面谈不是一件易事，所以我们需要提前做个自我准备。向自己提出问题，并试图解决好它是个不错的试错方式。谁说的，会提问就成功了一半。而且很多很尴尬的问题我们要提前做个设计。受昨天战略专题的启发，我们设计问题时，也可从战略和战术两个方面做准备，希望对大家展开绩效面谈有帮助。

总之，绩效面谈不是新鲜名词，但是确实是我们大多数朋友工作中的新鲜事儿，要想做好它不可能一蹴而就。只有实践才会发现更多问题和挑战，但是，这些挑战和困难一旦克服，您的绩效管理将进入一个新的阶段。建议您按项目管理的方式做处理，有目标、有时间期限要求，完成程度、标志性成果、可以改进的点等做个备忘提升处理。

当然，我们永远落实在行动中的是绩效面谈的目的，就工作绩效的评价达成一致意见，并重点讨论如何改进工作和个人发展。这不仅谈事、谈工作，而且谈人、谈人的发展；不仅是对过去的总结，更重要的是下一阶段的工作计划和绩效改进。

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文|任康磊

什么是绩效面谈？

绩效反馈面谈是绩效结果反馈中非常重要的环节，它是通过考核人与被考核人之间的沟通，就被考核人在考核周期内的绩效状况进行面谈和交流的过程。在肯定被考核人成绩的同时，找出被考核人绩效中的不足并加以改进。

对于绩效面谈，有很多说法，我个人认为绩效面谈最好是一对一进行的，因为绩效考核的本质是考核人与被考核人之间的事情，HR在这个过程中承担的更多是组织作用。考核人如何管理被考核人，如何和被考核人谈绩效，更多还是要考核人和被考核人之间来完成。这也在一定程度上体现了考核人对被考核人的尊重。

当然我说的只是一般情况，如果是有一些特殊情况，可以HR在场。比如这个管理者今年刚晋升，第一次做绩效面谈，想请HR在场做一定的指导；或者这个管理者已经认为下属已经没办法教育、感化、挽救了，需要HR在场壮壮胆，也是可以的。

绩效面谈大致可以分为三大类：开始的绩效计划的面谈、过程中的绩效指导的面谈、末期的绩效结果总结面谈。

一套完整的绩效面谈，可以分八步。

1.事先通知

这个环节的要点一是考核人要提前做好计划，确定面谈的目的和目标，为面谈的基调、内容、方向性等做好充分的准备；二是提前告知被考核人面谈的时间、地点、目的以及需要被考核人准备的资料等。

2.开场白

面谈的准备工作固然很重要，但面谈的实施过程更加重要，他能给被考核人最直接的感受。所以，一定要在面谈过程中注意方式、方法，让整个面谈在融洽的气氛中开场和进行，才能起到帮助被考核人提高绩效的目的。

这个环节的要点是考核人要清晰准确的说明这次面谈的目的，确定被考核人知道公司的绩效政策。沟通过程中，考核人要保持一个相对正式和严肃的态度，不宜过于轻松，但也不需要太拘谨和死板。如“我们来随便聊聊”、“来说说你最近的工作吧”，这类开场白就显得很不正式。

比如：根据公司的绩效管理办法（如果被考核人不清楚，可做一定解释），公司在充分了解你考核期内工作成果的基础上，对你的工作绩效做了评估。我们通过本次面谈，想达到两个目的：一是与你沟通上期的考核得分，二是针对你上一期的工作表现，我们一起来寻找绩效改进的计划和步骤。我们现在开始好吗？

3.聆听被考核人的自我评估

聆听的过程需要给被考核人一些简单的反馈，一种是无声的，比如点头或凝视对方；另一种是有声的，比如“恩”、“哦”。还要通过他的陈述，判断出他的特质，面谈对象的不同，考核人应掌握相应的技巧，才能取得较好的面谈效果，真正发挥绩效反馈的作用。

4.告知被考核人绩效评估结果

这个环节的要点是简明、客观、真实、准确的表达出考核人的观点，在说明结果的过程中不需要做太多的解释。要围绕当初设定的目标展开，若中途有调整的变化需要说明。在告知结果之后，请被考核人说明目标没有完成的原因、打算如何改进、具体的实施计划以及需要考核人给予哪些支持或帮助等。

5.与被考核人协商有异议的部分

有异议是正常现象，异议不代表矛盾，不要因为有异议或异议太多而心情烦躁，也不要刻意逃避，要正面的处理。处理的原则为：

（1）求同存异，从彼此皆认可的相同处着手。

（2）不要争论，多用事实和数据说明彼此的理由。

（3）就事论事，对事冷酷，对人温暖。

（4）注意措辞，不要用一些极端的字眼。

6.制定计划

要明确完成的具体完成时间、具体改进的事项、计划中各方的责任、跟进的方式等等，要形成书面文件。对赖皮型的人或经常不守约的人，必要时可以好言提醒他，若他无法信守承诺，你可能会采取的行动，以及他将要承担的后果。

7.确定下次沟通的时间和内容

考核人不需要等每个考核周期到的时候才跟被考核人沟通，可以根据制定的改进计划中的跟踪时间持续跟进，达到过程中的监控、纠偏、推进的目的。

8.肯定被考人的贡献，以正能量收场

不论过程中说了多少被考核人的不足，结尾要落在积极的方面，要让他感受到信心、期许、力量和希望。

任康磊愿陪您一同成长！本作品系原创，转载须获得授权。

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  绩效面谈的目的是让员工找到本期考核存在的不足和改善的方法、措施，以期在下期考核中有所提高，在此面谈环节中，HR到底扮演什么角色为好。

  我认为：主管为主，人资为辅。分析如下：

1、HR难以都在场

  有的企业员工成千上万，如果进行全员考核，负责绩效的HR哪有那么多时间来参与每个员工的绩效面谈呢？即使只有几十人的小企业，哪怕HR有那么多时间来参与，也不宜插手过多过深。

  因为员工个人绩效如何，直接受影响的是用人部门，而不是人资部门，理当由员工直接管属的部门承担主要责任，当然，人资部门和公司业绩都会因此受到一定影响。

  相反，如果HR对每个员工的绩效面谈都要参与，哪怕坐在那里一言不发，无疑是对用人部门的工作能力不信任，更是对用人部门的管理进行堂而皇之的监督。

  长期这样，无疑是不妥的，必然影响HR与各部门的和谐关系，也不利于各部门的绩效管理能力的提升。

2、应以员工主管为主

  员工的直接上级或用人部门，不管是按照职责、岗位说明书还是从道理上讲，对员工承担最大的管理、监督责任的当然是其上级和用人部门，HR或其他公司领导对员工都只能是间接的管理，既符合层级管理的原则，更符合责权利的原则。

  只有让员工直接上级和用人部门多承担绩效管理的责任，包括绩效面谈，才能让用人部门主动了解和掌握员工的工作情况，才能有针对性的与员工共同寻找绩效改善的措施，而HR或其他公司领导，对员工的了解都是有限的、间接的，根本不可能有用人部门那样了解全面、细致。

  但是，对于绩效面谈，HR无疑掌握着更专业、更全面的知识与技能技巧，所以，在绩效面谈方面，还是应当以员工的主管为主，HR为辅。HR主要从面谈注意事项、技巧、耐心等方面给予主管们指导。

3、HR可以抓重点

  员工那么多，绩效面谈难以个个都参加，如果不参与，又担心用人部门面谈不好，不能有效形成绩效改善的方案，还可能惹起不必要的纠纷。其实，解决这些担心的方法可以是：

1）先培训。

  绩效面谈的目的、原则、内容、方法以及注意事项等，HR可以编制成PPT培训教材，对各级管理人员分批进行培训，并回答他们的提问，做到管理人员基本把握面谈的必要方法和技巧。

2）抓重点。

  主要针对公司重要骨干员工，或者各部门负责人邀请HR参与的，通过面对面的工作，可以让各管理人员了解和掌握绩效面谈的具体做法和注意事项，这样，他们就可以在对其他员工进行绩效面谈时依照操作。当然，到底他们做的正确与否，HR可以突然前来参与，也可以向个别员工抽查，也可以接受员工的反馈和投诉。

4、HR的主要职责

  HR在参与绩效面谈时，主要是以下两个职责：

1）控制过程。

  一是防止扯闲条、不务正业的乱谈，二是保证面谈以寻找本期考核中存在的不足之处，三是要求制订下期考核的改善方案。

2）控制矛盾。

  当员工与直接上级在进行交流沟通时，难免会有意见不同的时候，只要是适当的争议和讨论，都是可以的，绝不能争吵、吵闹、谩骂、推搡、摔东西等，在面谈前要讲注意事项，面谈过程中，有这些瞄头时，要及时介入和干涉、纠偏。

5、注意事项

  HR在参与绩效面谈时，可以注意以下两点：

1）提供模版。

  为防止绩效面谈不受控制，避免用人部门主管任意发挥，HR可以根据公司实际情况编制绩效面谈表格，以便面谈时，员工主管依序记录和填写。

2）多听少说。

  面谈应当以员工和其主管为主，HR只是旁听，只是在遇到不符合公司或绩效要求时，才给予介入和处理，必要时，应当如实记录面谈内容。

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我认为绩效面谈最重要的是目的和目标，也就是为什么要绩效面谈？想通过绩效面谈达到什么效果？所以，不管是HR在场或者不在场，根据公司的实际情况而定，个人偏向于部不需要在场，绩效面谈我认为应该是部门主管的非力资源管理的人力资源管理工作范畴。在中小企业，绩效面谈是一项容易被忽略的事情，一方面来源于HR没有一个全面的绩效面谈流程及跟踪反馈计划，一方面来源于企业中层管理者对绩效面谈的不重视。今天，我跟大家分享一下，如何引导部门主管做好绩效面谈？

一、绩效面谈是什么？

绩效面谈指在绩效管理过程中，在一个管理周期结束时，部门主管与员工针对这一个周期内的员工绩效表现及个人成长，结合员工个人发展计划进行面对面的交流与讨论，从而指导员工绩效持续改进及个人持续成长的一项管理活动。

绩效面谈的根本目的是什么？我们如果总结得简单一点就是：了解员工需求、提升员工绩效、帮助员工成长。

员工需求说通俗点就是员工想要什么？各位HR和管理层跟员工心里想的是否一致呢？下图是某企业某阶段员工和管理层对员工想要什么的调查结果。

每个公司的HR或领导都知道员工想要的是领导认可、职业发展机会、学习培训的机会、薪酬福利好、同事关系融洽、企业文化氛围好、公司前景广阔等等，上图主要反馈的两个情况分别是：一是管理层和员工的需求差异，二是可以看出现阶段该企业应该在哪些方面去改善，需求占比越高，说明目前越缺乏，比如领导认可、学习成长、薪酬福利、职业发展机会。

要说清楚如何提升员工绩效和帮助员工成长，估计都需要单独各写一篇，我就在绩效面谈的步骤及策略里把能想到的写一点进去，欢迎大家一起沟通交流。

二、绩效面谈的步骤及策略

1、面谈前的准备

1) 确定一个共同适宜的谈话时间。我们公司给管理层的要求是把绩效面谈的具体时间写在日程（给大家推荐一下系统，应该很多科技公司都在用：Confluence）上，提前让员工知晓时间安排也好有所准备。

2) 选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方（Confluence）。嘈杂等容易产生压力的环境不适宜进行绩效面谈，安静的、不被打扰的空间更好，相比会议室，更推荐休闲放松一点的休息室，喝着咖啡、茶...

3) 收集员工资料，准备面谈提纲。目前中小企业存在这两种情形比较多：一是很多管理层会把绩效面谈作为一个任务，形式化的走走过场，闲聊几句就当绩效面谈了；二是觉得绩效面谈就是浪费时间，还不如多敲几行代码，多解决几个疑难问题，多聊几个客户。所以，首先得改变这些管理层的认知，让他们知道绩效面谈的重要性及作用，比如通过给管理层单独做一场绩效面谈的培训等形式，这也得具体情况具体分析和给予相应的解决方案。

4) 事先通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。让员工提前准备问题，回顾自己考核周期内的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，进行自我评估，且提出疑惑和遇到的困难，以及需要的帮助。

2、开场

需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流；预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析与调整面谈的氛围。相互信任（Trust）：缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。

3、考核周期的业绩回顾及成长

倾听员工简要汇报考核周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的结果和依据进行说明，也就是讲几个实例。管理层在倾听的时候也要互动，及时提问，引导下属进行思考，这时不做任何评价。互动原则（Motivate）：应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点，有时员工认真地在表达，上司不应打断与压制，对下属好的建议应充分肯定，也要承认有待改进的地方。

4、下期改进与发展计划

基于原计划的完成情况及存在的问题，确定针对性改进计划，改进计划需要结合公司与部门发展计划，结合工作计划陈述个人成长计划。注重与新计划的关联性，注重计划的可执行性，明确时间节点、操作方式、成果要求。直接原则（Specific）：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性评价。

5、上级绩效评价与发展建议

指出成绩和不足，指出优势和劣势，主管给予发展的建议，讨论所需要资源和支持。分析原因（Reason）：需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，分析绩效末达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的。

根据事先设定的目标衡量标准进行评价，成绩和不足方面要呈现事实依据。先说成绩再说不足，不足尤其需要提出事例，不要给予不切实际的承诺。基于工作（Action）：基于工作绩效反馈面谈中涉及到的是工作绩效，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何。而不应自行推断员工个人的性格，员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。

1）提建议话术，举例：

我想将我的一些想法与你分享，这些来源于我的一些类似经验……

基于此，我想是否可以这样去做……

我看到实际工作中有一些很好的例子……

我明白了你所做的，你还可以试着以这种方式去做……

2）不同角度的反馈（如图）

6、面谈结束整理

部门主管整理面谈记录表并备案（我们公司要求的是人资部留复印件，原件返还部门主管）；绩效面谈记录表上部门主管及员工都需要签字确认，面谈结束后部门主管可以员工鼓励并表达谢意。（绩效面谈记录表已上传三茅）

绩效面谈的流程就是这样，在整个绩效面谈中也要学会使用一些策略，比如绩效面谈的SMART原则，文中已特别注明，为方便大家记忆，做了张图。

还有面谈的策略汉堡原则（Hamburger Approach），大家也应该比较熟悉，首先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的特定的行为表现，最后以肯定和支持结束。

另外，还有大家熟悉的绩效面谈的BEST反馈法也可以用起来，BEST反馈法尤其适用对负面情况的反馈。（这些我就不一一讲解和画图了）

Behavior.description描述行为（B）

Express consequence表达后果（E）

Solicit input征求意见（S）

Talkabout positive outcomes着眼未来（T）

我们在绩效面谈过程中，要相信员工内心深处也是希望在工作上有所成就的，每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感，每个员工都能培养创造力，都愿意改进，每个员工都有能力达成他想要的目标，找到激励员工的方法。

绩效面谈有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现；有助于使员工明确自己的优势与不足，提高自主管理能力，使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性；有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化；有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效；有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人绩效和能力。部门主管还觉得绩效面谈是浪费时间吗？

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绩效是个每个公司都想做的，也是每位老板都期望值极高的模块，我见过太多的老板跟人力资源的人布置工作提到的就是绩效的重要性，认为绩效可以拯救企业，让员工快速高效的工作，但是绩效的逻辑老板是不是懂，老板身边的人力资源的伙伴是不是懂呢？今天我们来聊聊绩效面谈。

有伙伴问过我绩效面谈应该不应该有HR参与，从我个人的经验而言，无论HR参与或者不参与的形式我都经历过，个人认为形式不主要，核心不在于形式，不要把绩效工作做成形而上学的东西，我们先聊聊绩效的目的以及想做好的绩效需要的文化。

做绩效的目的在于导向型，首先要给员工明确，绩效是导向而不是惩罚。很多员工对绩效有偏见，认为老板弄绩效就是考核我，对我进行处罚，会拿出一些文件告诉我哪里做的不到位，然后少给我奖金。这样的理解首先是不对的，当然，如果员工有这样的理解，不能责怪员工，而是人力资源人宣导不到位。所以首先要明确的绩效指标是企业价值导向的围栏，也就是你如果在这个围栏范围内跑是对，如果跨出去跑，对不起，企业不会给你奖励，因为方向不对；其次绩效衡量标准是目标，你在这个围栏指引的方向跑的快慢，是你自己能力决定的，也就决定了你拿到多少奖金。

明确了这两点，我们继续谈绩效文化。

绩效文化是一个企业能否快速推行绩效的保障，不要认为任何一个企业拿过来一套绩效制度就能执行，执行是否到位要看绩效的真实目的是否充分贯彻以及企业绩效文化是否存在。那么什么是企业的绩效文化，是对重点事项的把握敏感以及对目标追逐超越的精神，如果一个企业的员工每天都是懒散的，只是预计靠绩效制定目标就去改善在短期是不现实的。另外在绩效中还有一个文化就是对于高标准的不断追求，如果没有不断的提高标准，我们不需要绩效，现在的工作都能按时完成，而没有完不成的，要绩效做什么？

充分宣贯了绩效的目的以及绩效文化后，来聊聊绩效面谈。

绩效面谈有固定的范式么？我只能说有一些大概的方法，做人的工作的都是因人而异，将心比心，简单介绍几种形式供大家参考，并抛砖引玉大家讨论。

绩效面谈前的准备工作

大家都会提到面谈前准备绩效的等级、分数、案例，这些基础的在此不多做赘述，因为没有这个，也就别谈绩效了，那么前期应该准备的是什么呢？是思想！是标准！其次才是工作案例和目标。

先说说标准，什么是好的，什么是差的，在企业中提倡什么，在企业中反对什么，这些内容在这个期间的绩效中有体现么？体现都正确么？很多企业的绩效是固定的考核维度，我不反对任何一种考核方式，而是反对“应付式”绩效，就是为了做绩效而做绩效，因为老板说了要做绩效，要制定指标，各个部门埋头苦干一个星期，从各大网站以及某些“专家”手里要来一些指标库，抄抄改改弄出了自己的指标，这样的做法是对自己专业的不负责，我不提倡。

首先我们需要知道制定指标的逻辑是什么，也就是为什么在这个时候定这个指标。举例而言，这个考核周期企业的手机APP要上线，研发的KPI就是进度、BUG率，下个考核周期上线结束，KPI就是BUG修复时长，每个周期不一样指标也就不一样，根据企业的业务导向而定，这个是要深刻的刻在员工头脑中的，知道这个导引指向哪；

第二是标准，先说微观的标准，也就是在部门中什么样是优秀的，什么样是不合格的，同样这样衡量是可以数字化的。举例而言，考核周期内指标是上线进度，当周期内于几月几日完成产品代码编写并通过测试，延期就是不合格，提前完成并通过测试就是优秀，按照等级而言（由高到低SABCD）合格是B，优秀是S\A，不合格是C\D；

然后再说说宏观的标准，你们部门的优秀拿到整个公司是不是也是优秀的。不能说这个部门的优秀在公司大家看来就不是个事，那么优秀的标准在公司就不统一了。对于此，在落地中通常前提是开绩效沟通会，参与的人员包括公司高管、部门负责人、员工代表，这样做的目的就是宣导文化、宣导标准，全公司跨部门打通标准，各自宣导事业部宣导各自优秀案例让大家学习及最终由高层确认是否足够优秀，可以额外追加名誉奖励。

绩效沟通会完成后，我们的准备工作才算有了样子，对于绩效面谈，几点重要的一定要做到，至于“固定范式”中的开场、介绍、案例举证基本套路不在多讲，因为这些内容大家看得太多，按照这个套路上去的人太多，不会谈还是不会谈。

1.介绍文化。一个国家是否有底蕴靠的是文化，企业能不能走的长远也是靠文化，绩效顺利与否依然靠文化，你指望着靠着人力资源套路式的面谈就能解决？别开玩笑了！在这一步里，与员工对文化的达成一致和宣贯是重要的；

2.工作标准的宣贯。这个环节要员工充分了解现在的工作标准，以及创造不断提高工作标准的氛围案例进行宣导；

3.员工意愿的倾听。员工无论做的好不好，都在这个周期内付出了，要对员工进行足够的尊重，听他讲述他的心酸，但是是否这些心酸经历是必要的，我们根据方法和标准予以修订和建议；

4.职业指导及建议。员工完成工作，一定有自己方法，但是作为专业领导需要在此对员工进行工作指导，也是在建立标准提高的文化宣导，告知员工虽然做的不错，但是下个周期我们如果用新的方法，可能会更好，或者告诉他如果一直是这个方法，下次可能不一定是优秀了；

5.下个考核周期的工作计划及标准。下个考核周期的工作目标也就是工作导向性的指引。

最后一步是对绩效结果的确认，对上一个考核周期成绩的确认以及对下一个考核周期工作指标及标准的确定。

整个绩效面谈还是应该以员工讲述为主，沟通的核心是倾听，人力资源在此次沟通中的角色是引导，不是主角，不是去宣判员工罪状，所以我们人力资源人还是保持一颗开放倾听以及建议的心态去进行沟通。

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