你中有我，我中有你—让绩效面谈不再难

作者涂熙更新于：2018-10-27 19:37 58119

内容来自 2018-10-31 打卡话题

许多HR认为做绩效考核，HR主要精力应放在协助业务部门定好员工绩效计划，到期进行考评核算，而在绩效考核结束后的绩效面谈环节是业务主管和员工之间的事，HR只需要确认结果就好了。而有的HR却认为绩效沟通，HR应在场，由员工领导、HR与员工三方进行面谈沟通。
那么各位HR，你觉得对于绩效面谈环节，HR应怎么做呢？

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你中有我，我中有你—让绩效面谈不再难

正像案例中所提到的情况，确实在整个绩效管理的过程中，最重要的角色是业务经理和员工。而HR在其中的角色可以是绩效考核的专家，业务部门的合作伙伴，绩效文化的宣传者、培训者和绩效管理流程的跟踪者。绩效辅导与沟通是上级管理者与员工在绩效期内，围绕绩效目标进展情况和核心能力情况，交流信息、分析差距、解决问题的过程。直属上级与员工沟通后，确认员工理解目标内容以及需要的支持，相关岗位人员需签署调整后的绩效目标清单，并存档并提交给人力资源部门。那什么情况下HR需要参与到绩效面谈中呢？当然我这里提到的参与并不一定是参与到面谈的现场，而有可能是在业务经理面谈前给予一些建议和方法。

首先需要主动关注在考核周期内出现的异常情况，给与面谈时的建议。

员工未按照规定的标准和时限要求完成阶段性绩效目标，HR看到绩效考核结果后需要向业务部门经理了解具体的原因。比如有的是因员工绩效目标因故需要调整，调整后员工还没有完全适应。有的是因为员工工作中遇到新的困难和障碍，有的是因为员工需要学习新技能、接受新任务。当了解了具体原因之后，HR需要和管理者聊聊后续对员工的管理方式和方案，提前做好相应的准备。所以HR不一定要参与绩效面谈的现场过程，但是需要做好过程把控。

其次需要督促业务经理对于问题员工的面谈更要做好证据记录。

经常会发现业务经理对于问题员工会经常谈，也会持续关注员工的绩效表现情况，但就是缺乏记录。曾经有一个员工，工作表现和态度一直不太好，各种方法都用了但还是收效甚微。我们给业务部门建议，可以按照制度和法规进行劳动关系的解除。业务部门的领导也同意，说都谈了很多次，员工也认了自己的问题。但要拿出面谈记录的时候，用人部门经理一脸尴尬的说没有。结果只能再重新收集。其实记录和收集员工绩效信息是个自然的过程，主要是包括关键事件记录和绩效目标完成情况的数据记录、指出存在的问题与不足、以及下一步的改进计划等进行。因为这个书面记录，也是作为员工绩效考核和绩效改进的重要依据。有些管理者对于问题员工，总是有些不好开口的感觉，一遇到这样的事情恨不得躲起来，让HR帮其处理。遇到这种情况，HR虽然可以给与管理者适当的培训、辅导，也可以在刚开始的时候协助管理者一起进行面谈。但最终还是需要管理者自身可以独立面对难以应付的员工，因为这也是管理者的责任和必须应对的。

当然在员工对绩效考核结果有异议进行申诉的时候，HR需要单独和员工进行面谈。

一般公司在绩效结果申诉这块规定，员工对绩效考核结果如有异议，可自考核评价结果反馈之日起3个工作日内，向上上级管理者提出书面申诉，逾期视为同意；申诉受理人员应于收到申诉之日起5个工作日内给予答复。如在规定时间内未答复或对答复不满意的，员工可向人力资源部提出申诉，人力资源部将在3个工作日内从公开、公平、公正的角度出发，给予相应解答与协调并将双方意见整理报该员工所在业务处的主管领导，由其给出最终裁定。其实在这个过程中，HR是一个沟通桥梁的作用。因为员工在这个时候，大多数对直属上级有些反感了，不愿意面对了。所以HR以第三方的身份出现，可以收集到一些真实有效的信息，在不断沟通和调解的过程中找到解决方法。曾经也遇到过一个员工，当时她的年终绩效被管理者调低了一级，她非常不开心就进行了申诉。后来了解到其实她没有了解到公司的制度里有注明，业务部门经理有权根据绩效排名情况对等级进行上下一个幅度的调整。她开始一直认为是经理泄私愤，而经理在面谈的时候也没有拿出制度依据，只是让她快点签绩效沟通确认结果，所以她非常不满意，最终出现了这个情况。

所以绩效面谈不完全是业务经理的事，HR也需要伺机而动，把握关键。

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