留住核心之策：堵不如疏，一切从长

大禹治水，分九州，疏通平整，治理山岳，理通水脉。非是兵来将挡水来土掩，上策为堵不如疏。

铁打的营盘流水的兵，新兵老将，有来有去，本身就是一个常态，遵循规律和形势，才能因势利导，处理好员工关系。遇到离职问题，首先应该保持一颗平常心，这样才能够保持清醒的头脑去找到最合理的对策。

首先我们来看看，一般员工主动离职的流程：1、员工本人提出申请2、用人单位审核（含面谈挽留）3、公司负责人审批4、组织离职面谈5、办理离职交接。

核心员工离职，有什么不同。可能就是走的更加坚决吧。我们试想，核心员工是什么样的员工。一定是在公司管理层或技术团队中处于精英层面的人，才可以叫做核心员工。既然是这样，核心员工的薪酬待遇也应该是公司中高位水平，这符合按劳分配的一般规律。另外，在思想归属和企业文化认同方面，一般也是觉悟较高的一类。从综合素质来看，也是属于高潜力员工。积极上进，有追求的一类人，说要离开了，我觉得是经过深思熟虑，权衡利弊之后才做出的决定。不会只是像普通员工一样，以此为威胁，要求加薪升职就作罢。

也有些人核心员工，老板通过大幅提薪，让他留下来了。这么做，有什么问题。提了一个人的工资，内部其他员工怎么办，公平和平衡怎么来维持。这种伤害，也相当于杀敌一千，自损八百吧。所以我说，核心员工离职，如果提出来了，成功挽留的不多，还是好走好送，天涯各走，期待美好的回首吧。

那就没什么可做的了吗？眼巴巴的看着故人远去的背影，耳边传来BOSS噼里啪啦的批评声。HR一时竟大脑放空，不知所措。这就是传说中的乱了套了。我弱弱的告诉你，在耕伯的字典里，从来没有慌了神，乱了套这些词。如何顺势而为，看看我们说的有没有几分道理。

1、不做无畏的挽留，不等于不挽留。

人都要走了，你还在说，公司多重用你，员工多么重要。员工心理也许只会说，你们早干嘛去了，人要走了才知道重要性。于是汇报老板，老板承诺加薪，没想到员工说，心累了，不愿意给其他人造成伤害。其实更多真实想法怎么会告诉你们，想去更大的平台，更好提升自我，这些都是你用钱填补不了的需求。可是，核心员工好比树干，一般员工离职像落叶无关痛痒，核心员工离去就好比折断了主要枝干，损失明显，影响重大。在没有完全断裂之前，如果能够采取有效措施绑护，也许还有愈合的可能。

第一，留人必须要有一颗诚心。高层要引起重视，总经理、部门长等亲自与员工谈话，真诚了解情况，全面问及生活工作细节，在合理范围内确定解决对策。比如，员工因为路途远，照顾家庭，生活不便，公司是否可以提供家庭宿舍。原本没有，如果公司本身偏僻，就不是个别问题，应该考虑给予解决。

第二，个人和企业共同发展探讨。了解个人在职业上的发展需求，工作环境和存在的瓶颈，结合公司现状和发展前景，给予当面解答回复，系统的给予解释。争取员工需求与企业发展达成一致。

第三，设置新的挑战和激励。工作上的疲倦分为很多种，一是缺乏挑战性，二是环境的单一无活力，三是领导模式的厌倦，四是分工不平等带来的心里失衡等。根据具体情况，给予工作上的提升，实际为有价值的挑战，当然也会设置高激励来支持。这些设置，都在专业与岗位条线内部，不会影响部门或同事之间的失衡，可以去尝试。

2、警钟必须要敲。

核心员工走了，在公司内部本身就是大事件。负面影响也是一定存在的，员工工作之余议论纷纷，说什么的都有。因为核心员工往往是标杆，很多员工希望成为的样子，结果半路退出，对内部员工个人发展有思想冲击。另外，其他核心员工，多少都会蠢蠢欲动。这个时候危机四伏，不及时维稳，后果可能难以控制。这个警钟一定要敲。体现公司对员工的重视和对问题的认真对待。作为HR来说，一敲老板，反思内部分配问题，是不是该来一次薪酬回顾和改革了；二敲部门，管理规范问题，是否注重对核心人员的关心，支持和引导培养；三敲员工，离职是个人行为，但企业重视和尊重员工发展，企业会不断提升改善员工收入。

3、有重点的离职分析

与普通员工对比，核心员工离职可能对公司员工关系管理的打击更大。正常来说，核心员工职务和收入都在公司处于高位水平。然后就是这样的待遇，仍然留不住人。薪资肯定是一个方面，高薪挖人，高也是一种对人才的尊重。除了薪资，还有没有其他原因，要重点关注。还记得马斯洛需求层次理论。实现自我价值是一种高层次需求，核心员工强烈的处于这个层面，有用武之地，能够充分自我发挥。所以核心员工离职分析，可以从以下几个方面出发：

第一、人际关系和平台是否限制个人发挥。第二、资源支持是否足够。第三、个人发展空间问题是否存在。第四、学习与提升是否受限。第五、考核与激励是否合理。第六、工作压力与生活上的困难。

因为钱能解决的事都是小事，所以人心所思所想显得更加重要，确定离职原因，才好对症下药。

4、从哪些方面找对策

（1）建立长期激励

有的中小企业老板皱着眉头说，我给员工的工资不比大公司低，而且经常发红包，为什么员工还是留不住。原因就是没有长期有效的激励方式。工资没有明显优势，员工往更大的平台或更好的机会去发展，也无可厚非。关键是员工在有离开的想法时，还有什么留恋吗？比如，员工今天想走了，是否除了平时工资，还有其他奖励需要再未来的时间里兑现。所以很多企业，不论大小，是否上市，都在研究股权激励模式。目的都是让员工参与到企业利润的创造与分享之中。这是一种自己人的理念，把员工当自己人，就得按照自己人来分配收益，然后员工才会把公司的事当做自己的事来干。当然，这件事要有严谨的财务核算作为基础，测定合理的比例，考虑好约束机制和分红办法。具体这里不做更多介绍。

（2）管理职业规划

同心协力，是做好工作的前提。员工和企业如何同心，让他知道在这个平台上，他的发展空间是什么，未来能够收获什么。

另外，解决一个问题，就是员工自己几斤几两，坛子里有多少米，其实很多时候员工是坐井观天，夜郎自大的状态。适当的定位分析，泼泼冷水，也能让他们自己对职业更清醒。所有说的这些，其实用人资专业术语说，就是职业规划。

职业规划就是通过对员工的现状分析，包括知识、专业和技能以及管理能力的评估，认清个人所处的阶段，然后根据专业、岗位和个人需求和企业发展平台资源和空间，拟定个人职业发展目标。然后再将职业总目标分解为不同阶段的目标，比如3年内学习提升内容是什么，期望的发展职位是什么。通过这样的闭环持续的目标管理，来追寻员工与企业共同发展。

从实践中来看，职业规划也有敏感而损伤的一面，一旦员工职业发展收到企业环境所限，遇到瓶颈，也会起到反作用。所以个人建议在做职业规划的时候，应该重点或首先在核心员工范围内实施。这样一则保证有限的资源可供分配，二来关注有重点，有导向，有利于集中力量做好核心员工培养与管理。

核心人员职业规划制定之后，工作才刚刚开始。所谓支持和关注，政策倾斜，必须要有配套的措施来支持。比如一个核心技术主管，每年给与1万元培训预算，可申请在职硕士免费学习深造，专项津贴等。针对不同的岗位和人员，分别进行定制培养和支持计划，体现需求的差异和培养的有的放矢。

（3）动态关注薪酬

核心人员的薪酬，应给予第一时间的关注。既然是核心人员，潜力随时可能爆发，属于价值链的活跃分子，对他们个人薪酬也应该是动态的关注和管理。会有这些情况存在，个人提升快，薪酬待遇还没跟得上。个人业绩突出，奖金分配方式体现不出来，还是按照职级或其他的大锅饭方式来分配，这样就让人心凉凉了。更加普遍的是，老板觉得这些核心员工是自己花代价培养起来的，应该感谢自己还来不及，竟然坐地起价，不可理喻。

还有一种情况，内部薪酬与市场水平之间是否有差距，差距是否过大。有的老板觉得核心员工已经在企业内部拿到了高位的薪资了，但实际上和外面同行比，根本没有竞争力，所以人才会往高处走。针对这几种情况，HR组织做好核心人员的薪酬盘点，保证内部公平性、差异性、灵活性、激励性和外部的竞争性。

以上对策，是我认为应该优先考虑和实用价值比较大的几条。要做好核心员工留人的常态化工作，方法还有很多。比如培养与约束机制，HR称作培训协议管理，约定服务期和违约金；比如，个性化的人文关怀，不一样的企业内部定位，忠诚荣誉的建立等等。总之，老板有诚意，懂得将心比心，以人为本，核心员工自然会感受得到。还要明白，留人也是一门艺术，不只是高薪这么简单的事，还要注意管理机制、方法，让员工和企业走到一起，同舟共济，共创共享。

PS:工作中总是会出现这样的难题，找不到解决思路的时候，就来听听专家的建议吧！无论是HR模块知识还是个人的职业规划，你都可以找到答案！