卡题：
我在一家高新技术型企业里做招聘经理，最近技术部门需求招聘两名售前人员，在走完正常的用人申请流程后，我开始了招聘工作。然而，这段时间我初试了一些人推给技术部门，他们总觉得不合适。问其原因被告知这些推荐的人员能力均不能达标，无法胜任岗位的要求。由于人员一直无法确定，搞得我压力很大，连带着和技术部门的关系都差了很多。
如果这家公司的招聘经理是你，你会如何解决这种境况？
我的分享：
今天分享的内容，其实考过级的朋友应该都知道，简单的做个使用分享，不一定对，但是我用过是有效的。
也和大家探讨下，如何能做到更好。
一、 问题解析
从题目分析，存在的问题如下：
1、
岗位需求不明确。
岗位需求不明确可能有几种情况
（1） 有岗位说明书，但岗位说明书与实际需求不符；
（2） 无岗位说明书，招聘方与需求方在岗位理解上未达成共识。
2、
部门间沟通薄弱，招聘过程中沟通未达到合理频率，导致改进慢影响招聘进度。
二、 问题解决
根据题目，无法确定此岗位是新增岗位抑或为离职补岗，而无论哪种情况，有无岗位说明书，企业在此岗位上，并无书面、口头明确此岗位的实际需求，并由此导致了招聘的困境。
根据企业规模的不同，岗位需求明确的方式略有不同，若企业规模较小，可采用部门负责人深入沟通的方式达成岗位共识，并不急于完成岗位说明书，以保留小规模企业的灵活机动性，若规模略大，可对部门负责人做专业引导，深入沟通，并完成岗位说明书，完善企业岗位体制。
无论何种规模企业，在人员招聘前，应充足做好：
（1） 员工素质测评、岗位员工素质要素确定；
企业中最常出现的问题，是需求部门认为到岗人员不是部门需求的人员，而人资部门认为已经完全符合需求部门的要求。这个问题的根因有两个，一为需求部门负责人对于岗位描述不清晰、不全面甚至个别的会掺杂较多主管因素，另一为人资部门对岗位了解程度低，无法完全理解需求岗位主要素质需求。
要解决此问题，必须由人资部门主张，部门积极配合，完成员工素质测评与岗位员工素质要素确定。
员工素质测评的思路，略表一二。
新增岗位情况的操作点中，经验法为根据实际工作内容，根据经验丰富的管理者或员工的经验分析所需员工应具备的素质，此方法虽主观性较强，但在具有很强的实操性，且可在分析完成后根据专业的素质测评量化，并不断调整，是一种简单快捷的方式，在小范围应用收效甚好。
现有岗位员工品德、知识、能力三项的测评，可以得出目前岗位匹配状况。
1、
品德测评
因测试范围为单一部门，范围不大，可以采用问卷法进行测评。针对企业的情况，可以采用卡特尔16因素个性问卷，此问卷测评全面，且根据文化程度有设定不同的版本，题目隐蔽性强，结果可信系数高，非常适合此处使用，可充分且全面的判断人格属性。需求部门为技术部门，题目不多，对于部门员工不会造成反叛或心理波动，
2、
知识测评
知识测评的主要目的，是了解此岗位应具备的知识量、知识结构与知识水平。
根据岗位所需的知识，一般分为六个层次，记忆，理解，应用，分析，综合及评价。
本案例中招聘岗位为售前人员，按国内的常规操作手法，可以只测评记忆、理解和应用三个层次。
而技术部门的售前人员，需要对于产品知识、相关技术知识、行业相关信息等拥有不同程度的了解（根据企业需求），故宜采取完成测评试题的方式，而测评试题中目标层次应呈现正态分布，即对理解和应用的题目占较大的比重，机械性记忆的题目占较小比重。
3、
能力测评
能力测评主要包括一般能力测评、特殊能力测评、创造力测评和学习能力测评。
一般能力测评主要为智力测评，特殊能力测评如文书能力、操作能力、机械能力等，创造力测评主要用于高层管理人才和技术型人才，所以与此岗位并不匹配，而学习能力，对于现代企业至关重要，对于学习能力的测试，最简单有效的方式是心理测试。
结合本案例中需求，一般能力测评，特殊能力中文书能力测评，学习能力测评为主要测评内容，一般能力测评可采用简化版本的智力测验，文书能力测评亦可设计1-2道题目，学习能力测评采用心理测验（很多测验版本可选）。
为简化测评，企业可根据实际情况，将题目综合入一套试卷，或做其他精简，以适应实际需求，达成测评目的。
通过素质测评，可将岗位素质进行量化，如：
根据以上测评结果，对现有员工的素质状况、可用程度、需招聘员工的素质需求，完成客观分析。
再将以上的素质分析结果，分解成为岗位个体素质构成。
如，年龄，性别，体质，性格，智力，品德，技能等。
并由此推测岗位所需员工的工作年限，所在行业等，明确招聘需求。
另结合部门文化，排除有哪些习惯、特质的人、背景等的是完全不适合人群。
（2）应聘方案设定；
A、 根据岗位实际需求选择合适的招聘渠道，并完善招聘内容，锁定目标人群；
B、 因岗位的特性，设定笔试与面试两个部分，笔试可综合知识、 能力、品德三个方面；
C、 选出合适应聘者后，根据笔试结果与面试记录，与部门深入沟通，不断调整；
此案例中，出现的第二个问题是与部门沟通薄弱，如果在招聘过程中，不断沟通确定部门实际需求，出现部门不满情绪的几率是十分低的。
作为部门的管理者，在专业的人力资源知识结构上略有薄弱，人资部充当的角色应为专业顾问的角色，协助部门管理者做出系统性、客观性的判断，共同制定出招聘的实施流程及实施过程中的沟通反馈流程。
此案例中的招聘经理显然没有做到，在第一次出现抱怨的时候没有意识到这个问题，站在本位的角度继续工作。我们常说WORK HARD和WORK SMART的区别，此案例很典型，在没确定目标条件的情况下，持续做着无用功，导致了后续的困局。
而通过沟通，解决问题，并在解决问题后，通过流程的构建系统性、彻底的解决问题，是招聘经理岗位无法达到的高度，本案例中招聘经理的直属上级也应承担相应的责任。虽招聘经理有无反馈问题给上司，本案例中没有提及，这是招聘经理本身存在的沟通问题，前文已述。作为人资部门负责人对于部门招聘进度的把控不及时，也客观的反映了企业人力资源管理系统化建设能力薄弱，自我修复提升能力有待加强。
上榜得茅豆
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15楼 平安安
谢谢分享！
14楼 绿茵
谢谢分享
13楼 梦萦大唐
谢谢分享
12楼 爱新知
谢谢分享！
11楼 罗伯爽
有2个问题，向老师请教，（1）卡特尔16因素个性问卷，在中国心理学家网上如果进行测评的话是187个问题，而文中所说“需求部门为技术部门，题目不多”，是指，HR从187个问题中进行筛选减为比如50个问题，是这个意思吗？（2）“企业可根据实际情况，将题目综合入一套试卷，或做其他精简，以适应实际需求，达成测评目的”，老师在进行人才测评的时候有实际使用的工具吗？可以在您的公众号进行分享吗？
赵男
@罗伯爽：有简版的，也可以从答题时间考量忽略题目数量。修改要再有把握的情况不然会破坏结果。可以分享，但是我最近确实没时间写
罗伯爽
@赵男：可以想象老师非常的忙，期待老师的分享。已关注公众号
10楼 20170419
谢谢分享。
9楼 麒麟日记
学习了，谢谢分享！
8楼 独辟蹊径是我的个性
学习了，谢谢分享！
7楼 墨家高月69192
????谢谢
6楼 蹉跎人生0551
学习了，谢谢！
5楼 2013玻璃娃娃
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4楼 阿东1976刘世东
思路决定出路！顶了！
3楼 黑夜里的眼睛
感谢分享。
2楼 漫文静
满满的都是干货，特别是对于我这种半路出家的人而言，很有帮助，谢谢分享
1楼 一苇之地
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