背景：
去年9月份，公司正式组织架构调整，将培训部升级为人才发展部，我也从原来负责总部培训跃入T&D行列，其实我是很欢迎这种变化的，因为做的事情更“高端”、更有价值、与业务部门有更多的互动和参与，最重要的是可以做更多的人才发展项目。
很快，就从HRD接到“活”了，帮企业内部几个关键的核心岗位做胜任力模型。我曾经在乙方工作过，对胜任力模型的原理和流程有些了解，但从来没有操作过，而我的Line Manager之前和咨询公司合作过，但次数有限。而且最关键的是，HRD留了一句话“既然你们既有乙方经验，又有实操经验，不如就你们自己做，暂时不请供应商合作”。当时，我和老板面面相觑，就差一口血喷出来。但没办法，还是得硬着头皮做，完全符合Learning by doing的理念，边做边总结边优化，今天是我们主导的第4场胜任力模型搭建的工作坊，又有了新的感悟，对于想了解和操作但没有预算做胜任力模型的伙伴而言，有一些操作流程和关键点可以分享，仅作参考，千万别拿咨询公司的标准流程和要求来衡量和评判。因为我们企业讲究的是高效、快、不求大而全。
一、项目流程
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确定目标关键岗位
我们是一家大型的零售上市企业，集团员工总数超过100，000，渠道遍布全国。根据公司新战略目标，确定未来挑大梁的核心岗位——营运主管，因此我们做了这个岗位的胜任力模型工作坊。
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访谈
首先做BEI访谈。访谈对象分别为店长、营运主管（绩优、新晋、资历深）、品牌经理和HRD。从不同维度了解营运主管的具体岗位职责和要求，包括KPI指标的设立和如何考核。
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整理访谈资料
根据访谈记录和资料，分析与整理营运主管的岗位职责、KPI指标和考核方法。这个内容是需要在工作坊中引导大家去确认和优化的。
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确认参加工作坊的人选
参与工作坊的人选包括营运主管、品牌经理和HR负责人。如何选人？
1）营运主管：选择业绩最优的3个地区中的营运主管，分为绩优、新晋和资历深的营运主管三类。
2）品牌经理：以总部为主，因为总部的品牌经理的管辖范围最大，要求最高。
3）HR负责人：选择工龄长、对各业务线非常清楚、有一定话语权的负责人。
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引导胜任力模型工作坊
1）阐述概念：告诉大家为什么要做胜任力模型？什么是胜任力？胜任力模型长什么样？同时，带领大家从岗位职责、专业知识、工作经验、个性特质／工作动力、职能（能力）五个维度来分别讨论，最终形成模型雏形。
2）讨论：对于营运主管需要具备的最重要的岗位职责是什么？
关键点：
a) 写出最重要的5项岗位职责，按照重要性排序，而不是按照每项岗位职责所占用的时间比顺序。比如每周要做营运管理工具表单，可能要占用的时间很长，但对于营运而言可能不是最重要的5项内容；
b) 这里讨论的岗位职责不是招聘时用的JD，不需要罗列很多细项，提炼出最重要的即可；
c) 引导学员站在更远的时间维度来看，未来3-5年这个岗位应该具备的岗位职责是什么，而不是专注于目前。
3）讨论：对于营运主管需要具备的专业知识、工作经验分别是什么？
关键点：
帮助学员识别专业知识、经验和能力三者的区别。以驾车为例，在取得驾照之前学习交规、法规属于专业知识；拿到驾照是因你之前开了那么多次形成的经验；能把车开好，这是能力，也就是当经验丰富后就形成了能力。
4）讨论：能激发营运主管的工作动力，选出最多机会和最少机会？
关键点：
a) 工作动力指的是内驱力，有自己内心可以驱动自己，而不是依靠外部激励，所以要区分工作动力与激励；
b) 最多机会是指最能激发营运主管把事做好的动力，最少机会是指比较不能激发他们把事情做好的动力，最多和最少是相对，而非绝对；
c) 营运主管在选择动力的时候，要尽可能“抛下”自我，而是站在这个岗位的角度来讨论；
d) HR和品牌经理要站在公司的角度来讨论公司能否给到他们最多机会的工作动力，所以这个环节是矛盾碰撞和澄清的过程。
5）讨论：营运主管需要具备的职能（能力）
a) 先告诉大家能力卡片的分类以及正、反面的文字内容；
b) 根据能力卡牌，各组先选出18项能力；
c) 比较各组挑选出来的能力，引导和确认最终的8-10项能力要求；
d) 根据最终选出来的8-10项能力，引导修改行为描述。
关键点：
a) 仔细看每个能力的定义和行为描述后再做判断;
b) 针对不同能力卡牌，但是他们的行为描述有些是含有的关系，可以引导学员考虑选择那项。比如，制定计划和时间管理两个能力，制定计划的行为描述里就有提到“时间管理”的一些内容，根据引导大家2选1；
c) 如果某个能力是这个岗位的下一层也需要具备或上一层才需要具备，如果是，可以考虑暂时不列入这个岗位的能力要求。比如，“亲和力”这个个人潜质，作为导购、店长都需要，而不是营运主管特别需要，就可以考虑不放在这个岗位的能力要求上。
6）再次确认胜任力模型雏形
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编写职能词典
根据现场讨论的结果，重新修改和优化，形成该岗位的职能词典，再次与业务部老大进行确认。
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二、总结经验：1. 关键岗位的确认一定要与CEO讨论和确认，不能凭自己的主观判断，而且最好是与未来企业战略关联，确认关键岗位。
二、总结经验
1. 根据公司未来战略，要与CEO讨论和确认，未来核心岗位。
2. 无论你对关键岗位的岗位职责是否清晰，都建议做访谈，因为这是近距离与业务部门的交流机会，同时也可以更深入了解他们的工作内容。在选取访谈对象的时候，会选择360°。所有访谈对象的共性标准：有一定的表达和总结能力。否则，访谈能把你的半条命搭上。还有重要的一条，一定要写访谈大纲，避免跑题，避免在背景细节上问的太细，将更多的时间探究挑战和行为。
3. 工作坊的引导很重要，对于一些专业知识达成共识。
4. 每次讨论后，都要立即和所有的学员确认，是否还有需要修改的，如没有，继续进行。
5. 作为引导师，要时刻将岗位职责、专业知识、工作经验、能力内容进行对比，是否有矛盾和遗漏的部分。比如，在岗位职责中提到“目标的分解和执行”，而在知识、工作经验和能力中并没有提到，或者提到“目标管理”，那就会存在问题，因为目标管理是包含目标制定，而岗位职责中是不包含这一项内容，所以要调整。
6. 对于每一个能力和行为描述，事先要做足功课，大概有个了解，现场可以更快的引导。
7. 当大家在某些方面争执不下时，要果断干预，引导大家澄清问题、确认共识。
尾声：
由于涉及公司内部商业机密，有些内容并不能展开。同时，这次项目的流程难免有些缺失或不一定准确，所以肯定无法和咨询公司比，但这是我们在企业内部实际操作的经验，也是基于我们企业的现状、公司的战略、老板的要求和我们自身能力等多方面因素的综合作用，你觉得有用，拿去不谢，你觉得没用，权当消遣。
我是Ricky，一位扎根于学习、培训与人才发展领域的“三栖”奶爸。用胡说的方式讲正经的话题。Ricky@知乎，公众号“正经胡说Ricky”，微博@培训力行者Ricky。
上榜得茅豆
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