我们都知道，评价培训效果可以从知识、行为、业绩和公司利润四个角度来进行，但是，仔细理解楼主的意思，绝不是从这四个角度来展开，楼主想要的是，培训怎样改善员工工作，培训产出比如何衡量，特别是领导问楼主的流失率、报废率降低没有？
以上培训效果，绝不仅仅是楼主领导想要的，任何一位领导都想知道，包括我们HR自己，可能不少同行要回答准确，与楼主一样“很难回答”，但对于负责培训工作的楼主，无法回避，结合平时做法，建议如下：
工作中检查
培训效果如何体现在工作中，反过来其实就是，在工作中检查培训内容是如何转化到行动或工作效果上的，如果无法体现到员工行动或工作效果上，那么，这个培训就可以取消或者说是多余的。
比如：入职培训后，员工不知道公司全名或者一周后还不清楚直接领导的姓名和联系电话，或者回答不出来自己到底负责什么工作内容，入职培训对该员工而言就是没有效果的，但这个效果的责任者可能是培训者、员工自己或者培训方法，这里无法展开来讲；团队凝聚力拓展培训后，员工依然我行我素、推诿扯皮、不负责任，那么，这次拓展培训对该员工就是无效的，同样需要检讨和改善；公文写作培训后，员工在写报告或通知时，仍然格式、字体或用语不正确，同样培训无效。不一一列举，说白了，就是培训目的是不是体现在工作中了。
这样的检查，最恰当的人应当是受训员工自己，他是最清楚自己学会没有、会用没有、工作效率提高没有等，其次，是他的直接上级，因为上级对下属的工作随时都有检查，培训前后有没有变化是非常清楚的，再次就是培训的组织者也可以进行检查，但这种检查不可能人人照顾到，只能抽查，如果对某些业务或技术不甚擅长，这就难以避免检查不全面、不能暴露或揭示问题所在，不能真实体现培训效果。
培训前后对比
效果好坏、大小、多少，如果凭感觉说，众说纷芸，最好就是培训前后进行比对，可以用数字、图表、文字描述、输入产品或服务在数量质量等方面的变化等来体现。比如：对文员培训EXCEL操作，那么，首先对培训前各位员工的操作水平要进行测试或问卷调查，可以列出具体的基本操作、哪些公式运用、计算等，会则会，不会则不会，然后，培训后的对这些会了没有（或者说对培训的那些操作会了多少），前后比对是比较容易的，当然，为掌握其培训效果长期性，培训后一周、一月或半年一年后，可以再测试。
又如：对员工思想道德培训效果的比对，培训前，可以出一些思想道德方便的问卷来测试，主要是对某些具体举例的事情进行是非观念、道德评判的是非曲直选择，可以看出哪些方面存在问题，然后针对性进行培训，更多的举生活工作中的实例来佐证，然后在工作生活中，一周后、一月后或更长时间再来测试，或者在工作中遇到类似需要判断和选择时的真实情况，两相比较，同样可以观察到效果。
但这样的对比，绝不是某个人某个时间能够拿出结果，如果员工流失率高、培训组织者更换频繁，用人部门或员工不重视培训或培训效果的转化，都会影响培训效果的。
转化产出如何算
如果硬要量化培训转化为产出的数量，确实不是一件简单容易的事，因为产出的变化，要受人机料法环等多方面的影响，而不仅仅由培训产生，况且培训对人机料法环等各方面可以同时作用，如果增加新设备、采用新技术新工艺刚好与培训同时进行，培训在产出增加上又占什么比重呢？所以，要量化培训转化到产出的贡献，有两个问题要确认，一是假设其他条件不变的情况下进行某种培训，二是应当设置既定的公式或数据来量化达到什么样的培训效果就应当是某个转化的产出数据（比如：某文员由于受了公文培训，现在一次性可以通过领导的审核而不用再修改，假设原来要修改2次才通过审核，假设每次修改1小时，领导审核2次要花1小时，那么，他花的2小时和领导花的1小时，各自工资折算，就可以说是可以用人民币来量化的转化的产出），并且逐个将公司培训可能产生的效果量化或定性出来，并针对性的罗列它们对应的转化产出数额。以此类推，楼主计算一下所有培训全年的产出转化，用人民币来汇总，然后与10万进行比对，看这个比例是多少，假如是10，那么，说明投入10元培训费可以产出100元的产值，当然，这个比例越高越好，越低越不受欢迎。
通过多年的摸索，一定能够找到适合公司特色的这个对应表，不管这个表多么复杂，行与列有多少，但一定可以这样来操作，只要公司上下齐心、不怕麻烦。但是，如此大费周折，与各位员工、管理层或者老板在掌握充分事实的基础上凭经验来判断，会差别多少呢？个人认为，摒弃偏见或掌握事实不充分，这个差距是不大的，显然要来得快速和容易，只是说服力、公信力要差太多了。
不清楚，这两段话，给大家表述清楚没有，主要想说明培训效果转化到产出是一个漫长的过程，影响产出的因素、培训影响的因素都是多方面的，难以给出一个量化的公式，即使给出一个公式，也会因为各种因素处在不断变化之中而显得不准确。
流失率与报废率
这是楼主领导问到的培训怎么影响这两个数据的变化，先不说怎么来衡量，暂分析影响这两个数据的因素和情况如下：
流失率，可以参考员工离职表上的原因、离职面谈的记录甚至友好同事的反映等，都只为把真实离职原因搞明白，人资工作者都知道，离职原因可分为员工自身、公司原因、其他原因等，作为培训而言，不管你培训什么，三方面原因，你能改变哪一方面，要我看，真实的来讲，哪方面也改变不了，也许有人会说，可能“员工自身”原因容易改变一些，比如：创业、回家结婚、身体不好、照顾父母、寻更好发展机会等等，即使员工没有确定要离职前，假如是“照顾父母”的原因，你培训什么，让他改变离职的打算，难道能“安排员工帮助其照顾父母”或者“希望其父母早点去世”；再拿公司原因如“工作环境不好、管理不人性化、工资待遇低、学不到新东西”等，“管理不人性化”是通过培训员工能解决的吗，这是公司考核制度和管理层培训来改善的，况且什么叫“不人性化”或“人性化”怎么量化，这不是凭个人感觉的吗，难道去收集员工意见来汇总呀，即使是无记名投票，可信度又有多高呢？“学不到新东西”是培训本身可以改善的吗？应当是增加“适销对路”的培训才是吧。
报废率，报废的原因有哪些？不按流程操作、操作水平低、原材料本来不合格、设计方案有问题、设备精度不够、工艺达不到要求、环境要求达不到等等，就这些原因，可以通过培训来改善的只有员工的问题，即操作与设计方案，可以从理论和实操对员工进行培训，要求设计师尽心认真或学习新技术等，否则就严格考核，这些方面一旦改善或达到一定的水平，加之管理到位、流程控制好，产品要通过这些方面报废是非常难的，也就是说，成熟的公司或生产产品到一定程度，很少因为这两项因素而让产品报废，反而多数是因为其他因素而让产品报废，根据经验，原料不合格、设备问题、工艺问题、环境问题更容易产生报废，而这些因素，是通过培训可以达到的吗？
不培训不行，乱培训也不行，期望培训解决所有问题更不行，按照楼主领导的想法，公司利润是不是可以通过培训来解决呢？或者通过培训来做出多半贡献呢？当然，培训可以做出一定贡献，但绝不是直接、主力贡献，况且，十年树木，百年树人，人又是生产力中最灵活最活跃最可变的因素，让培训来降低负面影响提升正面数值，绝不是一句“期望”可以实现的，而有许多扎实的基础要夯实，才可能慢慢见到效果。
需要的才培训
从以上分析，我们可以看出，要提高培训的产出转化或培训效果体现在员工工作中，首先要剔除的就是那些对产出转化或员工工作效率提升没有正面作用的培训，或者帮助较少的培训，可以明确的有：与行业或公司发展无关的培训、只有掌声没有实质效果非常烧钱的所谓大师培训、重复培训。可以大胆的说，多数课堂式培训都可以取消，保留那些现场、实操的培训就好。
当然，对培训进行瘦身，需要结合公司实际需要，培训如管理一样，务实为主，务虚也不能一点没有，为什么这样，你懂的。
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