如何衡量员工培训后的工作改善情况？

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    我们都知道，评价培训效果可以从知识、行为、业绩和公司利润四个角度来进行，但是，仔细理解楼主的意思，绝不是从这四个角度来展开，楼主想要的是，培训怎样改善员工工作，培训产出比如何衡量，特别是领导问楼主的流失率、报废率降低没有？

    以上培训效果，绝不仅仅是楼主领导想要的，任何一位领导都想知道，包括我们HR自己，可能不少同行要回答准确，与楼主一样“很难回答”，但对于负责培训工作的楼主，无法回避，结合平时做法，建议如下：

    工作中检查

    培训效果如何体现在工作中，反过来其实就是，在工作中检查培训内容是如何转化到行动或工作效果上的，如果无法体现到员工行动或工作效果上，那么，这个培训就可以取消或者说是多余的。

    比如：入职培训后，员工不知道公司全名或者一周后还不清楚直接领导的姓名和联系电话，或者回答不出来自己到底负责什么工作内容，入职培训对该员工而言就是没有效果的，但这个效果的责任者可能是培训者、员工自己或者培训方法，这里无法展开来讲；团队凝聚力拓展培训后，员工依然我行我素、推诿扯皮、不负责任，那么，这次拓展培训对该员工就是无效的，同样需要检讨和改善；公文写作培训后，员工在写报告或通知时，仍然格式、字体或用语不正确，同样培训无效。不一一列举，说白了，就是培训目的是不是体现在工作中了。

    这样的检查，最恰当的人应当是受训员工自己，他是最清楚自己学会没有、会用没有、工作效率提高没有等，其次，是他的直接上级，因为上级对下属的工作随时都有检查，培训前后有没有变化是非常清楚的，再次就是培训的组织者也可以进行检查，但这种检查不可能人人照顾到，只能抽查，如果对某些业务或技术不甚擅长，这就难以避免检查不全面、不能暴露或揭示问题所在，不能真实体现培训效果。

    培训前后对比

    效果好坏、大小、多少，如果凭感觉说，众说纷芸，最好就是培训前后进行比对，可以用数字、图表、文字描述、输入产品或服务在数量质量等方面的变化等来体现。比如：对文员培训EXCEL操作，那么，首先对培训前各位员工的操作水平要进行测试或问卷调查，可以列出具体的基本操作、哪些公式运用、计算等，会则会，不会则不会，然后，培训后的对这些会了没有（或者说对培训的那些操作会了多少），前后比对是比较容易的，当然，为掌握其培训效果长期性，培训后一周、一月或半年一年后，可以再测试。

    又如：对员工思想道德培训效果的比对，培训前，可以出一些思想道德方便的问卷来测试，主要是对某些具体举例的事情进行是非观念、道德评判的是非曲直选择，可以看出哪些方面存在问题，然后针对性进行培训，更多的举生活工作中的实例来佐证，然后在工作生活中，一周后、一月后或更长时间再来测试，或者在工作中遇到类似需要判断和选择时的真实情况，两相比较，同样可以观察到效果。

    但这样的对比，绝不是某个人某个时间能够拿出结果，如果员工流失率高、培训组织者更换频繁，用人部门或员工不重视培训或培训效果的转化，都会影响培训效果的。

    转化产出如何算

    如果硬要量化培训转化为产出的数量，确实不是一件简单容易的事，因为产出的变化，要受人机料法环等多方面的影响，而不仅仅由培训产生，况且培训对人机料法环等各方面可以同时作用，如果增加新设备、采用新技术新工艺刚好与培训同时进行，培训在产出增加上又占什么比重呢？所以，要量化培训转化到产出的贡献，有两个问题要确认，一是假设其他条件不变的情况下进行某种培训，二是应当设置既定的公式或数据来量化达到什么样的培训效果就应当是某个转化的产出数据（比如：某文员由于受了公文培训，现在一次性可以通过领导的审核而不用再修改，假设原来要修改2次才通过审核，假设每次修改1小时，领导审核2次要花1小时，那么，他花的2小时和领导花的1小时，各自工资折算，就可以说是可以用人民币来量化的转化的产出），并且逐个将公司培训可能产生的效果量化或定性出来，并针对性的罗列它们对应的转化产出数额。以此类推，楼主计算一下所有培训全年的产出转化，用人民币来汇总，然后与10万进行比对，看这个比例是多少，假如是10，那么，说明投入10元培训费可以产出100元的产值，当然，这个比例越高越好，越低越不受欢迎。

    通过多年的摸索，一定能够找到适合公司特色的这个对应表，不管这个表多么复杂，行与列有多少，但一定可以这样来操作，只要公司上下齐心、不怕麻烦。但是，如此大费周折，与各位员工、管理层或者老板在掌握充分事实的基础上凭经验来判断，会差别多少呢？个人认为，摒弃偏见或掌握事实不充分，这个差距是不大的，显然要来得快速和容易，只是说服力、公信力要差太多了。

    不清楚，这两段话，给大家表述清楚没有，主要想说明培训效果转化到产出是一个漫长的过程，影响产出的因素、培训影响的因素都是多方面的，难以给出一个量化的公式，即使给出一个公式，也会因为各种因素处在不断变化之中而显得不准确。

    流失率与报废率

    这是楼主领导问到的培训怎么影响这两个数据的变化，先不说怎么来衡量，暂分析影响这两个数据的因素和情况如下：

    流失率，可以参考员工离职表上的原因、离职面谈的记录甚至友好同事的反映等，都只为把真实离职原因搞明白，人资工作者都知道，离职原因可分为员工自身、公司原因、其他原因等，作为培训而言，不管你培训什么，三方面原因，你能改变哪一方面，要我看，真实的来讲，哪方面也改变不了，也许有人会说，可能“员工自身”原因容易改变一些，比如：创业、回家结婚、身体不好、照顾父母、寻更好发展机会等等，即使员工没有确定要离职前，假如是“照顾父母”的原因，你培训什么，让他改变离职的打算，难道能“安排员工帮助其照顾父母”或者“希望其父母早点去世”；再拿公司原因如“工作环境不好、管理不人性化、工资待遇低、学不到新东西”等，“管理不人性化”是通过培训员工能解决的吗，这是公司考核制度和管理层培训来改善的，况且什么叫“不人性化”或“人性化”怎么量化，这不是凭个人感觉的吗，难道去收集员工意见来汇总呀，即使是无记名投票，可信度又有多高呢？“学不到新东西”是培训本身可以改善的吗？应当是增加“适销对路”的培训才是吧。

    报废率，报废的原因有哪些？不按流程操作、操作水平低、原材料本来不合格、设计方案有问题、设备精度不够、工艺达不到要求、环境要求达不到等等，就这些原因，可以通过培训来改善的只有员工的问题，即操作与设计方案，可以从理论和实操对员工进行培训，要求设计师尽心认真或学习新技术等，否则就严格考核，这些方面一旦改善或达到一定的水平，加之管理到位、流程控制好，产品要通过这些方面报废是非常难的，也就是说，成熟的公司或生产产品到一定程度，很少因为这两项因素而让产品报废，反而多数是因为其他因素而让产品报废，根据经验，原料不合格、设备问题、工艺问题、环境问题更容易产生报废，而这些因素，是通过培训可以达到的吗？

    不培训不行，乱培训也不行，期望培训解决所有问题更不行，按照楼主领导的想法，公司利润是不是可以通过培训来解决呢？或者通过培训来做出多半贡献呢？当然，培训可以做出一定贡献，但绝不是直接、主力贡献，况且，十年树木，百年树人，人又是生产力中最灵活最活跃最可变的因素，让培训来降低负面影响提升正面数值，绝不是一句“期望”可以实现的，而有许多扎实的基础要夯实，才可能慢慢见到效果。

    需要的才培训

    从以上分析，我们可以看出，要提高培训的产出转化或培训效果体现在员工工作中，首先要剔除的就是那些对产出转化或员工工作效率提升没有正面作用的培训，或者帮助较少的培训，可以明确的有：与行业或公司发展无关的培训、只有掌声没有实质效果非常烧钱的所谓大师培训、重复培训。可以大胆的说，多数课堂式培训都可以取消，保留那些现场、实操的培训就好。

    当然，对培训进行瘦身，需要结合公司实际需要，培训如管理一样，务实为主，务虚也不能一点没有，为什么这样，你懂的。

    您若有任何HR或其他疑问，请移步：

https://www.hrloo.com/hrloo.php?m=consult&c=index&a=product_info&productid=1509000044

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让种瓜者得瓜种豆者得豆

1、目前在人事部主要负责培训工作；

2、我感觉培训开展不理想，尤其培训效果转化，大部分评估停留在反应和知识层面；

3、培训后领导都会问效果怎么样？

关于培训效果的各种理论和培训的各种作用，我这里就不讨论了，毕竟，没有一家企业会因为理论上说培训的作用巨大，培训就真的会发挥作用。所以，我们局限到现实工作：如何真的做到种瓜得瓜种豆得豆（有时候不得不说一句：宝宝心里苦呀，人力资源工作，真的做不到“种瓜得瓜种豆得豆”啊，能让各部门全力支持就不容易了）。

首先，搜索一下PDCA，或者“谋定而后动，知止而有得”、“凡事预则立，不预则废”。培训工作的开展，也需要提前的计划，包括以下几个方面：

1、年度培训计划，需要解决哪些问题？不是所有问题，都可以通过培训解决，这是其一；其二，培训是否是这些问题好的解决办法；其三，如果需要通过培训来解决，解决的是哪一部分的问题；第四，若通过培训来解决问题，可以解决到什么程度，以及需要解决的什么程度。这些内容，需要提前做好计划的。如果真的等到傻傻的拿到年度计划，然后就真的傻傻的开始培训，培训到最后，要解决哪些问题、能解决与否都不知道，这个培训对企业来说就是鸡肋、对员工来说就是福利和鸡肋了；

2、培训对象、培训内容、培训方法是否合适？成人学习的特点、课程内容的专业、培训方法的多样化，这些都是需要培训人员专门去考虑的。比如引导性培训，可能短期内出不了效果，因为面向未来的；改善性培训，可能很快就能出效果，因为是弥补不足的；操作性培训，可能很容易衡量结果，因为可以通过数据说话；领导力培训，可能难以衡量结果，因为不少人的评价是主观性的。如果仅仅是拿着一张年度计划表，根据计划表去安排，真的有多大的效果，比较难的。

3、培训后的跟踪与反馈，通过什么办法比较合理、需要多少周期、需要与哪些岗位和部门沟通、是否需要员工的领导共同参与其中？若培训的评估仅仅在于满意度调查表和知识测验，要想获得显著的培训效果，真的比较难。所以，培训后的跟踪就显得很关键。但是大部分企业是做不到的。

想清楚这些之后，回顾企业的整个培训体系，寻找其中需要重视和关注的点，做好计划和指导，就显得尤为关键的。

其次，培训的标准达成与培训的全过程跟踪。培训不仅仅包括发布通知、组织员工培训以及后期的各种统计与汇总，更加需要的是整个过程的监控：

1、教材内容是否合适，包括难易程度、展现形式、节奏把握等；

2、员工是否做好的参加培训的准备，包括是否对内容本身有足够的准备、以及是否对培训效果有一定的期待；

3、培训的跟踪是否明确合适，不仅仅包括训后满意度调查、知识测验，还有行为习惯的养成或工作成果的转化；

4、培训过程中员工意见和建议的收集与反馈，比如员工是否觉得有兴趣、是否真的有收获、是否认为在培训结束后可以运用到工作中，员工训后的工作计划领导是否知晓是否合适等；

5、培训结束后，员工是否真的在进行训后行动计划、进行的怎样、遇到了什么困难、有什么新的发现，榜样员工的训后转化怎样、结果怎样、得到了哪些支持；一般员工的训后转化怎样、结果怎样、得到了哪些支持；不良员工的训后转化怎样、结果怎样、得到了哪些支持等等。针对这些工作，部门有哪些反馈？

第三，多渠道多方式进行培训效果的总结与衡量。

1、人力资源的渠道与方式进行反馈，比如通过绩效考核，发现员工参加相关培训后，绩效有了明显的提升，这就是一种效果的反馈；

2、业务部门的渠道与反馈，比如在培训之前，产品合格率只有80%，通过培训之后，合格率提升到85%，这也是一种反馈；

3、员工的评价与反馈，比如原来这个领导领导力不够，参加培训之前，管理方式单一，员工认可度不高；参加培训后，管理方式灵活多样了，员工认可度提升了。

提了这些虚的，下面分享我目前做的新员工入职培训的整个过程。之所以选择这个项目，是考虑到新员工入职培训具有一定的通用性——每家公司都不可或缺的。

第一步：培训的计划

1、新员工入职培训的目的是什么，需要解决什么问题？毫无疑问：让员工尽快融入企业和部门，创造价值。那从我目前的企业来，我们分成了以下几个方面：

（1）让员工尽快融入行业和企业；

（2）让员工熟悉融入部门和团队；

（3）让员工尽快胜任工作；

（4）让员工尽快体现能力、产生价值；

2、新员工的来源有哪些？因为很多时候，来源不同，特点也就不同，需求也就不同，所以我们做了以下几个方面的区分：

（1）同行业企业的同岗位员工；

（2）同行业企业的不同岗位员工；

（3）跨行业企业的同岗位员工；

（4）跨行业企业的不同岗位员工；

（5）无工作经验的非专业学生；

（6）无工作经验的对口专业学生；

3、培训内容和方法的准备

经过分析和总结，我们发现：我们企业的新员工入职培训，可以分成不同的模块内容进行组织，然后根据不同的对象进行拆分和组合，所以，我们统一整理了行业介绍、企业介绍、部门与组织介绍、岗位职责介绍、企业规章制度介绍、企业文化介绍、试用期相关工作介绍、各项培训与工作的考核介绍、管理人员介绍、不同难以程度的岗位工作内容介绍；

此外，我们还组建了一个新员工入职培训的团队，包括人力资源部、各部门负责人、各岗位资深员工等。

4、相关制度的保障

培训工作很容易变成人力资源部的工作和要求，部分不会引起足够的重视。因此，这就需要通过各种软性和硬性的要求和规定，来与各部门达成共识，共同做好相关工作。

第二步：培训的执行

1、培训材料的准备，因为我们根据这些情况，建立了相应标准化的内容，因此，我们根据每一位新员工不同的特点，准备不同的新员工入职培训大礼包（含培训教材、培训时间和计划、培训导师、工作要求、考核时间与要求等）

2、培训队伍的逐渐，同样根据不同的新员工特点，建立不同的培训队伍（含人力资源部、各部门负责人、岗位资深员工等）

3、培训形式，也根据不同员工的不同特点进行。

因此，每一位新员工都会拿到一份属于这位新员工本人的入职培训计划，人力资源部会根据这个计划进行每个时间点的跟踪与把控。

4、培训过程的跟踪与调整

在整个培训的过程中，我们除了各种不定期的沟通与反馈之外，还会有定期的跟踪与调整，包括入职培训当天、培训结束后一周、培训结束后一个月、培训结束三个月等。因为入职培训不是一个培训，是一系列培训，所以我们这些跟踪其实就相当于贯穿了整个新员工的试用期，除了能够及时了解员工本人的动态之外，也能够做好员工与整个团队和部门的沟通，更好的融入。

第三步：培训后的调整

每一次新员工入职培训结束之后，我们人力资源部都会根据新员工的各种反馈和部门的反馈，进行整个新员工入职培训项目的调整，以便下一次做的更好合理。

经过这些年的运行，整个新员工入职培训的内容，其实已经演变成新员工试用期的工作内容，不仅仅能够帮助新员工更快的融入企业和部门，也可以尽快帮助新员工体现能力创造价值，也成为新员工能否胜任的试金石。目前，通过我们新员工入职培训的，基本上都能够在6个月之后成为岗位的优秀员工、12个月后成为公司的优秀员工、2年内能够实现晋级或晋升、5年内不主动离职。当然，后续的这些结果，不仅仅依赖于新员工入职培训项目，还需要其他部门共同通过其他日常工作共同实现。

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   如何衡量员工培训后的工作改善情况？即培训的行为及结果评估。

   我们知道，培训效果评估按照柯氏评估法分为四个层次：反应、学习、行为和结果。

   我们大多数企业的培训评估停留在前二个层次。一次培训后通过培训评估表收集学员对此次培训的整体反应、满意度就算是反应评估了，好一点的就是在反应的基础上再来一个测试或现场考试，就是学习评估了。因为操纵的简便和当时就能看到结果，所以应用比较多。而对于后面二个层次，因为不好观察、监测和收集结果所以变得很难。

   但有难度并不代表就不可实现。
   举例说明吧

   比如是一场关于Office高级技能的培训。首先在培训中有一个专业词叫前测和后侧以及对照物。也就是说，培训前我们先有几项工作要做：

   1.确定培训后要达到的技能标准，达到此项培训何种程度和标准就算合格，即确定参照物；

   2.进行摸底，对参加培训的学员进行培训前的技能情况摸底，比如文档在规定时间的完成率、及时率、准确率等等进行测试，即前测情况；

   3.在培训之后进行现场考试，同样的文档在培训之后的完成情况如何，各项指标较之培训前是提高了还是不变。做一个分析图。培训效果自然就清楚不过了。

   还有一个比较就是比如同一个部门，之前水平接近的学员，参加培训的学员和未参加培训的学员如果后期工作中有明显的差异，都是培训效果转化的体现。更好的运用于工作，出错率变少，工作效率提高，部门整体效率变高，自然转化成了绩效结果。

   当然也会有一些其他因素的影响，比如该员工职位是否有晋升、是否有加薪，或是其他和培训无关的因素也在影响其培训后的绩效表现，这个就要具体情况具体对待。

   这是一个简单的例子，可能有些培训内容比较复杂或涉及到的方方面面因素太多，但评估的流程和技巧是类似的。

   另外就是培训评估工作要做在平时，无论是培训前的需求调查、项目确定、培训前学员的技能诊断还是培训后的评估和数据统计，需要培训人一点一滴积累。保证专业的基础上还要不嫌麻烦，细心勤快和很强的沟通协调能力。才能做好培训。

打卡的时间不长，但非常开心在这认识到很多朋友，喜欢的朋友一定要给我点赞哦！谢谢你们的肯定和支持！大家一起加油哦！

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    评估培训产出，是整个培训流程的末端，不仅是对培训结果的评估，更是对培训整个过程的评估。基于这一点认识，可以从三个层面评估培训产出：

    一、反应层面。

    反应层面的评估是通过了解学员对培训项目的反应，去观察和了解学员对培训的态度、情绪、意见、互动情况、对培训讲师培训效果反馈等来总结和评估培训过程的实际成效。这个过程，可以采取问卷调查的方法来进行，在培训结束后，可以向学员分发《学员满意度调查表》或《培训课程评估调查表》，以此来掌握学员对培训项目的主管感受，为后面培训项目的改进提供参考意见。除了向学员分发《学员满意度调查表》或《培训课程评估调查表》外，作为负责培训工作的HR，可以对参加培训的学员进行一次回访，通过对学员回访、提问题，可以了解学员对培训项目的看法和意见，回访过程可以进行笔录，尽可能搜集到学员的真实反馈。下图是《培训课程评估调查表》模板。

    二、行为层面。

    行为层面的评估是对学员所学知识和技能在实际工作中的应有情况，通过跟踪调查来评估学员的培训效果。培训后的产出转化情况并非不可以衡量，可以通过学员的上下级和同事的判断其在工作中所学知识和技能的应用情况去了解，还有就是通过学员在没有参加培训前后的对比进行效果评估，比如学员在没有培训前报废率是多少，培训后报废率是多少，通过前后两组数据的比对就可以看出培训效果到底是好还是没有成效。行为层面的评估，是综合员工个人自评、上下级和同事的评价、培训前后相关数据提取三个途径进行评估。行为层面的评估，最难评估培训是否“接地气”，如果评估的结果是没有那么“接地气”，那HR就需要从多方面入手调整培训项目，以使培训更贴近实际工作的需要。另外，为了能让培训更好对学员实际工作有所帮助，可以通过向大家分发《培训需求问卷调查表》的方式，了解大家有哪些培训需求，这样可以为日后“按需培训”提供参考。下图是《培训需求问卷调查表》模板。

    三、结果层面。

    结果层面的评估是评估培训是否为公司带来效益和效率的提高，如果培训下来对公司的效益和效率没有多大影响，那么每年花10万元投入到培训工作中还有意义吗？结果层面的评估可以通过两个方面进行评估，一方面是评估员工个人业绩是否提高，另一方面是评估公司整体绩效是否提高。个人业绩具体可以通过出勤率、工作表现、工作态度、解决实际问题能力、岗位技能掌握程度等方面进行评估，组织绩效可以通过销售额、利润率、单位水电消耗情况、安全生产等方面进行评估。正常来说，如果培训能够“接地气”的话，员工的业绩表现应该比以前好，员工业绩表现好，也会带动组织绩效的提高，这是培训“有用论”的最大体现。老板舍得花0万元投入到培训工作中，说明老板对培训十分重视，而且老板也希望通过加强培训能够带动员工业绩和组织绩效的提高。培训的效果实际是一个长期的投资，很难在短期内看到成效，10万的投入很难在短期内达到10万甚至超过10万的效益。

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       6月27日注定成为老胡最不开心的一天，这一天隔壁新开了一家公司，企业法人居然是小灰灰，一大早上，就看到小灰灰公司所有人员，聚在一起在那 大喊大叫：我最棒、我最棒、我是天下第一棒；好、很好、非常好，哦耶！喝汇仁肾宝，他好我也好。。。。。。。。。

老板：老胡啊，我看隔壁成立了一家新公司，培训搞的很不错嘛，我们也可以参考下嘛！另外我听说企业搞搞拓展培训，有利于提升执行力和凝聚力，你看着给我写套方案。

老胡：老板啊，搞拓展培训是要花钱的，你能告诉我预算多少吗？我好做方案。

老板：预算嘛。。。。。。。这个。。。。这个。。。。。。不花钱的有没有啊！你也知道咱们公司穷啊，不要总是跟我提钱嘛。。。。。。

      于是，老胡一脸的懵逼！

老板：老胡，你来一下我办公室，我要告诉你一个好消息！

老板：老胡啊，咱们公司有钱了，在培训资金方面我给你100万你看够不够，对了，一个月内必须要花完啊，你计划一下到底怎么花。

      于是，老胡一脸的懵逼！

      老板心里想，你个老胡，不给你钱时你不知道怎么做培训，给你钱了你又不知道怎么做培训，你到底想哪样。。。。。。老胡你个没用的老家伙。。。。。

老板：老胡啊，最近我看员工经常迟到，是不是你们培训不到位啊，要加强培训明不明白。。。

老胡：是，是，是，老板我这就去安排和组织培训。。。。。。

老板：老胡啊，最近我总是看到员工精神状态不是特别好，你要组织几次提高员工工作状态的培训，给员工打打鸡血，懂吗？

老胡：是，是，是，我这就去准备PPT。。。。。。

老板：老胡啊，最近办公室我看到有不团结的苗头，你赶紧搞场培训，改善一下员工之间的关系，赶快组织啊！

老胡：是，是，是，老板我这就是准备。。。。。。。

老板：老胡啊，最近公司的业绩下降，你要多给员工组织培训，提高人员的销售技巧，知道吧！

老胡：是，是，是，我这就去准备。。。。。。。。

老板：老胡啊，为什么最近我说的话，中层管理好像都不听懂，你针对沟通这块组织场培训，对了，记得通知我，我也要参加。

老胡：是，是，是。。。。。。

老板：老胡你给我过来！让你搞了这么多培训，一点效果都没有，你是怎么培训的，你再这么搞下去，公司迟早会被小灰灰公司挤挎。

老胡：老板啊！培训我都按您的去做了啊，人还是有很大改观的，您看，原来小文子喜欢穿丝袜，通过培训后改穿裙子了；您看，原来系主任喜欢批评人，通过培训后改成打人了；您看，原来有料哥喜欢爆料，通过培训后改成乱说八道了；您 看。。。。。。

老板：老胡你个混蛋，我现在给你两条路，一，马上滚蛋，二，你给我混到小灰灰公司，把他们的培训体系给我弄过来。

老胡：老板，那我选择滚蛋。。。。。。。。

老板：那你给我滚。。。。。。。

       于是老胡办理了离职手续，去了隔壁小灰灰公司，抱着小灰灰的大腿死都不放。。。。

小灰灰：老胡，你不适合我们公司，我们公司招的都精英中的战斗机，你看你，连只老母鸡都不如。。。。。。

老胡：我是可以的，我要加入你们，我是可以的、我是行的、我一定没问题的。。。。

小灰灰：喂是110吗？这里有一个疯子，请你们赶快来处理。。。。。。。。

感悟1、人生最大的悲剧就是，想做什么事时愁着没钱，突然有一天有钱了却不知道怎么花了；

感悟2、别人有的东西，我也要有，人的攀比心理永远都存在；

感悟3、人总是错误的认为，世界上有这么一种药可以包治百病，药到病除；

感悟4、永远认为别人家的东西好，拿到手后生搬硬套，最后才发现不适用，也不做任何调整便选择了放弃；

感悟5、人总是习惯的将责任推到别人身上，从来不去找内因，缺少的永远都是反思和担当；

感悟6、资源的争夺是战争的导火索，战争加速了科技的进步，将人类带入了文明时代。适当的战争或竞争是好事，能起到促进的作用。

感悟7、自古胜者为王败者寇，给不到老板想要的结果，要么老板送你飞机----滚，要么你自己脚底抹油----溜。

      回到案例中，我站在培训旁观者的角度，说一说片面的看法，不求产生共鸣，只求不遭雷劈：

1、什么是培训，我觉得有必要先搞清楚这件事。培训是企业通过实施的、有计划的、连续的系统学习或过程，目的是通过使员工的知识、技能、态度、行为发生定向变化，使员工能完成所承担的工作任务，目的就是实现员工成长与企业发展和谐统一。说这么一大堆屁话，其实培训就是为了实现组织的发展目标，所以培训必须与组织目标相关联，说大一点就是培训必须与企业战略和个人目标相结合。

2、培训到底是谁的事？当学习的责任已成为企业管理指令系统中的重要部分，是部门主管、工作团队、人力资源部门和员工个人的共同职责时，培训其实是个简单的事。

3、培训评估到底要评什么？有人说肯定是培训效果评估了，随便都可以说出培训评估的四个方面：反应评估、学习评估、行为评估、结果评估。其实这是很片面的，准确的说应该是评估培训的整个过程，训前评估、训中评估，效果评估，没有一个好的过程，哪会有一个好的结果。

       比如要解决孩子说谎的问题（培训需求）；父母决定用一个月的时间解决孩子说谎的问题（培训计划）；靠罚，说谎一次打一次，说谎一次骂一次，靠奖，一个月不说谎奖励一套玩具，每天给孩子讲一篇与说谎有关的故事（培训方法及培训课程的准备）；爸爸负责打、骂，妈妈负责讲故事及奖励的实施（培训师的确定）；一个月后发现孩子说谎的问题没有得以解决（培训效果评估）；通过对训中评估认为打孩子引起了孩子的反感（培训的方法有问题）；当对训前评估时发现孩子其实并没有说谎，而是父母对所得到的信息有误（培训需求错误）

       效果评估是为了了解整个培训过程是否有效，我要达到什么结果-采用的过程方法-有没有这个必要开展，所以培训的训前与训中的评估是不能忽视的。

4、量变到质变是一个过程，培训也是一个持续的过程。

5、目的不同，结果不同。训什么就考什么，考什么就训什么，考训不一致是企业的通病。

6、培训可分解为培养与训练，企业只注重培而忽略了训，理论讲了一大堆，实践的事一个都没干，没听之前不会，听了后还是不会。

7、人才先行还是企业发展先行？部队里有这么一句话：“宁可让人才等装备，也不让装备等人才”。企业的发展阶段决定了企业培训所处的阶段，但人才的培养必须有超前意识，人才必须要走在企业发展之前，所以培训的效果转化可能要若干年后才能体现，这已经超越了培训的评估，已经不是单一的模块了。

       培训起到的作用并不一定是要改善什么问题，将企业维持或保持在某固定的点上也是培训所要做的问题。

    我的回答并没有你想找的答案，基础的培训是必要的，更深层的培训只能看企业需要了，如果看不到培训的效果，那取消这类培训会是什么样的呢？这个问题留给大家考虑。

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　　从前，有一个大森林，住着一群和睦的动物，他们的头领是一只高傲的狮子，他统治着所有的动物，每个动物都很尊敬他，又很害怕他。突然有一天，从外面来了只老虎，带领着一群凶恶的豺狼，他们想霸占这森林，把所有动物都赶走或者杀掉。
　　动物们都害怕极了，纷纷来找狮子，想让他保护这座森林。狮子高傲的说：“子民们，不用害怕！我们只要齐心协力就能胜利！”狮子叫来他的助手，一只阅历最深的老牛：“从今天起，你要给他们培训，让他们像豺狼一样凶猛。”老牛擦擦汗说道：“好的，我一定努力！”
　　老牛让猎豹教所有的动物如何跑得快，让老鹰教所有的动物如何看清楚远处，让狐狸教所有动物如何快速的作出反映，让狼群教大家如何团队合作，甚至叫来狮子，叫大家如何一口咬死敌人，还让大象讲英勇的故事给大家洗脑。
　　老虎来的日子越来越近，大家也越来越害怕，狮子号召大家一起来，看看老牛训练的结果。狮子对着一只兔子说：“你害怕吗？”“不，我会一口要死他们。”“很好，你去把那颗石头给我搬过来！”“好的。”兔子跑过去看到一颗和它一般大的石头，先用前爪推，不动，用后脚蹬，脚指头都骨折了，最后没办法，用
　　牙咬，牙齿全碎了。狮子看了直摇头，又让其他动物演练他们的战斗技巧，都笑话百出。
　　狮子大吼一声，所有人都不敢吱声了。“这就是我们的兵，要和老虎打仗的兵吗？你个老牛头，就这本事！！！”
　　狐狸赶紧跑过来，说：“大王，别生气，不是还有十天嘛，这样，我来训练他们吧。”狮子藐视得看着狐狸，就凭你。“嘿嘿，保证大王满意。不满意，我直接躺到您的餐盘里去。”所有人都看着狐狸，不知道他会怎么做。
　　狐狸让大家回去早点休息，晚上跑到各个动物家了解她们的数量能力，于是第二天开始了他独特的训练。首先他让兔子挖洞，边看他们挖边告诉他们如何更快速的挖，还让兔子们在战场的一侧挖一个大大的坑。
　　狐狸又去猴子家，看他们都在树上玩耍，狐狸教他们多加练习，如何把石头扔得更准，还让他们储备了很多石头藏在各个树洞里。狐狸又去了所有动物家，让他们把自己最厉害的攻击和保护方法得到提升，同时做了合作演习。
　　战斗的日子到了，老虎带着一群财狼恶狠狠的进攻，第一批就好多财狼掉进坑里，然后又被树上的猴子用石头砸退了好多，老虎想去欺负弱小的，发现老弱妇孺都被一群老牛包围着，牛角对着外面根本进不去。这时狮子大吼一声，跳出来，把老虎彻底打败了。从此，老虎再也不敢来侵犯。狐狸也成为了狮子的军事。所有的动物都很佩服狐狸。
　　很多企业不就像这个森林吗？不是每个岗位都要培训成总经理一样，每个人对培训的需求，又真实企业所需要的吗？短板效应真的适合企业培训吗？
　　培训的目的是让员工发现自己的长处，正确利用自己的长处；企业了解各员工的弊端，避免弊端产生的危害；熟练公司的整体流程，避免内耗；最终达成团结一致，体现价值，为企业创造财富。
　　主题中的问题相对比较专业，我非科班出身，我对其观点是：领导需要的结果非仅用培训可以解决，不能把希望寄托于培训。我们需要帮助领导老板找出企业根本问题，综合治理，才有疗效。我看过很多企业，培训做了很多，员工一味的厌倦，心里抵触，不但达不到效果，反而把培训中的反面教材进行私下倡导。所以我把员工培训要分三层次：一、兴趣培养，培养大家对培训的渴望；二、技能培养，老员工讲解，新员工再讲，模拟操作，各抒己见，达成一致，推广应用；三、树立信心，分组对比，奖励刺激，荣誉第一。
　　
　　（出差中，平板码字，有错字等问题，谅解）

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      相当多的公司里，人资是不受重视的，因为总花钱；而人资中的培训模块更容易成后妈养的孩子，因为真的只有花钱，没有具体的赚钱手段，事实上呢？且听笔者分解

      很多好一点的公司都会有一定的培训预算，这是极好的，有钱好办事儿吗，重点是花钱应该怎么花？人资六大模块，培训是最特殊的，可以单独组成培训部，甚至是企业大学，而这就意味着培训最牛逼吗？其不然，如果没有其他模块的支持和衡量，培训自然也都是无的放矢，所以培训是否能有产出，首先要看如何和其他模块的结合，毕竟有参照和对比，才有具体的表现；另外，任何不以业务发展为基础的培训，都是耍流氓，这个是最为根本的事儿，只要这两点抓住了，培训产出自然也就容易衡量了，当然，和其他模块的结合中，最关键的还是绩效模块，因为绩效考评的指标，也应该是培训工作的出发点之一。

       首先，在培训需求调研之后，如何能够让课程更加落地，并且能够实际被同事们应用到工作中去，这个点，必须是公司内部培训管理者的首要考虑问题，比如，餐饮公司的基层员工总不按流程操作，那是该上领导力课程还是执行力课程呢？是不是还要研究研究，除了培训需求之外，很多人也许会讲，课程设置，课堂的氛围，授课形式，游戏拓展，让大家有兴趣等等，其不然，这些都只是一种表现形式，说简单点，从哈尔滨到北京，无论你是动车，普速，飞机还是自己开车，这都只是一种形式，而重点，就是为什么要去北京，和如何能安全迅速的去到目的地，对，也就是说培训目标必须是明确的，而这个培训目标的来源，除了培训需求调研之外，更关键的，就是要充分结合学员工作的内容，如上举例，餐饮公司的培训，对于服务员，可能了解菜品的制作方式和口感特点，比一场拓展培训更有实际效果，至于如何了解菜品的制作方式和口感特点，自己动手做，或者亲自品尝一下，也许更能加深印象（本文只讨论解决问题方案，文中所列情况仅供举例使用）；所以如果一个翻译公司的培训经理，连“信达雅”都不知道什么意思，那肯定是不合格的。

其次，培训之前的课程设计也是需要重视的点，因为成人学习的目的性会很强，对于趣味性也会有一定的要求，所以，具体的授课形式，和不同概念的讲解方式方法，也要提前有了解，当然，只有针对性的，有一定说服力的案例或者是教学形式，才更容易被接受，比如在某些理念的讲解上，有具体案例衬托，就更容易被大家理解，曾经笔者在给某地产项目的销售人员讲解客户沟通的时候，问，精装房都用的是那些品牌的产品？大家答得很顺利，而后笔者又问，这些有啥好处呢？明显，各位销售人员又在背说辞，当笔者再问，附近有什么大型建材卖场吗？所有人面面相觑，而后笔者建议各位去建材卖场走走，针对性的把各个品牌的产品卖点融合到房屋销售过程中，这样和客户沟通就会更容易，大家忽然恍然大悟的感觉……诸如此类的案例，还有很多，当然，有些游戏、视频、活动和头脑风暴也是不错的选择，而这一切的目的，都在于如何让员工能对培训内容更真切的有了解和体会，并知道培训内容和工作的直接联系和具体的应用形式

      第三，当上述情况了解清楚之后，根据不同岗位的员工的绩效指标，结合培训内容，进行有效的跟踪，进行落地效果的考量，有时候，其实不用绩效，也就能知道培训的效果了，比如，刚进厂啥也不懂的新员工，经过培训，上岗能知道怎么操作，会干活了；再比如，有的原本不会新设备经过培训后能知道新设备怎么用了，而对于一些思维类，能力类的方面，结合绩效指标，是最直接的一种手段，比如销售人员的业绩增长，比如技术人员的技术提升，比如晋升人员的能力提升等等，其实倒推一下不难理解，一般来说，绩效指标来源于岗位职责，而岗位职责又是来源于组织架构，组织架构大多是依据公司实际情况而设定的，所以做培训，不能为了讲课而讲课，也不能为了培训而培训，

       综上所述，当对于公司业务很了解，并熟悉公司的运营管理流程，能设计针对性的培训活动，并根据受训员工特点设计培训形式，保障培训效果，而后依据员工的绩效管理指标，进行前后对照衡量，相信，这一系列的工作不会白做，而做培训的同事也能有更深的更明显的工作业绩的体现

https://www.hrloo.com/home/1590240-1

志谦——一个胖胖的培训师

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     还记得刚做培训的时候，我的上司一位培训经理就告诉我：培训工作就是为了提高员工综合素质，提升管理者管理水平，促进企业的整体发展，这是我们培训的目标。这个高大的就目标伫立在那里，而我也深知这项工作的不易，做培训越久，这种感觉越强烈。    

    培训的工作是帮助员工成长、帮助企业发展的好职业，可是在实际中却遭遇着形形色色的困难，有来自员工的，也有来自公司的，甚至公司的高职、领导。大家都认为培训很重要，但是在实际工作中就会发现由于各种原因，如部门人手不够，工作量大，或者培训枯燥、无趣，或者没有时间，企业在实施培训时往往不能很好的开展，而效果也就无从说起。

    楼主很苦恼，因为每次培训领导都会问培训效果怎么样？流失率降低没有？报废率减少没有？有的话，是多少？他都不知道怎样去回答，因为不好衡量投入产出比。其实，要我说，员工的流失率高低真的和培训没有多大的关系，一般来说员工离职的主要原因，要么薪资过低、要么没有晋升空间、要么是福利不到位，员工满意度不强，很少听说员工是由于培训原因而离职的。领导问这话，足见他对培训的认识不够，或者不懂培训。

    培训它不是万能的，不可能什么问题都能解决。如果说公司的制度有问题、管理有问题，靠培训是很难有所作为的。我一直认为，培训它只是管理的一个重要方面，但绝对不是全部，在管理当中不是任何问题都可以用培训来解决的。拿报废率来说，培训是可以起到作用的，培训中如果给员工讲清正确操作工具的流程、方法，确实是可以减少报废率的。但更重要的，减少报废率我认为是设备的改进、责任的明确、监管、奖惩这些方面，是制度、是体系的问题。

    我们经常讲培训落地、培训效果的转化，但在企业中往往很多时候，我们虽然做了很多培训，但具体的效果我们却不甚了解，可以说有的培训做了效果甚微，有些几乎没有效果。一般来说，很多培训都是“听听激动，想想感动，回去就是没行动”。培训师在现场讲得很精彩，学员也情绪高昂，感觉培训对自己触动挺大，收获很多，但是离开培训教室以后，很多人的触动很快就降温并快速地消失，随着时间的推移逐渐的淡忘，仅留一点点记忆。

    不过，在企业培训中，比较多的现象还是这两种。一种是有计划没行动，学员们在培训中听激动了以后，回去开始写改进提升计划，有不少人也是应企业的要求开始写培训总结以及落地提升计划，计划写得非常圆满，有实施步骤等详尽的安排，但是大多数的学员也只是做做计划，没有任何行动。另一种是学员们开始把计划实施落地了，而且似乎做得很认真，也取得了一些效果，但是究竟效果怎么样说不清楚，反正是感觉有些效果，用网络语言形容就是“不明觉厉“，感觉有挺好，挺厉害，但就是说不出哪里好，哪里厉害！

    一般企业的培训，现状就像上面描述的一样。甚至有些企业请所谓的大师来给员工培训，但效果还是稀烂。为什么会这样？我想是因为培训它是一个持续的、系统的、科学的过程，从培训需求的调查到课件的开发、再到课后的评估，以及培训效果的转化，这是需要一定的时间和过程的。如果把培训简单的认为只是一堂课和几个小时的事，培训之后没有任何后续的工作，那么培训很难有好的效果的。

    如何让培训体现在工作中，我理解为如何让培训落地，并将培训转化成业绩、利润？以我的认识和经验，我觉得应该可以从以下几个方面着手：

    第一、做好培训需求调查，做员工需要的培训。培训一定要对症下药，投其所好，因此我们要开展的培训一定是员工所需要的，对他们工作有实实在在帮助的。

    第二、开发的课程要科学、合理，讲师要专业。所谓专人做专事，凡事要实事求是，课程开发也是一样，因此要求课程结构必须符合逻辑、内容要专业、科学。说细致一点就是课程里面的讲授、互动、案例、讨论、重点、章节安排等等在总课程的比例要适当，安排合理，讲师也要足够专业，能讲内容讲的生动、形象、透彻。

    第三、培训后的改进和提升计划，要有行动和执行。这是极其重要的一个环节，要想将培训转化为实际的绩效，这点真的是非常的重要。在课程开发时，就应该考虑这一点，即培训结束后员工需要做什么，怎样做，做到什么程度，好不好有没有奖惩？这个需要讲师和公司及相关部门密切配合，课堂结束后要明确学员在一定时间内完成行动计划，行动计划一定要联系工作实际，并且要经过直属上司的确认和指导，评估或者考核。

    第四、培训效果的评估要根据培训课程和内容、要选对工具。在企业里面，我们常做的培训评估其实是对讲师的评估，即对授课水平、课程效果的评估，这个用调查问卷、面谈等方法可以实现。不过楼主说的培训体现在工作中，很明显是指学员接受培训后在工作方面的提升，即对工作的帮助，对业绩的提升等。不过评估其实也要看培训的内容，一般来说技能方面的培训，如设备运用、操作流程、制作方法等方面是相对好评估的，员工接受过培训后，我们从操作的失误率，产品的质量、效率等方面可以统计出比较准确的数据。

    如果说培训的内容是理论知识，相对来说不好评估，比如说开展主管的“管理技能提升培训”，也培训结束我们会有考核，学员考核成绩也不错，但是放到工作中观察实效，就不好明确的来用数据统计了。当然也可以通过360度考核，对工作完成的时间及效果来进行评估，但可能不会非常精确。因此培训效果评估要根据实际情况，可以用量化的数据来体现，就不用简单地进行定性的效果描述。根据的培训课程和内容，选择合适的评估工具，不是所有的评估都是用一种工具，一个办法，在培训效果评估里，没有一招鲜吃遍天的工具或方法。

    至于培训产出比，就是在培训上投入了多少成本，通过培训后新增的毛利或利润是多少，新增毛利或利润与培训成本的对比就是培训效果的投入产出比。如果培训讲师水平较高，员工也严格的执行行动计划，培也能保证全部落地，培训所带来的产出要比投入会可能高出数倍、甚至数十倍，不过这其实是理想的状态。做培训的人都知道，我们开展培训有的时候往往产出的不明显，或者没有产出的，这个不是说培训做的不好，而是跟培训后的执行，员工的自我管理、企业的管理，包括晋升机制、激励机制等有很大关系。

    总之，如何让培训效果体现在工作中，即如何让培训效果转化，是需要一定的、科学的、系统的办法和工具的。培训效果的转化也要与企业的管理、晋升、奖惩、绩效考核等方面密切联系，要做好培训这项工作，需要企业领导、培训主管部门，培训师、在部门以及学员的高度配合，只有这样，才能做好培训效果的转化，才能让培训落地，才能让培训体现在工作中来。

    而培训产出比的评估，也要看培训的项目与类型，不同的培训项目与类型需要用不同的标准，而培训并的产出往往并不是立竿见影的，这需要一个过程，和一定的时间。培训它不是某些培训师认为的“打屁股，剃脑袋”的简单粗暴，它是一个流程、一种工具、一种方法，一种创新、一种思维、一种理解和包容。培训效果的转化、培训投入后的产出也需要一系列科学的操作过程，需要一个春风化雨的过渡，更需要理性的、耐心的态度对待。培训永远不是简单的、一蹴而就的事情，也不是管理的万能宝，培训就只是培训，不是其它。

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    培训是衡量一个企业整体素质全面提升的重要手段之一；因此，企业在经营管理中是非常重要的一环。同时，培训是否能够为企业带来收益取决于培训的效果，而培训之效果在很大程度上取决于培训的管理与运作。根据这一打卡课题，凡是经历过的每一位同学都会有不同类型的心声、见解和看法可说。针对此课题“如何让培训效果体现在工作中，怎样评估培训产出比”，我特阐述以下观点或看法与三茅的同学、同行们一起商榷：

    一、要明确培训的目的是什么？

    作为从事人力资料管理多年的老兵，我觉得对培训要结合企业的实际来进行综合地分析、研究，并采取措施来达到提高素质、培养人才、服务企业的目的。具体是：

    1、一个企业要开展培训工作就必须首先明确培训的目的，而如果其目的都不明确的企业是不能做好培训并培养出企业所适用、急需的人才的。

    2、企业要围绕生产经营、培养人才、建立培训机制等一系列课题来进行，决不能单纯地为培训而培训，否则就失去了培训的真正意义。

    3、一旦培训的目的明确后，就必须充分利用企业的优势和能力，进行全面地、认真地分析，并从中寻找突破口、培训重点，这也是企业培训重点考虑的目标。

    二、要重视培训的管理是什么？

    培训并不是简单地给员工上上堂课和向员工贯输一些简单的业务常识、操作规程，更应该从人力资源管理的角度来认识，重点从企业前景、发展的角度来思考、实施。

      1、培训的管理重点是什么？它不是简单地应付（包括企业、生产、培训），更应该注意培训细节、培训内容和培训效果，否则就完全失去了培训的真正意义。

    2、从人力资源管理的角度看，培训虽然只是其六大管理的一部分，但它在人力资源管理中起着承上启下的作用。也正因为它具有如此重要的作用就更应该用心了。

         3、从主管培训部门的角度看，它不仅要做好培训系列活动，为企业输送优秀员工，为生产一线提供帮助；同时，还有非常重要的监督职能，一旦失去了监督职能则就难以管控好培训工作。

    三、要考察培训的效果是什么？

    培训不仅仅是教育、培养员工这一简单问题，更应该通过检查、检验培训的效果来全面支持、帮助企业提高素质、增添人才，最终提升企业的综合经济能力。

    1、考察一个企业的培训效果，不能仅仅局限于追求表面上的东西，更应该从深层次上思考问题、解决问题，这才是正确的思路、出路。

    2、通过企业运用系统的、完整的培训计划（包括培训的目的、培训的师资、培训的教材、培训的员工、培训的时间和培训的内容等方面）进行详细的认证、思考、设计，以最终达到实现企业培训良好效果的目标。

    3、企业要有检查、检验培训评估的管理机制和管理办法，并从中寻找培训管理、具体操作中的薄弱环节和不足之处，有专人负责具体的监督职能、评估职能和实施职能等。

    总之，不管企业如何发展都需要有人资职能中的培训充分发挥作用，然而，要想真正让培训起到作用，一定要通过最后的评估来确认。也是本人就“如何让培训效果体现在工作中，怎样评估培训产出比”课题提出的一些看法！ 

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今天是上朝的日子，出去巡店+培训半个月之久，终于又坐到了自己的办公室，看着距离面圣的时间越来越近，想着自己的汇报内容？在笔记本上写下了几点：

1、巡店情况？

2、两堂课：入职培训和销售技巧培训，是否达成了目标？

3、现场情况如何，学员的听课状态和配合程度？

4、效果？何以见得？

5、后续。

以内训为例：带着目标去培训，带着结果来汇报，延续成果常跟踪，这便是培训落地的正确姿势。上干货啦！for example：

一、带着目标去培训

1、培训前的宣讲。

     很多人知道招聘需要造势、宣讲，其实培训也是，最好争取上峰的支持，然后以正式的文件下发各单位、部门，并与各单位、各部门负责人接洽确认，让你的部属清晰的知道培训的内容、时间、对象，便于解释和安排。

2、培训对象的摸底调查。

     这是本次培训过程中的感触。负责培训人员的定位，如果只是在单纯的培训岗，负责培训的前后，而不能为你的企业或者你的培训对象解决切实的困难，那么，培训就会变得无足轻重。想以培训撬动人力资源，除了讲，还要摸。摸底啊，不要污。嘻嘻

要知道我们培训对象的日常工作状况，知道部门领导对他们的看法，知道哪些是当一天和尚撞一天钟，哪些是有心晋升，积极向上。为我们的因材施教、培训中有所侧重做好准备。

3、确定优秀培训对象。

      优秀的培训对象在我们的培训过程中至关重要。就像高考，那个状元会让整个学校名声大震、熠熠生辉，优秀的培训对象，其本身的优良素质会与我们的培训相映成彰。

4、准备培训。

      做好准备，最好提前演练，如果可以，叫上你的领导，让他们成为我们的坚实后盾，他们对课件和培训方式的认可，是成功培训的一半，不是有那句话吗？说你行你就行不行也行，说你不行你就不行行也不行，出发时，我们已经和领导在一条船上，一荣俱荣一损俱损。

二、培训过程中的观察。

1、告知学员本次培训的重要性，与即将进行的考核之间的关系以及考核的大致办法。

2、授课中与学员的互动。

     ①目光的互动。当你目光所及，每一个人都瞪大眼睛听你说，马上精神百倍；如果大家

都在低头或者面无表情，那么培训师也会低落。所以优秀的培训师会与学员目光交流，以确定大家听课的兴趣。

     ②语言的互动。重复重要、易记且顺口的话，作为和员工的互动。当我说起“来有迎声”时，下面是整齐的“去有送语”时，课堂气氛更加融洽。

  ③适当的提问。适当的提问可以让学员思考，回顾讲课的内容，更好的理解课程并实现培训效果的转换。

三、培训后的跟踪。

1、课堂作业的完成情况；

2、讲解并开始与培训相关的考核。

四、培训与考核相结合。

     培训落地，怎么看？得考。考试的考，考察的考，考究的考。通过考试和考核，看出培训前后对比，这个比值，就是我们的培训效果。

     如本题所述的“流失率”、“报废率”，通过掌握某种方法或者技术，比值降低，培训前后的的效果自然一眼明了。对于不能一眼看穿的数据，可以采用阶段的考核的方式来进行。

     以连单销售技巧为例。详细的操作方案+评分表+奖惩制度=考核

五、总结、纠偏、更新。

事实胜于雄辩，掌握了一系列的培训数据，关于流失率降低没有？报废率减少没有？是不是就不再难以回答。

外训也是这样，花钱的事，会更好做一些，可以要求培训机构提供一系列的落地措施。

培训需求调查-培训实施-针对培训的考核-纠偏-更新，如此螺旋循环上升，相信培训会逐渐成为体系，且不再盲目。

今日圣上龙颜大悦，听完汇报后，突然问我，下次的培训是什么内容，你准备什么时候？我我我……

寒子：这次考核完毕之后吧。

圣上：考核又不用你？

寒子：我不得监考吗？暴汗

圣上：监考？好吧，寒总您亲自监？

寒子：万岁，我不得看着点儿火候啊~~

圣上：哼哼

寒子：哼

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