为啥减机构总发两张照片？

作者志谦更新于：2016-06-22 12:09 24231

内容来自 2016-06-27 打卡话题

　　我在一家中型民营企业就职，目前在人事部主要负责培训工作，2016年的培训预算大概在10万左右，其中有一些是内训，还有一些是外训，现在一年已经过去一半了，可我感觉培训工作开展的并不理想，尤其在培训效果转化这块，大部分的培训效果评估还停留在反应和知识层面。
　　每次培训后领导都会问效果怎么样？流失率降低没有？报废率减少没有？有的话，是多少？说实话，真的很难回答，因为没办法衡量培训后的产出转化情况。
　　请教大家，如何让培训效果体现在工作中，怎样评估培训产出比？

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相当多的公司里，人资是不受重视的，因为总花钱；而人资中的培训模块更容易成后妈养的孩子，因为真的只有花钱，没有具体的赚钱手段，事实上呢？且听笔者分解

很多好一点的公司都会有一定的培训预算，这是极好的，有钱好办事儿吗，重点是花钱应该怎么花？人资六大模块，培训是最特殊的，可以单独组成培训部，甚至是企业大学，而这就意味着培训最牛逼吗？其不然，如果没有其他模块的支持和衡量，培训自然也都是无的放矢，所以培训是否能有产出，首先要看如何和其他模块的结合，毕竟有参照和对比，才有具体的表现；另外，任何不以业务发展为基础的培训，都是耍流氓，这个是最为根本的事儿，只要这两点抓住了，培训产出自然也就容易衡量了，当然，和其他模块的结合中，最关键的还是绩效模块，因为绩效考评的指标，也应该是培训工作的出发点之一。

首先，在培训需求调研之后，如何能够让课程更加落地，并且能够实际被同事们应用到工作中去，这个点，必须是公司内部培训管理者的首要考虑问题，比如，餐饮公司的基层员工总不按流程操作，那是该上领导力课程还是执行力课程呢？是不是还要研究研究，除了培训需求之外，很多人也许会讲，课程设置，课堂的氛围，授课形式，游戏拓展，让大家有兴趣等等，其不然，这些都只是一种表现形式，说简单点，从哈尔滨到北京，无论你是动车，普速，飞机还是自己开车，这都只是一种形式，而重点，就是为什么要去北京，和如何能安全迅速的去到目的地，对，也就是说培训目标必须是明确的，而这个培训目标的来源，除了培训需求调研之外，更关键的，就是要充分结合学员工作的内容，如上举例，餐饮公司的培训，对于服务员，可能了解菜品的制作方式和口感特点，比一场拓展培训更有实际效果，至于如何了解菜品的制作方式和口感特点，自己动手做，或者亲自品尝一下，也许更能加深印象（本文只讨论解决问题方案，文中所列情况仅供举例使用）；所以如果一个翻译公司的培训经理，连“信达雅”都不知道什么意思，那肯定是不合格的。

其次，培训之前的课程设计也是需要重视的点，因为成人学习的目的性会很强，对于趣味性也会有一定的要求，所以，具体的授课形式，和不同概念的讲解方式方法，也要提前有了解，当然，只有针对性的，有一定说服力的案例或者是教学形式，才更容易被接受，比如在某些理念的讲解上，有具体案例衬托，就更容易被大家理解，曾经笔者在给某地产项目的销售人员讲解客户沟通的时候，问，精装房都用的是那些品牌的产品？大家答得很顺利，而后笔者又问，这些有啥好处呢？明显，各位销售人员又在背说辞，当笔者再问，附近有什么大型建材卖场吗？所有人面面相觑，而后笔者建议各位去建材卖场走走，针对性的把各个品牌的产品卖点融合到房屋销售过程中，这样和客户沟通就会更容易，大家忽然恍然大悟的感觉……诸如此类的案例，还有很多，当然，有些游戏、视频、活动和头脑风暴也是不错的选择，而这一切的目的，都在于如何让员工能对培训内容更真切的有了解和体会，并知道培训内容和工作的直接联系和具体的应用形式

第三，当上述情况了解清楚之后，根据不同岗位的员工的绩效指标，结合培训内容，进行有效的跟踪，进行落地效果的考量，有时候，其实不用绩效，也就能知道培训的效果了，比如，刚进厂啥也不懂的新员工，经过培训，上岗能知道怎么操作，会干活了；再比如，有的原本不会新设备经过培训后能知道新设备怎么用了，而对于一些思维类，能力类的方面，结合绩效指标，是最直接的一种手段，比如销售人员的业绩增长，比如技术人员的技术提升，比如晋升人员的能力提升等等，其实倒推一下不难理解，一般来说，绩效指标来源于岗位职责，而岗位职责又是来源于组织架构，组织架构大多是依据公司实际情况而设定的，所以做培训，不能为了讲课而讲课，也不能为了培训而培训，

综上所述，当对于公司业务很了解，并熟悉公司的运营管理流程，能设计针对性的培训活动，并根据受训员工特点设计培训形式，保障培训效果，而后依据员工的绩效管理指标，进行前后对照衡量，相信，这一系列的工作不会白做，而做培训的同事也能有更深的更明显的工作业绩的体现

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志谦——一个胖胖的培训师