推荐 中小企业HR的自我增值（续）——我们在行动

    墨菲咨询机构近期对中小企业HR从业者进行了一次地毯式的调查，总共收集了13626份调查问卷。

    问卷的统计表明，在HR职业年限3年以内的中小企业HR中（共6659人），对目前状态不满意且工作和学习较为被动的，共6323人，占比几乎到到了95%。

    （我会告诉你上面的内容是我编的吗？哼！）

    为了推进大家的工作主动性和改善被动学习的状态，我思索再三，在QQ群发布了一些规则，以期在这两个方面得到一些小小的成果。

    现将规则分享出来，有两个QQ群。

    一个是在三茅上公开的群，这个群的规则执行不那么严格，毕竟群成员比较多，而且除了T人就没什么约束很难做到那么细致，貌似现在已经狗带出群100多个人了，规则好象有点问题，懒得改了。另一个是三茅线下1、2班缩编后的小班群，执行起来就较为严格了，动不动就拿狗带（go die）来威胁他们。

三茅QQ群规则如下：

群规：

    1、不大图，不广告，不早安，不鸡汤

    2、进群先收拾，禁言2分钟，放人进来的管理员执行

    3、擂主升级制，详见截图，管理员每天组织攻擂，本群不出现劳资关系相关话题（因为其他群这类话题太多，冼大大看到这估计要打我）

    4、群名片请随意

    5、男人视为群宝，请善待群宝

【游戏规则】

    1、以擂台形式，每次有1个人报名擂主（不限次数），同时有3个人报名主审

    2、擂主需要按以下模板填写个人信息

    姓名：

    性别：

    年龄：

    工作年限：

    过往从事行业：

    企业性质：

    企业规模：

    在岗职位：

    工作心得：

    擅长领域：

    守擂事项：（描述最近成功或失败的一个项目或事件）

    3、个人信息发出后，每位主审官根据擂主个人信息或守擂事项分别提出两个问题，每题附答题时限

    4、管理员收集所有问题后，给问题编号并统一发出

    5、擂主在规定的时限内回答问题

    6、问题回答完毕后，管理员组织旁听人员投票，1为支持，0为反对，投票者均应阐述理由

    7、得10票以上者守擂成功，有资格晋级，5级以上者，有资格接受3位专栏大伽的攻擂

    8、进群1周内必须升1级，接下来必须每月升1级，否则狗带出群。

【注意事项】

    1、守擂期间，其他人尽量不发言打断或插嘴

    2、提问及回答尽量具体，多次主审且提问不好的，组织者注意不再让其担任主审

    3、每次玩之前，把本规则发一遍

【附】

    规则设置采取迭代原则，后续过程中发现问题，由管理员及时优化

三茅线下小班群规则如下（小班共24人）：

一、不大图，不早安，不鸡汤，不签到

二、话题仅限专业或职业有关，禁止出现不是为解决问题的纯抱怨内容

三、采用升级制

    1、每周至少分享1次，自己最近7天内在做什么更有价值的小事，或者推动大事的进程，无论成功与失败

    2、分享内容至少必须包含：背景、目标、行动、结果、经验或教训、如果重来怎样能做得更好

    3、每次分享前都需要有1名组织者，2名提问者，3人每人就分享内容提出1-2个问题

    4、组织者负责组织整个过程，并将聊天记录复制于文本文档，文件命名格式为“几月几日XXX分享记录”

    5、分享结束后大家投票，围绕分享的认真态度，内容中对于事件的负责态度，以及回答问题的完整性进行投票，认为分享OK的打1，不OK的打0。投票过程可以就分享内容自由交流。强调：投票不针对分享者采用方法的对与错、好与坏，这些可以在自由交流环节进行讨论。

    6、1的数量超过0的数量6个，可以升级。

    7、每月至少升2级，级别不够者予以淘汰

    8、分享时间不限白天还是晚上

    9、群规为单独机制，不与班规有任何关联，若有变动我会另行通知

这个机制的作用：

    1、通过强制分享促进大家在工作上的攻击性，一个月必须升2级和投票的形式，都是绩效考核中将定性转为定量的过程

    2、分享的过程中，自我总结和思考

    3、分享的过程中，其他小伙伴会有收获，一方面可以了解其他公司的管理状况，另一方面了解别人在工作进程中的经验和教训

    4、用一个模式省去我自己操心的精力，这是一个自我学习和成长的模式，在没有牛逼人物参与的情况下自我成长。无论最终收获会有多大，行动永远强于心动。

   5、顺便解决了我在专栏上更文的问题，以后我会经常将大家的分享内容发到专栏上来。小伙伴们可以就分享内容进行讨论，板砖随意砸。

顺便附上小班今天的两个升级内容：

内容一：

编号：98

公司背景：消费类电子知名企业，研销一体的集团公司

分享主题：绩效考核方案的制定及试运行

事件背景：

   1、以前公司没有绩效考核方案，但是每个月会进行绩效考核，每月部门负责人凭印象对部门成员打分（基准绩效是30%），打分结果直接提交至人力资源部算绩效工资，没有绩效面谈和反馈等过程。

   2、目前公司有一个仲裁在进行，该员工工作确实存在失误，本想是协议解除劳动合同，但是他一定要要劳动法赔偿，协商未果之后，员工申请仲裁。因为之前没有相应的考核，所以现在收集证据和资料非常困难。

   基于以上原因和后续人员评优及淘汰的需要，部门老大安排我制定绩效考核方案。

任务目标：制定绩效考核方案并实施

行动过程：

   1、在以往绩效考核的基础上制定考核方案：具体步骤

   1）在三茅下载一个考核方案模板

   2）根据我们的考核内容进行更改，考核内容分为：工作业绩-工作任务完成情况，占比50%；基本素质-执行力、责任心、沟通力等，占比40%；自我提升-对自身不足之处是否有持续改进占比5%；企业文化-目前主推文化、加入绩效考核是为引起部门主管和员工的重视，占比5。

   3)考核方式：月初部门主管分配本部门的任务及责任人，责任人制定个人工作计划，月底进行工作总结，根据工作的实际完成情况负责人进行评分。评分标准如下图

   4）考核结果：每月排名最后10%需进行绩效面谈，执行绩效改进计划，如连续3次或半年内3次排名最后10%，考虑清退或换岗。

目前结果：绩效方案上周五开会公布和讨论，目前达成的协议是4月开始试行，试行之后再来讨论需要改进的地方。

经验或教训：

   1、写方案的时候，总共改了3稿，第一次是因为花哨的东西太多，比如理念、原则等，实际操作指引少。第二次是因为格式没有和公司文档统一。以后再写类似的方案，要提前先沟通最开始就用统一模板，明确要求。

   2、绩效会议上，大家对评分表的分值有异议，我的设定是，最高分40分，最低0分，基准值30分。但是很多反应如果写40分，大家会按照40分去评分，所以建议改为30分，确实很优秀的人员考评人酌情加分。

   3、基于之前的绩效推行经验，对于月初计划月底总结的方式还是有担忧，怕最后流于形式，没有实际内容。因为对于部门主管的考核是在老板那边，但是老板肯定不会按照这个标准来执行，所以对于部门主管对员工能不能严格执行还有疑问。

附图：

心理状态：

   1、绩效本身是我非常不擅长的内容，刚接到这个任务的时候压力很大。

   2、 第一版写出去的时候老大说我根本没有用心去写，应该说我有用心，但是第一版确实有点没有找到方向，完全是对模板的复制，没有结合公司实际情况去写。

   3、现在这个方案已经出来了，大家基本也接受（至少会上是这样的），但是我还是很担心，之前都没有严格实行过绩效考核，不知道员工和部门负责人实际会怎么反应。

   4、经过这次写方案，还是理出了一点头绪，虽然我们的绩效不是什么KPI这种高大上的，但是确实也是符合我们实际情况的，现在来做KPI这种确实还不适合。

提问1:这个方案也是定性的，和以前的方案没什么区别嘛，你凭什么觉得这个方案推出来会更好？

   答：考核内容确实是定性的，和以前方案的区别在于这个方案规定了具体考核哪些方面而已，所以所谓的更好只是明确了实施方案、步骤、着重考核的内容。在专业水准上没啥提升。

提问2:绩效面谈的意义是什么？绩效不好才做面谈，你觉得合适吗？

   答、这个应该是和背景有关的，因为出发点决定，这个考核更多的功能在劣汰，而不是优胜。所以我个人觉得这个方案激励性不足，执行起来员工心理会有负担。

   对于绩效面谈，目前来看最直接的功能就是保留员工不胜任的证据。

提问3:对于考核方式，你们实行的是月初部门主管分配本部门的任务及责任人，责任人制定个人工作计划，然后月度根据月初的实际情况负责人进行评分，感觉这种绩效指标的设定和绩效考核评分主观性太强，怎么去界定指标的可行性和考核评分的公平性呢？

   答：如之前所说，老板对部门负责人的任务考核不会太严格，所以我们对部门的工作目标是没有衡量标准的。另一方面部门负责人分配任务是主观的，我们只能对已经提列的任务进行考核，这期间是否有遗漏，很难第一时间反应出来。再者，评分是按照完成的时间节点来算的，即在承诺日期之前完成及ok，这一点相对客观；但是对于完成质量，是主观的评价。综上，此考核方案的实施对部门负责人的要求非常高，既要实事求是的分配任务，又要客观的评分，所以很难做到完全的公平性。

提问4:你的这个评分表是拿来用在公司各个部门各个岗位的吗？在实行绩效考核方案制定前有没有和各部门进行讨论并培训他们怎么去根据绩效smart原则去给每个员工设定绩效考核指标？还是单纯的自己部门制定了此方案就进行了实施？

   答：这个绩效考核只针对非销售体系，销售的直接按业绩考核。上周有开会培训考核方案，这周各部门会安排培训员工。培训内容主要是考核的流程：月计划、总结、评分标准。设定指标只涉及任务分配，任务完成即完成考核。相当于我们是没有类似达成率这些指标，就是按照任务数量考核的，期间穿插个人素质和提升的考核。

提问5：这个方案是部门老大要求弄的，你说的老板不会按这套去考核中层管理，那么这个方案是没有提前征询到老板的意见和认可？

   答：我们老板对于我们部门基本处于放羊的状态，他需要的就是识别出不行的人然后淘汰，至于方式，只要我们拿出方案去报备就行。目前他是认可这种方式，但是基于我的经验，他是不会按照这个去考核部门经理的。

提问6:这些绩效指标的考核依据是否清楚？有没有相应的数据、表单来支撑？

   答：工作业绩的部分是有依据的（工作计划和总结）。但是基本素质和企业文化这一块是没有数据的，我们有要求部门负责人在打分的时候需要给出相应的案例，比如，你打2分，那这2分是否有相应的案例可以佐证。

小伙伴建议：

1、我分析，98在事件过程中处于较为被动的状态，基本上是按经理的思路在执行。执行本身是没有问题的，但执行归执行，工作外对这件事本身需要有一些自己的思考、模拟及推演。

我们可以推演出一些情况，每个月各部门负责人在分解计划的时候，以他们的能力和个性，会分解成什么样子。分解计划后，每天还是每周还是每月来记录工作计划的完成情况，记录好了如何评分，诸如此类，等等

3、虽然绩效考核是为了顺应公司发展，但目前所设置的考核项目等不够明确，根据我们公司的实际经验很可能流于形式，所以应该在考核上有更多的思考去完善。实施绩效考核其实是要有比较合理的工作分析，目标分解，考核指标，以及管理人员，中高层的配合才有可能实施顺利，所以建议98可以更深入的去了解一下公司各个岗位。

4、绩效指标的定义可以根据公司的实际情况进行一些数据的收集，比如沟通在工作中的影响程度，用的频次等，以此来判断是否有必要设置这个指标，权重应该又是多少。尽量把各个指标量化，考核的时候避免主观化

内容二：

编号：30

公司背景：传统金融与互联网金融集团

分享主题：薪酬数据的收集

事件背景：

    1、公司的财富公司属于私募型的民营企业，因此，公司的主要以业务人员为主。相应的，对于业务人员的薪酬划分就显得相对重要。

    2、财富公司成立之初，公司对于薪酬以及绩效并没有一个十分明确且与市场水平相匹配的制度。基本上制度是由财富公司的领导人自行决定。

    3、在按照现有制度执行的过程中，公司发现，整个财富公司属于亏损状态。

    4、 因此现阶段需要对公司的薪酬体系，绩效提成方案，甚至是人员的配比上进行调整。公司人力资源部经理要求我对行业内同类型的公司进行薪酬及人员配比等数据的收集。

任务目标：收集五家同类型公司的薪酬数据、业务人员层级划分、以及业务人员与职能人员的比例分布

行动过程：

    1、找混混收集数据：寻找与我们公司性质类似的混混所在的公司咨询数据。问了51、老8。结果都不太理想，因为他们所在的公司与我们公司的性质差别比较大。

    2、寻找在与我们公司类型相近的金融公司上班的校友、朋友进行咨询：问到了两件公司，但由于薪酬属于比较私密的文件制度，只了解了一个人员性质的比例划分，以及一个很浅显宽泛的薪酬范围。

    3、找我们公司的业务人员进行咨询：访谈他们上家公司的薪酬制度，人员的比例情况。

    4、在人力资源群上找从事金融行业的人进行咨询：大多数人对于咨询还是很热情的给予了回应，但效果和前面的咨询相类似，并没有太大的一个进展。

    5、参加了同类型公司的产品介绍会：以非金融公司工作人士的身份与该公司的理财经理进行了一些咨询。问到了一些浅显的数据。

    6、在前程以及看准网上收集了一些2015年的深圳整体金融公司业务人员的一个薪酬平均值的数据。

以上的收集过程整体来说是很不顺利，因为没有拿到一个切实且具体的一些薪酬数据，以及薪酬的结构。这对于我们公司调整薪酬框架的指导及参考意义不太大。

    7、在公司风控部门同事的帮忙下，拿到了几家公司较详细的薪酬方案。自此，整个收集工作有了一个较大的进展。

    8、分析：1）对收集到的人员比例进行汇总求平均，这个平均值作为标准值将作   为我们公司的人员结构比例设置的调整作为参考。

              2）对收集到的薪酬数据进行分析，分析包括业务人员的职等、职级划分为几级最为合适，以及基本薪资的范围、绩效工资的范围定位多少合适。分析的原则都是对各个公司相应职等人员的薪酬数据进行平均。

附图：

心理状态：

    1、 有很大的畏难情绪。觉得这件事对于自己来说有很大难度，没有相应的渠道及人脉

    2、 在收集数据的过程中，很有挫败感，因为我们的另一个同事在收集另一个分公司的薪酬数据时拿到了很详细的薪酬数据方案。这对我来说，是一种压力，同时也让我有非常大的挫败感。

目前结果：

    整体的薪酬数据已经收集完毕，已经发送个老大，暂时还没得到反馈。

经验或教训：

    1、 在这次薪酬数据的收集过程中，让我感触最深的一点就是人脉积累的重要性。我是一个不善与人交流，很慢热的一个人，在平时的生活工作中，我感觉我比较封闭，只与一些固定的少数人进行交流交往。这件事将会促使我改变。

    2、 人力资源的工作应该要走出去，走出自己的岗位，部门，一定要对公司的产品，公司所在的行业进行了解。

    3、 对薪酬数据的分析，只是以自己的理解进行汇总分析，对于薪酬的分析方法基本不了解，对数据的分析能力还急需加强。

问题1、你有了解另一位同事是通过什么途径拿到详细薪酬数据的吗？

答：1、同事之前是做招聘的，公司的很多业务员都是她招聘进来的，她对这些人员都比较熟悉，对于离职的人她也可以访谈到他们所在的现有公司的制度； 2、该同事的性格比较外向，工作年限也相对较长，认识的人比较多，很多给出具体数据都是出于私教层面。

问题2：行动过程的1、2、3都在表述同一个问题：咨询不到同行公司详细的工资标准和人员配备。请问行动开始前有具体的行动计划吗？为什么在一开始不分析好具体从哪些渠道获取资源？

答：在行动之前，计划好了要从这几个渠道进行数据的收集，因为这几个渠道是目前我能想到的几个渠道。只是在收集数据的过程比较不理想。另外就是这些薪酬制度，公司的人力资源者会比较熟悉，在收集信息的过程中，由于自身人脉的限制，找到相应的HR少之又少，另外要与我们公司性质规模相类似的人员就更加少了。

问题3：找你们公司员工咨询他上一家公司的薪酬制度，你怎么判定他信息的准确性？（据我招聘经验来判断，很多员工会相应抬高之前公司的薪酬标准）

答：这个问题是我在收集数据的过程中所没考虑到的，很好的问题。在实际操作中，我对于公司员工对在上家公司的薪酬制度的收集的信息，只作为参考，在分析的结果当中，并未运用到，不是因为我考虑到了你说的这个问题，而是，在做分析的时候，员工的给的数据比较宽泛，是一个大致的范围，而我们收集这个数据，是希望能收集到各个层级的业务人员相对应的薪资水平，基本工资及绩效工资的划分比例怎样比较合理。所以在对现有业务员的访谈的数据，只是起到一个参考及验证的作用。

问题4：你收集的薪酬汇总表里有绩效工资范围和平均绩效工资，你在汇总这两项数据前有对对方公司的绩效考核体系做了解了吗？要是不了解他们的绩效考核体系那汇总出来这两项数据的意义何在呢？

答：对对方公司的绩效体系不是很了解，了解到的信息的内容主要是包含表三里面有体现的内容，各个职级的业务人员他们的基本薪资、绩效工资、对应的业务量，以及相应的提点。汇总出来的这两个数据，主要是基于对各个职等的业务人员的平均基本工资以及平均绩效工资进行了解，相应的与我们公司目前的状况进行比对，好知道我们公司目前业务人员的工资设置是否合理，并根据这个平均值进行相应的调整。

问题5：行动过程中1、2、4、5、6是外部信息收集，3、7是内部信息收集，从结果、收集方法比例看内部信息收集的效果更好。为什么行动前没有相应计划，根据收集信息的难易度优先考虑收集方法。

答：方法三是对内数据的收集，也确实对内数据的收集教容易，但对内的数据的收集只能作为一个参考，因此主要还是以外部信息的收集为主，这样的参考价值会比较大。另外，方法7实质是属于外部信息的收集，只是通过了公司内部人员要到了外部数据。另外，在行动前，并不知道通过哪个渠道收集来的数据的效果会更好，所以没有办法进行优化排列，只是在收集的过程中，一种方法的失败，尝试去另一种方法，把多种方法渠道收集出来的数据进行汇总整理。

问题6：绩效工资是根据分配任务做到业绩来获得的，跟公司战略、团队任务相关，虽然是同类型公司数据，但是战略，任务不同所收集来的数据可参照的意义是什么？

答：私募型的金融公司，大多的运营模式都是通过募集资金，然后把募集来的资金通过投资的进行投资，包括放贷、投资楼市、股市等进行资金的利用。但对于募集端而言，资金的提点，基本上都是公司自行定义的提成比例。另外，在表三中，有各个公司，且各个募集额对应的提成点数，因此，我认为这个数据对于我们公司而言是有参照意义的。我们公司在未来的薪酬、绩效工资、提点设计时，就可以参照行业的水平来设定相应的标准。

建议：

1、收集薪酬可以向内部的中高层管理者，因为他们在上一家单位一般也担任管理职责，了解到的信息会更多。普通员工也许对以前的薪酬体系了解都不全面。再者管理者的信息一般都会可靠一些（虽然不排除有故意提高标准以谋求私利的）