上周我们说了,对老板的决定,当我们改变不了时就要全盘接收全力以赴。老板要,绩效的成效,好办,就从老板最关注点上倒逼行为,先从结果上考核,再稳步完善基础。 一、清楚企业现状,老板最关心什么。 房地产行业,大家都知道由于国家政策调整,行业融资贷款比起以前更加不易;房产交易由于地域不同当地调控政差异,人们对许多投资行为是买涨不买跌,相对市场比以前更加理性,资金回笼较以前增加了难度。那么,现处公司当前要务是立项的资金筹措困难,还是当下项目的进度进展缓慢,更有房屋出售率的达成,还有现有物业公司的服务水平保证。分清当下要务与常规业务,解老板之所急。 二、全公司造势将进行全面标准化流程制度管理,人人思想上把弦。 分别进入各部门,造势公司将进行完善的规章制度流程管理,人力部将在一个月内完善基础人事管理制度,考勤、加班、休假、入离职流程,随后形成培训体系、薪酬体系与绩效体系供大家讨论。 三、同时在公司当前最紧要的老板最关心的部门进驻,将该部门业务当主要矛盾来抓。 先借老板的力量,以适当的方式下达公司对该部门的期望:或者以部门会议老板参与,或者假借老板之口召开部门会议,将当前公司希望该部门达到的目标形成上下统一。然后与部门经理单独协商从该部门和人力部门一起试行绩效考核,指标在员工中先行拟定两个,一是行为,二是业务指标。部门员工行为与业绩七三开,部门经理六四开。先行从现有工资里划出一部分三成、经理四成作为绩效工资。这种方式员工很有认为是扣工资的嫌疑。但是,指标活的,先期试运行完全可以将指标适当低一点,让员工可以完成目标,甚至拿到超目标绩效。 咱们的目的是要有成效,员工在实施绩效考核后,无论在目标达成上还是在日常行为上,需要一个监管与考核实施,数据传递与目标的拟定两个环节。先期在流程上完善,在目标制定上征求多方意见,保持先期稳定、中期激励后期加强的原则。 四、完善基础工作,确定各部门各业务流程,确定各部门各岗位职责。 这项工作先期可放至各部门,人力部拟定统一的表格,制定统一的填表规则,发至各部门各岗位填写。人力部收集。在上述第三点涉及的部门,同时进行该项工作,但是人力部在工作重点与先后策略上倾向与主要矛盾点,重点确认该部门岗位流程,完善指标库,对先期进行的考核标准与公式进行微调。当各职位确认下来,组织各部门各岗位各流程间进行确认,建立完整的指标库,根据当期工作重点抽取指标进行模拟考核。 这其中涉及培训,对整个绩效的说明与流程的把握。对管理者实施绩效的沟通培训。 其实,老板的要求从来不是凭空来由,只是我们要清楚老板当下要解决的问题与今后要达到的目标,重点突破再行完善,先看到结果再实施基础,看你三十六变了。
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