来源：培训经理指南（公众号ID：learningeasy）

作者：南哥nange

字节跳动CEO梁汝波，在2024年第一次全员会议上，做了主题为《始终创业，逃逸平庸的重力》的发言，并非常犀利的指出，抖音集团存在的问题：

一个需求，一开始评估要 1000 人天，深入问之后发现只需要 15 人天。

有候选人说面试体验不好，说我们的面试官很骄傲，下判断很武断。

梁汝波对这些问题做了归纳总结，并做了一个理工男的浪漫想象：公司发展到一定程度，就像航天器的飞行，如果达不到某个速度，就会被地球重力的吸引而掉落。

梁汝波认为：组织也是类似，随着自身发展自然会出现一些低效、迟钝、标准低等现象，如果不努力去克服的话，就会被“拽”成一个平庸的组织。

假设这个问题是字节跳动的战略问题，假设你是抖音集团企业大学的负责人。公司希望你设计一系列的培训项目，能够承接公司的这个战略，请问你会如何设计这个培训项目呢？

接下来我们从两个视角，来看这个案例：

01 微观角度

可以针对CEO提出的两个具体的问题，展开针对性的分析：

（一）需求评估耗费1000人天的问题。

针对这个问题进行深度研究，了解导致这一问题的根本原因是什么？这里可以采取复盘的方式，发现背后的原委，然后通过抽象思维，找到导致问题的根本原因，再盘点其他的业务线是否有同类的问题。

然后设计相关的课程，在全公司内进行普及，这些课程可以是线上的课程，也可以是线下的课程。

（二）招聘团队骄傲与武断的问题

针对招聘团队有骄傲倾向及决策武断方面，这是一个显性的问题，可以采取的人才发展策略包括：

1.1 需求诊断

针对面试问题进行分析：是HR面试官，还是用人部门的面试官存在的问题比较多。

如果是前者的问题，针对招聘岗的同学进行全面的线下集训；如果是用人部门的面试官带来的问题，则采用线上及线下混合式的培训逻辑，并增强全体管理干部的领导力（在面试场景中暴露的问题，一定会在工作场景出现，因为人的行为习惯在熟悉的环境中会保持惯性）。

1.2 工具策略

面试满意度评价体系，所有参与字节跳动面试的人都会收到一条满意度的评价，涵盖对职位、公司的品牌认知、面试官综合素养、面试流程的满意度评价，并收集面试者对面试全流程的意见反馈。从而绘制面试体验图，能够让面试者在每个“触点”都能获得最佳体验。

1.3 制度策略

将面试满意度作为招聘团队的KPI重要考核指标之一；对于用人单位的面试满意度评价作为领导力及综合管理能力的评价指标之一。

02 宏观角度

对标研究全球科技及互联网公司的发展模式，从OD\TD\LD的角度全面诊断组织管理的问题，特别是针对谷歌、微软、亚马逊、IBM、Apple等老牌科技公司进行对标。相信上述公司曾经出现过的问题，在字节跳动、腾讯及百度等公司都会出现。

在这里最值得参考的是两家公司，一家是谷歌的氧气计划，而另外一家则是微软领导力变革：

谷歌公司在2019年的氧气项目中，最有意思的是：谷歌希望通过研究去证明，一家真正聪明的公司，中基层管理者并不重要（It's not every day you learn of a really smart company setting out to prove that managers don't matter. ）

但是有意思的是：氧气计划恰恰证明了，管理者（中基层）对组织发展的重要意义与必要性。

在“氧气计划”中，Google交叉分析收集来的10，000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯” （后续为大家专题分享）。

另外一个典型的案例，就是微软的CEO纳德拉，用成长型思维完成了组织变革，带领微软重回巅峰。

从谷歌、微软等公司的案例，结合过去20年培训师的职业生涯，对比传统行业、外资公司及科技互联网公司，我们可以得出一个相对清晰的主观结论：

任何大的公司，是不可能再重新回到创业的状态（这是基本事实）。

就好比对于99%的成年人，不能再回到儿童时候的纯粹，这是一个不可逆的过程，回到创业心态，只能是创始人对过去的一种怀念以及对创业心态的一厢情愿（没有经历过创业团队的人，怎么具备创业心态呢？还是创业心态就是加班，拼搏？）。

在这里需要思辨的是：

创业模式及心态，是最佳的组织模式吗？

毕竟95%的创业公司都很平庸，而成功的企业，也往往会存在幸运者偏差，在一定程度上也是时代红利的结果，是不可复制的。

所以，对于互联网公司渴望创业心态的这一思维模式，可以更深层次地追问：我们要求员工有创业心态，要求的到底是什么？创业心态的本质是什么？

所以在承接抖音集团CEO管理诉求的时候，我们需要带着思辨的思维，从以下的三个维度寻找突破点：

2.1 组织维度

如何用OD视角摆脱地心引力的组织形态是什么？

这里可以从组织战略实现的关键要素进行分析，从影响组织以及战略目标的6个关键要素进行分析，在变量上做出调整，才能加大组织发展引擎的推力。

实际上谷歌、微软、IBM、Apple、特斯拉等公司会有很多启发，为什么领先全球的关键创新大部分来自硅谷呢？硅谷的文化有哪些是值得借鉴的？给我们带来的启发是什么？

在中国的互联网公司的组织战略中，是追求不断的攻城略地，拓宽行业边界（外卖、金融、团购、共享单车、社交）这些应用级的业务，赢家通吃？还是聚焦每个领域做深护城河，有改变世界的梦想与使命？

2.2 管理维度

是否全面发展各个层级的领导力，让管理成为公司发展最重要的驱动力。在我们的商业观察中，我们发现：几乎所有的业务问题，都与管理者的决策及行为方式有关，甚至所有的业务问题，最终都要落实到管理决策上，因此，一家公司的综合运营效率与这家公司的综合管理水平成正比。

甚至我们会认为，字节调跳动1000人天评估需求这个案例的本身，不是沟通问题、不是员工问题，而是一个管理问题，是有很大的机会通过领导力发展，去系统地改善此类问题的。

2.3 文化维度

目前的内卷文化，是否能够在科技拐点的时代，高效的创新？在这里依然可以借鉴谷歌等公司的理念。在10多年前谷歌有一个非常经典的案例，就是到了下班时间，所有的员工必须下班，并且不可以带电脑回家（不能将工作带回家），结果谷歌的这一决策不仅仅没有耽误工作，反而让工作效率提高了。

在我们20年的培训经历中，我们对数千名的学员观察中，发现很多公司存在的普遍问题是：

员工做的太多，深度思考的太少；

很多公司没有做好经验的积累及知识的管理，人一换很多事情都是从头开始，从而导致很多工作，都是低水平的重复，特别是在类似字节跳动这样高人才密度的公司，这些低水平的，缺乏深度思考的工作，其实是极大的组织浪费。

这是国内公司看似发展很快，但是在创新与组织能力方面，与全球顶尖公司存在差距的重要原因之一。

写到这里你会发现，假设上述的方案（没有做任何的信息输入及调研的纯理性分析）是对的。那么，也就可以得出一个结论，培训在这个过程的直接贡献非常低，也就是说：

培训无法直接承接组织战略

培训能承接的是TD人才发展策略，TD承接的是OD策略，而OD才能够真正的承接公司战略。所以，用培训承接战略，只不过是培训人的一厢情愿罢了，如果真的要承接战略，也要先去理解OD及TD的基本逻辑。

那么，是否按照这样的逻辑去思考，定这个方案是是否可以承接抖音集团的战略了呢？ 这还要看你的思路是否与CEO的思路是一致的，以及如何影响决策人。

其实在梁汝波的发言中，已经提到了解决问题的基本思路，他希望从三个方面为抖音集团获得加速：

-精神层面：打破自满，提高标准，要有危机感，始终创业的心态；

-制度层面：加大绩效与激励的区分度；

-人才层面：持续提升人才密度，尽最大努力保留与吸引优秀人才。

显然，在字节跳动，CEO对培训并没有什么太大的期望。所以字节跳动与大部分互联网公司的培训土壤，都不是那么的肥沃。

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