摘要：做HR一定要记得人力资源管理的最终目的，不是人力资源管理本身，而是促进企业效益的提升。提升企业员工效能也只是为企业效益提升服务。
要想让企业组织、业务领导都能重视人力资源管理，你需要与他们目标一致，并站在一起。
HR形同虚设？——还没有找到HR位置在哪
——定位不够清晰，执行不会到位
（如何拉回HR的聚光，可直看第三点）
学习思维：
1、做人力资源管理一定要知道自己的位置在哪里。有时老板与领导可能都不知道，但你自己一定要清楚。
2、HR的价值从来不是展现自己的专业技能，而是要能帮助企业实现效益的提升。因此，如何去帮助企业的业务、管理都能实现更多的效益就是我们应该一直在想的事情。
本文内容：
一、在人力资源管理中的两个价值理念
说到做人力资源管理，我们就时常会想起别人说的：人力资源管理？打杂的吧？
因为打杂的结果出现，所以在前两年才会有老板说要将人力资源部给炸了。
要知道，企业了给你专业待遇你却回老板个打杂的结果。老板会心甘？
因此，一个专业的HR在专业的岗位上，一定要做出专业的人力资源管理。这是价值之一，这是属于HR的技能价值。在力资源业务上表现出专业的素质，做出专业的结果。这是HR应有的基本价值。
而在企业的发展中，很多人都看不到HR的价值到底在哪里。一个HR就算是将招培用留离等人力环节，将人资六大模块，甚至是将三支柱都能做得好理得顺，甚至分说得清清楚楚。
但很多时候，很多人，还是觉得HR部门只是一个消耗型的管理部门。说HR只是在维持组织运转的一部分机能而已。
这时的HR，在他们眼里，也只是一个专业的工具人。在做出其应有的基本价值。
因为很多老板其实并不在意HR实施的人力资源管理够不够专业，他们的目光始终都是盯在能给企业直接来效益的各业务部门上。
因此，要通过人力资源管理促进企业的效益提升，才能让人力资源管理得到老板的关注。这就需要HR的人力资源管理在专业这个基本价值上，要具有第二个价值点，着力业务部门实施人力资源管理，为提升企业效益贡献价值。
这要求做人力资源管理的HR，要突破专业技能落地就是价值的概念，要将自己定位为给组织打造效益团队的位置上。即：真正的围绕业务部门的业务提升做人力资源，而不是只将你的工作岗位做为展现你的专业技能的舞台。
如果只是将HR岗位做为你表现HR专业的平台，这其实与为做绩效管理而做绩效管理是一个概念——没有找到位置的形而上学，也就只是一种表象文化（只光无热）。
因此，做人力资源管理，我们不仅要具有专业的本身价值，还要能通过专业实现在组织业务效益提升上的价值。
很多时候，我们总是在说要贴近业务做人力资源管理，却总是说不清这是什么道理。就是上述认识不到位的原因了。
二、HR如何在企业发展中不忘初心做人力资源管理
HR的初心是什么？
就是上述的第二种价值定位——是给企业创收服务的。
专业的做好企业的人力资源各项事务的管理只是你在岗位上的基本价值。这是属于能在企业呆下去的基本要求，只是一种基本价值。
但正如做招聘不能只看眼前，更要眼观未来一样。企业对HR的要求，也同样渴望能在HR岗位上做出价值的突破。
因此，围绕企业发展需求，做好基础工作，实现价值突破，就是HR应该持有的一种人力资源管理思维。
因此，这需要HR能跟随企业的发展战略，依据企业的发展状态，既做好适配的人力资源管理内容，也要匹配业务现状，努力为业务发展做出贡献。
但一定要注意：
企业发展阶段或者状态的不同，对于人力资源事务的落地状态，不一定是越全面越细致越规范越好。而是要适应企业需求才是最好。
这就是高阶HR与平常HR的不同，他们做的人力资源管理，不是为了证明自己的专业性，而是服务企业发展需求。
比如：
同样做绩效管理，对于一个才诞生不久的小微企业来说，有必要做吗？
有必要。
但在绩效管理的目标上、项目上，却不一定要定得那么细，考核执行上也不一定那么严。毕竟人手少，很多人都是一人多岗，业务也因人的能力而不会太过细分。
做绩效管理为的是级别绩效提升，员工的能效提升。而不是为了证明你的绩效管理有多专业。
三、在以业务为中心的企业如何匹配实施人力资源管理？——如何凸显HR作用？
在企业诞生之初，始终都是以生存为第一要旨的。
因此，HR如何帮助业务能提升业绩、提升效益就是首要目标。而HR如何帮助企业实现增源降耗，提升企业的存活能力就是第二要务。
这就是企业前期，生存与发展这个大目标下HR要去思考的。
因此，所有人员围绕业务去工作，一切资源业务为先，都是正常的。
这时，我们HR要考虑的就是，我们能在这种业务为先的环境下，如何做出自己的贡献？让业务出来的成果中也有自己明显的成绩在内？
在前两天于“培训工作与企业文化如何支持业务？”话题中，我于《帮助业务部门，当然是做自己能做的》正好说到非业务专业的人员，如何来帮助业务人员提升业务能力的内容。
（所以，我一直觉得做话题与做分享都要有一定的逻辑性，好使话题与分享都具延续性，这样可以使对应的知识更具有系统性，更易理解其本质）
在该文中：
我认为：“一定要基于自己的长处来为业务部分去做提能减负。而这就是在围绕业务做人力资源管理”。
这也是为什么HRBP的概念能大行其道，但能真正做好HRBP的却少之又少的原因。很多所谓的BP都是到了业务环境中，也只想做个专业的自己出来，摆给大家看。
这业务部门需要吗？
不需要。他要的是能帮助他解决业务部门各问题的HR，这种HR才是HRBP。
因此，第二种价值定位，其实质等同于BP的价值定位。只是随着HR位阶不同，不同的HR专业模块不同，他们在业务帮助方向上会不同而已。
比如：
HRD要贴近其他业务总监 ，贴近总经理去当参谋，去人资决策，以匹配服务于业务需求，匹配适应企业发展需求。
而一个培训HR，自然就是要去搜集业务部门在业务能力上欠缺什么，自己应该找哪些内容，什么方式来培训他们，才能提升他们的业务战斗能力了。
....... ....... .......... ......
当然，其他的模块是同样道理。围绕业务需求去做匹配的管理和服务。这就是在企业以业务发展为中心时，HR能贡献自己专业，实现价值的地方。
小结：
做HR一定要记得人力资源管理的最终目的，不是人力资源管理本身，而是促进企业效益的提升。提升企业员工效能也只是为企业效益提升服务。
要想让企业组织、业务领导都能重视人力资源管理，你需要与他们目标一致，并站在一起。
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14楼 simplecat
HR的价值和定位是根据企业的发展需求和现状，贴近业务，与公司的发展目标和方向一致，利用自己的优势和长处，为企业效益的提升做服务。
13楼 谢剑军
企业发展阶段或者状态的不同，对于人力资源事务的落地状态，不一定是越全面越细致越规范越好，而是要适应企业需求才是最好
12楼 惆怅
HR工资本来就比较低，别太较真
尼弥西斯65671
@惆怅：工资低，那是价值低造成的
11楼 YOYO悠
没有HR，企业很多麻烦事就会浮现出来。
10楼 上层上品人事
学习了
9楼 冬至微寒
价值没有业绩来的真实
8楼 tyrawang
谢谢分享
7楼 江西博微
打卡
6楼 A阳光
但大多数小微企业的业务总，在人力资源方案决策时，用100%的业务脑思维，权利又总是大于BP，BP只能做零散的服务中找“专业最优化”，很难进行系统化布局。
5楼 大卡
阿东老师——
本篇文章来自阿东老师的分享。阿东老师是一位非常高产的老师，目前已发布1000多篇文章，大家可以点击老师头像订阅，也可以在评论区留言和老师多多交流哦~
4楼 心想事成的音符17072109
打卡了
3楼 MoonwalkerHUAN
HR的价值就是激活人才、赋能人才、提升人效，为企业战略加码。
2楼 樱桃小丸子09832
感谢分享
1楼 盖聂39099
确实是理论流也有点实操型